Формирование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности в условиях реструктуризации
| Вид материала | Автореферат |
- Основные проблемы и направления стратегического развития предприятий авиационной промышленности, 177.82kb.
- Формирование и развитие систем мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной, 401.84kb.
- Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации Игорь Николаевич Кузнецов, 108.4kb.
- Стратегия развития авиационной промышленности на период до 2015 года москва, 740.67kb.
- Основные проблемы поддержки эксплуатации авиатехники государственной и гражданской, 593.56kb.
- Розділ 3 Економіка підприємства та організація виробництва, 292.16kb.
- Корпоративной культуры становится все острее для современных предприятий, ее можно, 36.71kb.
- 1 Общие представления о реструктуризации угольной промышленности Каждая шахта проектируется, 2669.95kb.
- «реструктуризация предприятия», 173.64kb.
- Учебной дисциплины «Реструктуризация предприятий» для направления 080200. 62 «Менеджмент», 49.12kb.
Источник: выступление Министра промышленности и торговли РФ в Госдуме 27 .01.2010 г.
Происходит постепенный рост показателей.
Несмотря на то, что авиастроение в России рассматривается как важный инструмент обеспечения национальной безопасности и развития экономики, состояние кадрового потенциала нельзя считать удовлетворительным.
В авиапромышленных компаниях пяти основных мировых центров авиастроения работает немногим более 1 млн. человек. За последние годы численность большинства национальных авиапромышленных секторов остается практически неизменной. Среднее по миру значение показателя выработки на одного сотрудника отрасли составляет около 300 тыс. долл. на человека.
В российском авиастроении занято около 400 тысяч человек. Для российского авиапрома выработка на текущий момент составляет менее 30 тыс. долл. на человека, что на порядок ниже мирового уровня эффективности труда в отрасли.
Была сформулирована гипотеза о том, что развитие положительных тенденций в динамике корпоративной культуры позволит повысить управляемость авиационной корпорации, особенно в условиях неопределенности и нестабильности, которые складываются при реструктуризации предприятия. Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования промышленного предприятия.
3.Предложен алгоритм диагностики актуального состояния корпоративной культуры и проектирования нового типа корпоративной культуры, способствующего изменениям на предприятиях авиационной промышленности. Систематизированы социально-экономические факторы, отражающие взаимосвязь изменений в корпоративной культуре и лояльности человеческого потенциала как индикатора эффективности культуры предприятия авиационной промышленности.
Для анализа и оценки состояния корпоративной культуры предприятия авиапрома была разработана методика многоуровневой диагностики корпоративной культуры.
На первом этапе осуществлялась диагностика сложившейся корпоративной культуры с использованием типологии Ю.Д. Красовского. В ходе исследования сотрудники одного из предприятий объединенной авиастроительной корпорации - предприятия ОАО «РСК «МиГ» (342 человека: 54-сотрудники административно-управленческого блока, 288-сотрудники производственной сферы) заполнили специально разработанные анкеты.
Полученные результаты типа корпоративной культуры приведены в таблице 2.
Таблица 2.
Итоговые оценочные коэффициенты по типам корпоративной культуры
| Тип корпоративной культуры | Итоговый коэффициент, К | Оценка эффективности работы в данной ситуации | |
| Помогает работать | Мешает работать | ||
| 7,9 | 3,0 | 7,0 |
| 5,8 | 8,0 | 2,0 |
| 7,1 | 4,0 | 6,0 |
| 7,5 | 6,0 | 4,0 |
| 7,4 | 4,0 | 6,0 |
| 4,9 | 7,0 | 3,0 |
Полученные данные позволили представить типологический профиль
корпоративной культуры предприятия в графическом виде (рис. 4).
Рис. 4. Типологический профиль корпоративной культуры предприятия
Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура предприятия может быть отнесена к преимущественно автократическому типу. Вместе с тем, среди доминирующих ценностей присутствуют структурные элементы инновационного и технократического типов корпоративной культуры. Однако оценка эффективности работы или ожидания свидетельствуют, что наиболее привлекательной для современной ситуации будет сочетание: демократическая – инновационная – гуманистическая корпоративная культура. Задан вектор изменения.
На втором этапе производилась оценка восприятия корпоративной культуры сотрудниками предприятия.
Для анкетирования были выбраны две группы сотрудников предприятия: 54 сотрудника из состава административно-управленческого персонала и руководителей подразделений и 288 работников производственных подразделений. Сотрудникам необходимо было оценить важность каждого из тридцати предложенных качественных признаков.
После обработки первичных данных методом ранжирования были получены следующие результаты, демонстрирующие различия в восприятии ценностей корпоративной культуры работниками административно-управленческих и производственных подразделений предприятия (таблица 3).
Таблица 3.
Восприятие ценностей корпоративной культуры по их значимости
различными категориями персонала предприятия
| Важно для работников административно-управленческих подразделений | Ранг | Важно для работников производственных подразделений |
| Интересная по содержанию работа | 1 | Уверенность в завтрашнем дне |
| Процветание и успех организации | 2 | Зарплата |
| Полезность и важность моей работы для успеха организации | 3 | Забота организации о своих сотрудниках |
| Возможность проявления инициативы | 4 | Система поощрений |
| Приобретение нового опыта | 5 | Отношение к работникам со стороны руководства |
| Возможность обучения и повышения квалификации | 6 | Условия труда |
| Хорошая атмосфера в коллективе | 7 | Хорошая атмосфера в коллективе |
| Ощущение собственной значимости в коллективе | 8 | Социальные льготы |
| Возложенная на меня ответственность | 9 | Полезность моей работы для общества |
| Уверенность в завтрашнем дне | 10 | Эффективная организация труда |
| Уважение коллег | 11 | Интересная по содержанию работа |
| Эффективная организация труда | 12 | Полезность и важность моей работы для успеха организации |
| Техническая оснащенность | 13 | Уважение коллег |
| Зарплата | 14 | Отношение с руководителями |
| Престиж моей работы | 15 | Техническая оснащенность |
| Отношение к работникам со стороны руководства | 16 | Ощущение собственной значимости в коллективе |
| Условия труда | 17 | То, что организация российская |
| Полезность моей работы для общества | 18 | Престиж моей работы |
| Известность моей организации | 19 | Известность моей организации |
| Система поощрений | 20 | Приобретение нового опыта |
| Забота организации о своих сотрудниках | 21 | Возможность обучения и повышения квалификации |
| Возможность сделать карьеру | 22 | Близость организации к месту жительства |
| Участие в принятии управленческих решений | 23 | Возложенная на меня ответственность |
| Социальные льготы | 24 | Возможность проявления инициативы |
| Близость организации к месту жительства | 25 | Организация досуга работников |
| Организация досуга работников | 26 | Возможность сделать карьеру |
| Гордость за предприятие | 27 | Отношение с коллегами |
| Отношения с руководителями | 28 | Процветание и успех организации |
| Отношения с коллегами | 29 | Гордость за предприятие |
| То, что моя организация российская | 30 | Участие в принятии управленческих решений |
Так, для сотрудников административно-управленческих подразделений главным является «интересная и содержательная работа», в то время как работники производственных подразделений поставили на первое место по значимости «уверенность в завтрашнем дне», что свидетельствует о недостаточной информированности работников и ясности происходящих изменений, и «заработную плату». Вместе с тем, выделяются и общие позиции – «хорошая атмосфера в коллективе», «известность организации». Интересно отметить, что по сравнению с административно-управленческим персоналом работники производственных подразделений более высоко оценивают «полезность своей работы для общества».
Важность определенных ценностей для разных групп работников не позволяет выявить степень удовлетворенности корпоративной культурой. Здесь необходимо было определить коэффициент лояльности.
Корпоративная культура является вектором изменений, основными составляющими которой являются:
1)осознание высшим управленческим персоналом стратегической важности процесса реструктуризации, необходимости организационных изменений и управления корпоративной культурой;
2)достижение высокого уровня лояльности сотрудников к изменениям;
3)согласование интересов всех работников на основе интегрирующей, образовательной и стимулирующей функций корпоративной культуры.
В данном исследовании в рамках изучения корпоративной культуры рассмотрена лояльность как социально-психологическая установка, характеризуемая корректным, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, их действиям, к предприятию в целом; осознанным выполнением своей работы в соответствии с целями предприятия и в его интересах, а также соблюдением норм, правил и обязательств в отношении предприятия, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.
Важное значение лояльности сотрудников предприятий авиапрома обусловлено особенностями трудовой деятельности. К ним относят: в основе квалифицированный интеллектуальный труд с высоким уровнем специализации; труд носит коллективный характер с разделением полномочий; очень высокая ответственность, поскольку работа связана с новыми технологиями и безопасностью производства; спектр операций усложняется, внедряются новые технологии; большая часть информации относится к профессиональной тайне.
Сильная корпоративная культура в данном случае становится инструментом поддержания высокой лояльности человеческого ресурса. В свою очередь, можно предположить, что показатель лояльности может служить определителем силы корпоративной культуры предприятия.
Предприятия авиационной промышленности столкнулись с проблемой, когда наиболее квалифицированные, старейшие сотрудники не принимали организационные изменения, связанные с реструктуризацией. Большое количество производственных кадров (38% за последние 5 лет) уволилось. Решение о формировании новой корпоративной культуры, способной повысить уровень лояльности человеческих ресурсов и содействовать реализации намеченных амбициозных целей развития отрасли, было принято на уровне первых лиц руководства ОАО «РСК «МиГ», на базе которого нами проводилось научное исследование.
Разработанная методика, позволяющая определить состояние корпоративной культуры через комплексный показатель лояльности, была адаптирована к предприятиям авиационной промышленности. Для этого были взяты известные опросники лояльности и на большой выборке выявлены те факторы, которые формируют лояльность на предприятиях авиапрома.
В результате:
-методика позволяет измерять лояльность как совокупность удовлетворенности, вовлеченности и приверженности сотрудников;
-методика связывает лояльность с показателями корпоративной культуры: каждый фактор коррелирует с определенным бизнес-эффектом, что позволяет аргументировано выстраивать стратегию и политику, ориентированные на результат.
Цели проведения исследования лояльности – исследование позволяет реализовать эффективные действия, направленные на: формирование вовлеченного поведения сотрудников; повышение уровня активности и инициативы; определение актуальных ценностей; понимание вектора изменений корпоративной культуры; обоснование организационных мероприятий; достижение бизнес-эффектов, связанных с повышением лояльности. В итоге были разработаны 6 основных показателей, влияющих на лояльность, т.е. удовлетворенность, вовлеченность и приверженность сотрудников (табл. 4).
Таблица 4.
Шестифакторная структура лояльности
-
Л
О
Я
Л
Ь
Н
О
С
Т
Ь
УРОВНИ
ФАКТОРЫ
3.Приверженность
6. «верность» - вера в компанию, идентификация себя с компанией
2.Вовлеченность
5. «рост» - развитие, возможность роста
4. «цели» - достижение, рабочая атмосфера
3.«психологический климат» - уважение, поддержка руководства
1.Удовлетворенность
2.«удовлетворенность работой»- справедливость мотивации, удовлетворение ожиданий
1. «постоянство» - стабильность кадров (текучесть)
На основе разработанной шестифакторной структуры лояльности и результатов проведенных эмпирических исследований был рассчитан общий показатель, характеризующий уровень лояльности сотрудников:
L = (1 – T) + U + K + D + R + P , где
L – коэффициент, характеризующий уровень лояльности человеческого ресурса;
(1-T) – коэффициент стабильности, T- показатель текучести кадров;
U – коэффициент удовлетворенности работой в целом;
K – коэффициент психологического климата, межличностных отношений;
D – коэффициент вовлеченности в достижение целей предприятия;
R – коэффициент карьерного роста;
P – коэффициент приверженности сотрудников.
Все числовые значения коэффициентов определялись в результате обработки анкет по количеству участников опроса (s), только коэффициент текучести кадров рассчитывался по формуле:
, где ti – количество уволенных работников за i-период;
Si – численность сотрудников за i-период.
На основе метода экспертной оценки каждому фактору присвоен весовой коэффициент.
Результаты проведенного исследования и расчет коэффициента L для двух выделенных групп представлен в таблице 5.
Таблица 5.
Значения сводного и частных коэффициентов лояльности
| Исследуемые группы | 1-T | U | K | D | R | P | L |
| Административно-управленческие сотрудники | 0,89 | 0,6 | 0,9 | 0,24 | 0,39 | 0,61 | 3,63 |
| Работники производственных подразделений | 0,8 | 0,3 | 0,3 | 0,17 | 0,35 | 0,42 | 2,34 |
| Сводный коэффициент лояльности | | | | | | | 2,98 |