Основные проблемы и направления стратегического развития предприятий авиационной промышленности России. Анализ общего состояния предприятий авиационной промышленности и воздушного транспорта России Дрофа В. В., зам ген директора – директор по экономике и финансам, канд экон наук
| Вид материала | Документы |
- Анализ состояния сервисной системы технического обслуживания и ремонта авиационной, 139.65kb.
- Стратегия развития авиационной промышленности на период до 2015 года москва, 740.67kb.
- Основные проблемы поддержки эксплуатации авиатехники государственной и гражданской, 593.56kb.
- Членами Наблюдательно Совета нп «сап»; Председателями Комитетов. Для представления, 74.33kb.
- Формирование и развитие систем мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной, 401.84kb.
- Положение о проведении смотра образцов продукции "Российская мебель"., 34.2kb.
- Приказ от 20 июня 1994 г. N дв-58 об утверждении "наставления по технической эксплуатации, 2685.66kb.
- Формирование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности в условиях, 401.02kb.
- Федеральная служба воздушного транспорта россии приказ, 1712.67kb.
- Байбакова Е. Ю. аспирант Института проблем управления ран клочков, 201.36kb.
Основные проблемы и направления
стратегического развития предприятий
авиационной промышленности России.
Анализ общего состояния предприятий
авиационной промышленности и воздушного
транспорта России
Дрофа В. В., зам. ген. директора – директор по экономике
и финансам, канд. экон. наук
(ОАО «Омское моторостроительное конструкторское бюро»)
Переходный период для авиационного комплекса России по-прежнему характеризуется глубоким кризисом. Проявление политической воли со стороны руководства страны могло бы коренным образом изменить сложившуюся ситуацию. Речь идет о давно назревшей идее государственного регулирования работы авиационного комплекса в условиях рыночной экономики.
До начала 90-х годов уровень развития авиационной промышленности нашей страны обеспечивал ей прочное положение в тройке ведущих мировых авиационных центров (СССР, США и объединенной Европы). По продаже авиационной техники Советский Союз твердо занимал второе место в мире, уступая только Соединенным Штатам.
До начала перестройки в научно-технологической сфере нашей страны работали около 1,5 млн ученых, в основном в прикладных институтах, включая НИИ министерств, ориентированных на военные нужды, тогда как в АН СССР – только 3 % всех ученых страны. Такая концентрация научного кадрового потенциала позволила Советскому Союзу в отдельных технологиях выйти на мировой уровень, прежде всего в материаловедении, обработке металлов, ядерных и космических технологиях.
В результате дезинтеграции СССР было утрачено, по некоторым оценкам, около 30 % промышленного потенциала ОПК. В результате стихийного перехода к рыночным отношениям в 1991 г. ряд министерств были ликвидированы.
В целом за десятилетний период, последовавший за перестройкой, в РФ произошел резкий спад производства авиационной техники. Производство военных самолетов по сравнению с 1991 г. уменьшилось в 17 раз, военных вертолетов – в 5 раз. Задолженность только МО России перед предприятиями и организациями авиапрома за выполненные ими работы по государственному оборонному заказу составила более 2,6 млрд рублей, более чем в 2 раза уменьшилась численность работающих в отрасли. Производство гражданских самолетов сократилось в 12 раз, вертолетов – в 8 раз. Резко снизился технологический уровень производства: свыше 90 % станочного оборудования не обновлялось уже более 20 лет. Нуждалось в замене или модернизации 60 % оборудования. Низкими темпами велось обновление экспериментальной базы авиапрома, достигшей свыше 80 % износа, что приводило к нарастающему отставанию от мирового уровня по ряду работ в области создания, технологии производства и испытаний авиационной техники.
Стабильный рост объёмов авиаперевозок ведёт к усилению конкуренции со стороны иностранных авиаперевозчиков и обострению ряда других проблем, которые необходимо решать российским авиакомпаниям и отрасли в целом. В этой связи можно выделить семь ключевых проблем, сдерживающих на данном этапе развитие российского воздушного транспорта (рис.).
Рассмотрим вторую проблему, изложенную на рисунке, – проблему морального и физического старения парка воздушных судов и отсутствие новых отечественных воздушных судов, отвечающих современным требованиям.
В начале 90-х годов прошлого века в мире произошёл технологический скачок в развитии авиапромышленности, который предопределил обновление парка воздушных судов подавляющим числом авиакомпаний мира. Российской авиационной промышленностью в период перехода к рыночной экономике этот этап был упущен. С 2006 г. на Западе вводится уже новое поколение воздушных судов, в то время как в России только начато неспешное внедрение самолётов предыдущего поколения.
Рис. Основные проблемы воздушного транспорта России
В 2004 г. в эксплуатации в России находилось 1 870 воздушных судов отечественного производства и 51 западного производства, при этом отечественной промышленностью было выпущено всего 4 гражданских самолёта с устаревшей системой их эксплуатационного сопровождения. В 2005 году по календарным срокам закончилась эксплуатация ряда самолётов Ту-134, а в 2007 г. подойдут к завершению сроки эксплуатации самолётов Ту-154. Это несколько сотен самолётов.
Анализ качества продукции военно-технического назначения
Обозначим основные проблемы качества продукции ВВТ.
Многие предприятия оборонно-промышленного комплекса (ОПК) к середине 80-х годов прошлого века обладали отлаженной системой обеспечения разработки, изготовления и контроля качества продукции, которая позволяла поставлять образцы вооружения и военной техники (ВВТ) на государственные (полигонные) испытания в соответствии с требованиями тактико-технических заданий (ТТЗ), программ обеспечения качества и надежности.
Основными причинами снижения качества ВВТ являются:
1. Моральное и физическое старение основных производственных фондов предприятий, в том числе лабораторной и испытательной базы, устаревшие технологии производства ВВТ, дефицит современного станочного и лабораторно-испытательного оборудования.
2. Использование для производства ВВТ устаревшей элементной компонентной базы (ЭКБ), низкое качество отечественных материалов. Утрата или прекращение производства части ЭКБ без создания их страховых запасов. Сокращение номенклатуры выпускаемых изделий электронной техники. Использование устаревших радиотехнических элементов и, как следствие, отсутствие элементной базы для ее ремонта.
3. Недостаточно активное внедрение компьютерных и других перспективных систем обеспечения качества продукции, электронных каталогов запасных частей и комплектующих изделий, материалов, инструмента, а также технологий информационной поддержки изделия (ИПИ-технологии), позволяющих отслеживать дефекты элементов, деталей, комплектующих изделий, узлов и продукции в целом на всех этапах жизненного цикла и обеспечивающих кардинальное повышение качества и конкурентоспособности ВВТ (состоящие на вооружении образцы ВВТ, как правило, не предусматривают автоматическую регистрацию данных по контролю состояния, оценке остаточного ресурса и текущей интегральной оценке надежности).
4. Недостаточная загруженность предприятий ГОЗ и, как следствие, мелкосерийность производства. Использование системы контроля качества, соответствующей условиям массового (крупносерийного) производства ВВТ.
5. Отсутствие обязательных требований на наличие у предприятия эффективно работающей, сертифицированной СМК. В развитых странах 100 % предприятий, выполняющих военный заказ, имеют СМК продукции, подтвержденную соответствующим сертификатом.
6. Отсутствие или несоответствие современным требованиям системы метрологического обеспечения качества ВВТ.
Имеющиеся на рынке импортные измерительные средства по стоимости недоступны для многих организаций ОПК.
7. Несоответствие нормативно-правового обеспечения качества ВВТ требованиям современных рыночных отношений.
8. Несоблюдение предприятиями порядка и правил разработки и испытаний ВВТ, установленных для принятия ее на вооружение (на снабжение, в эксплуатацию).
9. Недостаточный уровень объединения систем управления разработчиков и изготовителей ВВТ при их взаимодействии под единым руководством головной организации, а также авторского надзора с ее стороны на всех этапах жизненного цикла продукции.
10. Неудовлетворительная организация рекламационной работы, снижение эффективности работ по анализу и устранению выявляемых в ходе войсковой эксплуатации ВВТ конструкторских, производственных и эксплуатационных дефектов (несвоевременный анализ причин отказов техники приводит к тому, что предприятия не принимают необходимых мер для устранения выявленных дефектов и предупреждения их повторения).
11. Низкая эффективность контроля качества выпускаемой продукции и входного контроля комплектующих со стороны как ОТК предприятий, так и военных представительств (ВП), вызванная снижением квалификации и оттоком кадров контрольного звена, отсутствием прогрессивных методов организации контроля. Слабая заинтересованность сотрудников ОТК и ВП в конечных результатах работы.
12. Дефицит квалифицированных рабочих, инженерно-технических работников, специалистов по управлению качеством ВВТ, особенно системного уровня. Отсутствие эффективно действующей системы обязательной непрерывной многоуровневой подготовки, а также переподготовки и повышения квалификации специалистов в области СМК, контроля качества и приемки ВВТ. Слабый приток в организации ОПК молодых специалистов после окончания ведущих вузов. Отсутствие действенных материальных стимулов у конкретных работников за обеспечение высокого качества ВВТ.
Анализ кадрового потенциала предприятий
авиационной промышленности
Подготовка квалифицированных рабочих кадров для предприятий авиационного комплекса всегда являлась важным условием формирования кадровой составляющей потенциала авиационной промышленности. Сама система соответствовавших профессиональных технических учебных заведений была тесно увязана с нуждами промышленности.
Это касалось дислокации профильных учебных заведений, программы подготовки рабочих кадров, их социально-экономической направленности, включая создание атмосферы интереса к будущей работе на предприятиях авиационной промышленности, формирование чувства сопричастности к созданию новой авиационной техники. Этим стимулировался процесс постоянного обновления рабочих кадров и преемственности поколений.
Однако с начала 90-х гг. началась эрозия системы профессиональных технических учебных заведений, готовящих рабочие профессиональные кадры для авиационной промышленности. Прежде всего, это было связано с сокращением потребности предприятий в профессиональных рабочих кадрах, что, в свою очередь, было обусловлено резким сокращением производства авиационной техники. Полностью или частично было нарушено функционирование системы среднего профессионально-технического образования, которая готовила техников, лаборантов, токарей, слесарей, фрезеровщиков.
Так что за последние 10–15 лет произошло «вымывание» высококвалифицированной рабочей кадровой составляющей авиационных предприятий, достигшее почти двукратного уменьшения числа высококвалифицированных рабочих на предприятиях авиационного комплекса. И когда для некоторых предприятий отрасли в последние годы «забрезжил свет в конце тоннеля» в связи с появлением возможности выполнения государственного заказа или производственной кооперации с другими предприятиями отрасли, то из-за отсутствия трудовых квалифицированных резервов ни выполнять государственный заказ, ни участвовать в указанной кооперации предприятия оказались не в состоянии. Отсутствие стимулов и мотивации притока молодежи в профессиональные технические учебные заведения, готовящие рабочие кадры для авиационных предприятий, привели к отрицательным социально-экономическим и моральным последствиям, особенно в регионах, где авиационные предприятия являлись градообразующим фактором.
О важности кадровой составляющей, которая формировалась за счет технических специалистов авиационной промышленности среднего звена, говорит тот факт, что система средних специальных учебных заведений находилась в подчинении существовавшего до 1991 г. Министерства авиационной промышленности. Дислокация учебных заведений профессионального образования также была увязана с расположением предприятий авиационной промышленности, отсутствовала система разделения этих учебных заведений по региональному признаку, что отражалось на их материально-техническом статусе, а также на их финансовом и экономическом положении. Авиационные предприятия и высшие учебные заведения, заинтересованные в эффективной подготовке специалистов среднего звена, оказывали средним специальным учебным заведениям посильную помощь.
Однако за 10–15 последних лет произошел ряд изменений, отрицательно сказавшихся на работе средних специальных учебных заведений. Сократился прием в эти учебные заведения, что было вызвано резким уменьшением спроса на специалистов среднего звена для предприятий авиационной промышленности.
К сожалению, изменился и состав учащихся этих учебных заведений, уменьшилась доля тех, кто намерен связать свою дальнейшую судьбу с работой в авиационном комплексе. И это не удивительно. Учащиеся средних специальных учебных заведений, проходя практику на авиационных предприятиях, становятся свидетелями их бедственного положения и делают для себя соответствующие выводы.
Проблемы подготовки технических кадров среднего звена и рабочих кадров авиационного комплекса носят системный характер. Это проявляется в тех нетипичных случаях, когда благодаря успешной деятельности крупного градообразующего авиационного предприятия возникает потребность в квалифицированных рабочих кадрах и специалистах среднего звена. Высокая для данного региона заработная плата рабочих предприятия и технических специалистов среднего звена, перспективы стабильной занятости и обеспечения рабочих мест делают для молодежи привлекательными профессиональные учебные заведения и средние специальные учебные заведения, готовящие кадры для авиационного комплекса. Примером такого крупного градообразующего авиационного предприятия может служить совместное российско-американское предприятие ЗАО «Рыбинские Моторы-General Electric Aircraft Engins», учрежденное ОАО НПО «Сатурн» и американской фирмой General Electric Aircraft Engins. Это предприятие занято успешным производством газовых турбин авиационного типа LМ 2500 для выработки электроэнергии и перекачки газа, производством и модификацией авиационного двигателя СТ7 для самолета Су-80 и вертолета Ка-64.
Проблемными являются и вопросы преемственности деятельности средних специальных авиационных учебных заведений и высших учебных заведений авиационной направленности. Для многих учащихся средних специальных учебных заведений важным стимулом добросовестного отношения к учебе являлась (при высоком среднем балле в дипломе об окончании среднего специального учебного заведения) перспектива льготных условий поступления в высшее учебное заведение авиационной направленности – собеседование, тестирование вместо экзаменов. Но это положение, не закрепленное в правовом отношении, бывшее предметом договоренности между руководством высшего и среднего специального учебных заведений, оказалось временным и утратившим свою силу. Как правило, выпускники средних специальных заведений, став студентами вузов, со второго-третьего курсов учатся успешней тех, кто поступил со школьной скамьи. Это объясняется тем, что базовую специальную подготовку они уже приобрели на первом этапе профессионального обучения. Здесь мы подходим к более общей проблеме подготовки кадров авиационной промышленности, связанной с призывом в армию.
Большинство выпускников средних специальных учебных заведений успешно поступают в высшие учебные заведения, хотя и не всегда авиационной направленности. А выпускники, не поступившие в высшие учебные заведения (кроме выпускниц и освобожденных от службы в армии), подлежат призыву в армию. Из-за отсутствия правового регулирования по направлению технических специалистов среднего звена в вид ВС, соответствующий их гражданской специальности, отслужив два года в армии, они часто уже не возвращаются на работу в авиационный комплекс. Таким образом, материальный ресурс, потраченный государством на их подготовку, оказывается для авиационной промышленности невосполнимой потерей.
Стратегия развития предприятий авиационной промышленности
Стратегия развития российской авиационной промышленности определена утверждёнными Президентом Российской Федерации «Основами политики Российской Федерации в области развития оборонно-промышленного комплекса на период до 2010 года и дальнейшую перспективу», Федеральной целевой программой реформирования и развития оборонно-промышленного комплекса (ОПК) на 2002–2006 гг. и рядом других документов (далее сокращённо – стратегия развития ОПК).
В стратегии развития ОПК в качестве основного направления реструктуризации на этапе до 2005 г. было определено создание интегрированных структур с контрольным пакетом акций у государства. В частности, в авиастроении на первом этапе (до 2005 г.) создавалось шесть интегрированных структур в форме ОАО: МиГ, Туполев, Камов, Сухой, Ильюшин и Миль (здесь и далее наименования ОАО приведены в сокращённом виде).
Основным направлением реструктуризации на втором этапе (до 2007 г.) было определено образование на основе созданных интегрированных структур двух мощных авиастроительных комплексов: СВСК-1 (МиГ, Туполев, Камов) и СВСК-2 (Сухой, Ильюшин, Миль). Создание двух самолетостроительных комплексов определялось требованиями обеспечения конкурентной среды и недопущения монопольной концентрации активов авиапрома на уровне корпоративного управления.
Одним из важных и правильных, на наш взгляд, направлений стратегии ОАК является реализация института государственно-частного партнёрства, выстраивание качественно нового формата сотрудничества между государством и бизнесом, основанного на балансе общественных и коммерческих интересов.
Опыт развитых стран с рыночной экономикой свидетельствует о том, что негосударственный статус фирм, занимающихся производством авиатехники, побуждает их к борьбе за государственные заказы и потому является важным фактором развития этого сектора экономики и, следовательно, важным условием укрепления обороноспособности государства. Частные инвестиции могут и должны сыграть важную роль в возрождении авиапрома.
В основу любой стратегии должны быть положены конкретные количественные показатели, расчёты и прогнозы, подтверждающие правильность выбранного направления. К сожалению, в стратегии ОАК такие данные отсутствуют. Поэтому воспользуемся далее предположительными экспертными оценками отдельных параметров, которые в дальнейшем должны быть подтверждены или опровергнуты конкретными расчётами и найти отражение в стратегии.
В целом, основное направление реформирования и развития авиационной промышленности в стратегии ОАК продолжает линию, определённую ранее стратегией развития ОПК: объединение предприятий в крупные интегрированные структуры. Вопрос в том, каков рациональный уровень интеграции? Стратегия предусматривает формирование на базе всех создающихся в настоящее время интегрированных самолётостроительных структур отрасли одной Объединенной авиастроительной компании (ОАК).
Преобразование тех или иных отраслей в искусственную монополию под лозунгом глобализации, переноса конкуренции с национального на международный уровень, исключения параллелизма и дублирования является распространённым заблуждением и всегда ведёт к трём существенным отрицательным результатам: снижению здоровой конкуренции, неконтролируемому росту цен и замедлению инноваций. В условиях замедления инноваций неизбежно падает качество продукции.
Стратегия ОАК направлена на привлечение иностранного капитала и прогрессивных технологий в российские проекты, активное участие отечественных производителей в международных авиационных альянсах и не вызывает в этой части никаких возражений. Однако предлагаемый уровень участия иностранного капитала в предприятиях российского авиапрома содержит недопустимо высокие риски продажи активов западным конкурентам, явно не заинтересованным в позиционировании России как «третьего центра мирового авиастроения».
В результате приведенного выше анализа обозначим основные задачи стратегии развития авиационной промышленности:
1. Проведение в рамках частно-государственного партнерства четкой и реалистичной продуктовой политики, обеспечивающей достижение ожидаемого результата реализации Стратегии.
2. Формирование новой организационной системы, способной эффективно осуществлять политику создания и продвижения российской авиатехники на потенциальные рынки, привлекать необходимые для этого ресурсы и управлять ими.
3. Модернизация производственного, конструкторского и научно-исследовательского потенциала авиапромышленного комплекса.
4. Корректировка государственных программ и внепрограммных мероприятий в области авиастроения.
5. Внесение изменений в законодательство, снимающих существующие ограничения по реализации выбранного направления развития.
Классификация систем (подсистем) внутрифирменного
менеджмента и типизация компаний
Для специалистов, очевидно, что все указанные ниже системы (за исключением, может быть, первой) не являются полными моделями, устанавливающими четкие связи между целями (результатами) деятельности компаний и соответствующими средствами, ресурсами, процессами. Согласитесь, что было бы очень полезно иметь такую общую «матрицу» целей и средств современной системы внутрифирменного менеджмента, а также соответствующую систему регулярной оценки ее состояния и определения направлений дальнейшего развития. Мы поставили перед собой такую задачу, понимая все трудности ее выполнения. Для того чтобы иметь возможность более четко представить масштабы проблемы, спустимся на следующий, более низкий, уровень перечисленных систем менеджмента и попробуем там найти ответ на интересующий нас вопрос.
Предлагаем следующую классификацию систем (подсистем) менеджмента компаний в зависимости от их целевой направленности и ресурсного обеспечения. По крайней мере, нам не известны крупные инициативы в области менеджмента, которые не попали бы в указанную классификацию на данном уровне рассмотрения проблемы. Предлагаемая классификация является достаточно полной для оценки комплексности общей системы менеджмента компании.
1. По отношению к целям – стратегиям с учетом баланса интересов заинтересованных сторон (Resource Planning):
1.1. Менеджмент отношений с потребителями (Customer Relationship Management – CRM, Customer Satisfaction Index – CSI).
1.2. Менеджмент отношений с персоналом (Human Resource Management – HRM, Employee Satisfaction Index – ESI).
1.3. Менеджмент отношений с собственниками (Financial Management – FM).
1.4. Менеджмент отношений с обществом (Corporate Social Responsibility – CSR, Environmental Management System – EMS, SA 8000, AA 1000).
1.5. Менеджмент отношений с поставщиками и партнерами (Material Requirement Planning – MRP, Supply Chain Management – SCM).
2. По отношению к материальным, финансовым, информационным и временным ресурсам (т. е. по отношению к целям – средствам):
2.1. Логистика (Enterprise Resource Planning – ERP).
2.2. Менеджмент оборудования (Total Productive Maintenance – TPM*).
2.3. Финансовый менеджмент, менеджмент затрат (Financial Management – FM, Activity Based Costing – ABC*).
2.4. Информационные технологии и системы (Information Technology – IT).
2.5. Менеджмент времени (Time Management – TM, Just in Time – JIT*).
3. По отношению к различным аспектам (функциям) менеджмента:
3.1. Стратегический менеджмент (Strategic Management – SM).
3.2. Менеджмент проекта (Project Management – PM).
3.3. Маркетинговый менеджмент (Marketing Management – MM).
3.4. Менеджмент знаний (Knowledge Management – KM).
3.5. Инновационный менеджмент (Innovation Management – IM).
3.6. Менеджмент бизнес-процессов (Business Process Management – BPM).
3.7. Менеджмент коммуникаций (Communication Management – CM).
3.8. Менеджмент рисков (Risk Management – RM*).
Естественно, что все эти разновидности менеджмента (или их комбинации в виде систем более высокого уровня, типа модели совершенства ЕFQМ, ISО серии 9000 и т. п.) могут применяться компаниями с учетом их специфических особенностей или типа. Мы утверждаем, что существует (или должно существовать) определенное соответствие между ситуацией, в которой находится та или иная организация, и применяемой системой корпоративного менеджмента.
Интегрированная система менеджмента предприятия
Руководитель любого предприятия, занятого производством продукции, хочет он или не хочет, делает это осознанно или интуитивно, вынужден всегда управлять своим предприятием как единым целым, как системой. И менеджмент, который осуществляется в рамках этой системы, не может быть несистемным, вне зависимости от наличия или отсутствия тех или иных документов, которые в отдельных стандартах рассматриваются как непременные атрибуты системности менеджмента.
В последние годы заметно возрос интерес к созданию интегрированных систем менеджмента (ИСМ) на основе международных стандартов и использованию сбалансированной системы показателей. При этом неизбежно встает вопрос эффективности самих систем и их влияния на достижение основных целей деятельности предприятия
Согласно п. 2.11 ГОСТ Р ИСО 9000 – 2001, различные части менеджмента организации могут быть интегрированы системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы.
Интеграция систем менеджмента обеспечивает единый подход к их разработке, функционированию и проверкам, что приводит не только к удобству, но и снижению всех видов затрат и, прежде всего, трудовых.
Известно, что «интеграция» (лат. integration) – это процесс взаимного приспособления, расширения экономического и производственного сотрудничества.
Под «интегрированной системой менеджмента», – отмечает М. З. Свиткин, – надо понимать часть системы общего менеджмента организации, отвечающую двум или более международным стандартам на систему менеджмента и функционирующую как единое целое.
Формирование модели интегрированной системы менеджмента (ИСМ) осуществляется в зависимости от ряда действующих в конкретной ситуации факторов по одному из следующих вариантов: создание аддитивных – прибавление, получаемое путем сложения (ИСМ), когда к системе менеджмента качества (СМК), выполняющей роль базовой системы, добавляются системы менеджмента, либо создание полностью интегрированных моделей, когда все системы менеджмента объединяются в единый комплекс одновременно.
Специалисты в области менеджмента качества основой для создания ИСМ называют комплексы международных и региональных стандартов на системы менеджмента в таких областях, как качество, экология, промышленная безопасность и охрана труда, социальная ответственность. При этом непременно подчеркивается, что ИСМ в нынешнем их понимании не заменяют систему менеджмента предприятия в целом, так как не рассматриваются такие объекты управления, как финансы, персонал и др. С этой точки зрения именно принятие международных стандартов на системы менеджмента в различных областях является предпосылкой для создания на предприятии ИСМ.
Наряду с интересом к созданию ИСМ на основе международных стандартов в российских компаниях все чаще рассматривается проблема совершенствования общей системы менеджмента и возможность разработки и использования сбалансированной системы показателей. Как известно, данная система, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном, направлена на реализацию миссии и стратегии предприятия, трансформированной в конкретные задачи и показатели. По мнению авторов, система сбалансированных показателей (ССП) необходима для предприятий, действующих в условиях интегрированных бизнес-процессов, а значит, ее можно рассматривать как основу для создания ИСМ на предприятии.
Библиографический список
- Брусиловский, В. Е. Состояние воздушного транспорта России и проблемы законодательного обеспечения его деятельности / В. Е. Брусиловский // Воздушный транспорт – 2005. – № 5. – с. 47–63.
- Смоляков, А. В. Качество оборонной продукции / А. В. Смоляков // Стандарты и качества. – 2005. – № 2. – с. 12 – 15.
- Бонштейн, К. Кадровый потенциал российского авиапрома. Существующие проблемы носят системный характер / К. Бонштейн // Бюллетень клуба авиастроителей. – 2005. – № 7. – с. 47–49.
К вопросу стратегии развития авиационной промышленности России // Реформа авиастроения. – 2005. – № 5. – с. 18–30.