Основы tqm

Вид материала

Лекция

Содержание 8 Сравнение различных методов менеджмента Введение в учебную игру tqm

Подобный материал:

• Проблемы организации системы качества вуза. Стандарты исо 9000 или tqm? [Электронный, 1438.29kb.
• Experience of tqm principles and iso 9000 implementation in the Pridneprovsky region, 67.13kb.
• Описание курса Управление качеством ( Total Quality Management- tqm, 12.3kb.
• Курс семестр Всего зачетных единиц Трудоемкость дисциплины в часах, 33.63kb.
• 6. структура системы качества, 151.92kb.
• Информационная поддержка процессов жизненного цикла образовательной услуги, 19.25kb.
• Лекция 1 Понятие – качество для tqm, 2958.12kb.
• Учебное пособие посвящено вопросам, регламентируемым вузовским стандартом на курсы, 12.91kb.
• Концепция всеобщего качества (tqm) как национальная идея России Автор: эксперт, 152.67kb.
• Руктури вищої освіти, яка повинна базуватись на єдиній системі кредитних одиниць для, 121.71kb.

Качество

руководства — основа успешного вовлечения сотрудников

Как современный метод управления, ТОМ предусматривает использование по­тенциала по решению проблем и творческого потенциала сотрудников всех уров­ней иерархии для дальнейшего развития предприятия - особенно традиционно неиспользуемый потенциал сотрудников исполнительского уровня. Картина высо­коквалифицированного специалиста, который у входа на предприятие сдает свой интеллект, чтобы после работы взять его с собой домой для оптимизации своих личных финансов, ушла в прошлое на предприятиях, использующих TQM. На та­ких предприятиях управленческая деятельность, как например, постановка це­лей, планирование, управление, организация и улучшение, предоставляется в распоряжение исполнителям, специалистам и вспомогательному персоналу. В связи с этим в ряде случаев говорится также о самостоятельных действиях со­трудников.

На практике принцип повышения участия сотрудников в задачах управления по­зволяет, кроме того, на основе организации работы, ориентированной на команду, добиться создания службы по сбору предложений по улучшению и организации команд по улучшению. В связи с этим большое значение имеют такие методы менеджмента, как KAIZEN, статистическое управление процессом или кружки качества.

7.6 Уверенное руководство сотрудниками

TQM основывается на предположении, что коммерческий успех предприятия в большой степени зависит от поведения руководства по отношению к своим со­трудникам. Целью осуществления TQM является руководство самостоятельными действиями сотрудников в духе философии управления, принятой на предприя­тии, а также в духе политики, стратегии и целей предприятия. Управление стано­вится тем значительнее для коммерческого успеха, чем больше число сотрудни­ков, участвующих в дальнейшем развитии предприятия. Основное здесь следую­щее: чем лучше руководству удается сконцентрировать активность сотрудников на решение вопросов улучшения, тем быстрее предприятие достигает своих це­лей.

Качество поведения администрации, называемое также качеством управления, определяется из сравнения ожиданий сотрудников от поведения руководства и ощущений от фактического отношения администрации. На практике можно улуч­шить отношение руководства благодаря целенаправленным мероприятиям по развитию менеджеров. Эти мероприятия направлены на совершенствование сле­дующих способностей руководителей по уверенному и «сильному» управлению:

• Профессиональная компетенция;
  
• Методическая компетенция;
  
• Социальная компетенция:
  

- Возможность коммуникации

- Способность к критике и решению конфликтов

- Способность к обучению и изменению

- Образец поведения

- Способность решать проблемы и принимать решения


Методы менеджмента

Качество

7.7 Подготовка и обучение сотрудников

Способностям сотрудников и систематическому повышению их квалификации придается в TQM особое значение. Ведь для задач управления наряду с профес­сиональной компетенцией в значительной мере требуется методическая и соци­альная компетенция. Целенаправленные меры по дальнейшему развитию этих способностей создают предпосылки для участия сотрудников и качества их рабо­ты. Целенаправленные мероприятия по повышению квалификации являются в TQM инвестициями в дальнейшее развитие предприятия и, тем самым, в обеспе­чение долгосрочного успеха предприятия

На переднем плане при этом стоит обучение:

• общим методам и инструментам управления;
  
• методам управления и мероприятиям специфическим для поставленных задач;
  
• по развитию личности;
  
• мероприятиям по развитию способности действовать в команде.
  

К общим методам управления относятся, например, методы решения проблем и творческие технологии. Под методами управления для специфических задач, на­ряду с методами управления качества и экологическим менеджментом, необходи­мо понимать также специфические методы управления затратами, например, расчет затрат на процесс и Target Costing (плановые цифры издержек производства). Особое значение имеют методы управления проектом и процессом.

7.8 Выводы относительно термина TQM

Характерные признаки TQM можно обобщить на основе следующих элементар­ных терминов:

TQM как метод управления задает ряд принципов, которые оказывают объединя­ющую для всех видов деятельности по постановке цели, планированию, управле­нию, организации и улучшению помощь в ориентации. Принципы TQM косвенно описывают основные правила разработки системы управления, специфической для предприятия и ориентированной на качество.

Качество в рамках TQM необходимо рассматривать как промежуточную цель при достижении всех высших целей предприятия, включая удовлетворенность потре­бителей. Качество при этом касается, в первую очередь, качества управленчес­кой деятельности и, тем самым, косвенно качества исполнительской деятельнос­ти, процессов и систем.

Всеобщий/тотальный

«Всеобщий» означает, что TQM как метод управления учитывает все существен ные факторы успеха руководства предприятием: управление, процессы, удовлетворение потребителей, мотивацию сотрудников, квалификацию сотрудников,

также выгоды для общества. Определение стандарта также расширяется за сче включения в концепцию TQM таких факторов успеха, как средства производстваi отношения с поставщиками. Таким образом, TQM претендует на то, чтобы был целостным методом менеджмента, под крышей которого элементарные методы процедуры управления могут соединяться в концепцию интегрированного менеджмента.

«Всеобщий» означает также, что TQM опирается на все цели предприятия и, тем самым, на всю управленческую деятельность, охватывающую многие функции, а не только на те, которые прямо или косвенно касаются качества продукции и ус луг.


Большинство стремится оценить

8 СРАВНЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ МЕТОДОВ МЕНЕДЖМЕНТА

В исследовании «Сертификация закончена - мнение после» ее авторы Kamiske, Malorny и Michael показывают, что большинство предприятий заинтересованы в расширении мышления в направлении управления качеством и мероприятий, ле­жащих в основе сертификации.

(Источник: Kamiske, Malorny, Michael)

35% предприятий при этом не обязательно стремятся к стандарту, который пред­лагается американской или европейской премиями по качеству. Напротив, суще­ствует множество других ориентации и возможностей развития. Они находят свое выражение в различных философиях и программах предприятий и методах уп­равления.

Целью всегда является определение потенциала по улучшению и его ориентация нa дальнейшее развитие или новые разработки.

При таких подходах в происходящем на предприятии главную роль играют не от-делы или подразделения, а процессы и проекты. Идентификация процессов на­чинается с процессов, охватывающих важнейшие сферы деятельности предпри­ятия (ключевые процессы, производственный процесс, процессы на предприя-тии).

Какой философии и какой задачи будет придерживаться предприятие, зависит от перспективного планирования, культуры, актуальной ситуации и истории организации.

Какая ориентация с точки зрения партнеров по интересам будет предпочтитель­ней, показано на рис. TQG 1/13.

Kaizen, KVP

Это философия постоянного улучшения. Постоянные небольшие улучшения ве­дут к непрерывному процессу улучшения (KVP). Постоянно предотвращается:

• Muda = расточительство
  
• Muri = перегрузка
  
• Мига = отклонение
  

Методы Poka-Yoke применяются особенно в ситуациях, когда проявляются чело­веческие недостатки. Это означает «надежно от несоответствий», т. е. предотвращение или обнаружение на ранних стадиях несоответствий, причиной которых является человек. Этот метод позволяет сократить возможности человеческих заблуждений и, таким образом, разгружает человека.


Time Based Management

Время как фактор конкурентоспособности направлено на то, чтобы за короткое время создать наивысшую стоимость при наименьших затратах. При этом, преж­де всего, устраняются виды деятельности, не создающие стоимость, и сокраща­ется время циклов.

Существуют так называемые команды «Closed Loop Teams», в которые входят все эксперты и ответственные за принятие решений, роль которых в производ­стве продукции и оказании услуг значительна. Управление проектом берет на себя команда, которая принимает решения и исполняет их. Ответственность за общую работу несет руководитель проекта. Дополнительно имеются «Brearthrough Teams» («группы прорыва»), которые продумывают радикальное решение проблемы и сопровождают осуществление решения. Такая ориентация на количественный скачок сравнима с ре-инжинирингом. На рис. TQG 1/14 представлена оценка Time Based Management («менеджмента времени»).


Lean Management


Гибкие процессы

Lean Production («гибкое производство») сначала ограничилось производством (происхождение - фирма «Топота»), а затем распространилось на все сферы предприятия (Lean Management - «гибкий менеджмент»). Точка зрения относительно экономии времени и затрат, а также дифференциация на бесполезную работу и на создание добавочной стоимости с целью устранения процессов бесполезной работы, означают концентрацию внимания на «гибкий менеджмент». Для осуществления рационализации стремятся оптимизировать последовательность операций и процессов (стать гибче, стройнее).

Улучшение качества на всем предприятии, сокращение времени на разработку на основе одновременного осуществления инжиниринга и «гибких процессов» при непрерывном потоке материалов по принципу «точно в срок» (just in time) - все это компоненты «гибкого менеджмента» (Lean Management).

Используя принцип «точно в срок», можно минимизировать складские мощности и затраты, а также уменьшить время прохождения. В Японии это обеспечивается с помощью модульной обратной цепочки с табличками прохождения и принципа Холя (Hol) (Kandan).

Кроме того, «гибкий менеджмент» концентрируется на ключевых компетенциях, что при определенных обстоятельствах может, среди прочего, позволять расши­рять зоны поиска поставщиков. Ключевые компетенции должны быть восприняты заказчиками, предоставлять доступ ко многим другим рынкам и быть сложными для подделок конкурентами.

Re-engineering

Целью данной философии управления является радикальное улучшение резуль­татов путем нетрадиционного опроса, переосмысления и новой организации всей последовательности процессов на предприятии.

Ориентация на функции уступает ориентации на процессы; перекрестно-функци-ональные команды управления ориентируются на центральные процессы уста­новления производственных результатов. Менеджер становится ре-дизайнером, вносящим творческие изменения.

От него требуется:

• 
  Организация по-новому с точки зрения идеального планирования
  
  Анализ стоимости (DIN 69910) — Value Management
  
  инновационный (новаторский) подход, думать циклами (например, цикл продукции), перекрестное мышление;
  
• действовать глобально (масштабно), развивать активность на меж­дународных рынках;
  
• ориентация на потребителя, вместе с потребителем, для потребителя;
  
• размышлять с точки зрения дохода, а не с точки зрения оборота; владеть знаниями экономики и организации производства;
  
• проектные команды и сетевые структуры должны постоянно изменять свою конфигурацию, быть гибкими, быстро реагировать;
  
• умать как предприниматель (entrepreneurship);
  
• быть предпринимателем на предприятии (intrapreneurship);
  
• руководители проекта получают большие компетенции и используют это;
  
• иметь успех, а не быть правым; думать позитивно.
  

Организация процессов по-новому происходит с точки зрения идеального плани­рования. Творческое решение проблем не должно сдерживаться данными усло­виями. Для воплощения идеального плана в реальный не надо строго учитывать имеющиеся структуры.

Введение происходит сверху. Сотрудники не имеют возможностей участия в фор­мировании концепции мероприятия. По этой причине признание этих мероприя­тий происходит чаще всего в кризисных ситуациях.

Анализ стоимости - система решения комплексных проблем, которые нельзя представить в виде алгоритма или которые не поддаются полностью алгоритмизации. Этот подход содержит взаимодействие элементов системы, методов, процедур и менеджмента и учитывает взаимное влияние этих элементов с целью оптимизации результатов. Объектами анализа стоимости могут быть:

• изделия,
  
• услуги,
  
• средства и методы производства,
  
• организационные процессы и процессы управления,
  
• содержание информации и информационные процессы.
  

Локальный системный поиск и глобальный поиск (Single System Sourcing and Global Sourcing) Ориентация на потребителя

Экологический менеджмент




Целью является сокращение числа поставщиков. Выбираются лишь немногие, надежные и способные поставщики, с которыми заказчик развивает партнерство. Для обеспечения независимости от локального развития выбор поставщиков производится на мировом рынке (глобально).

Customer Focus - это, как правило, программы, которые нацелены на удовлетво­рение потребностей заказчика. Все процессы, оказывающие воздействие на по­требителя, находятся в центре интересов и перепроверяются с целью их оптимизации. Под успехом понимается, среди прочего, не только приобретение новых заказчиков, но и удержание старых (проактивных).

Ориентация процессов предприятия производится с учетом вопросов защиты ок­ружающей среды, т. е. на сохранение экологического баланса. Поэтому необходимо минимизировать загрязнение окружающей среды за счет уменьшения отходов, экономии энергии, организации вторичной переработки и сознательного использования сырья.


Интегрированная система менеджмента

Нередко фирмы, которые последовательно реализуют данные подходы, неожи­данно узнают для себя, что это не обязательно оказывается дороже, а наоборот, с этим связан потенциал экономии, так как процессы предприятия подвергаются новому основательному переосмыслению. Кроме того, это положительно сказы­вается на их репутации в обществе.

Интегрированная система управления - это система управления, которая с точки зрения расширения имеет много общего с системой менеджмента качества. При этом различные системы управления строятся не рядом друг с другом, а интегрируются в одну всеобъемлющую систему (General Management System - Общая система управления).

1. 
   Групповая работа Профиль фирмы «Startech»
   
   ВВЕДЕНИЕ В УЧЕБНУЮ ИГРУ TQM
   

Групповая работа: Деловая игра «Startech»

Фирма «Startech» во время высокой конъюнктуры имела хорошую долю рынка, удовлетворительную прибыль и полное отсутствие особенных технических проблем. Три года назад оборот вырос до уровня 120 млн. ДМ. Сегодня он составляет только 90 млн. ДМ (падение стоимости ежегодно 3%).

Фирма «Startech» в первую очередь изготавливает электронную продукцию, соответствующую среднему уровню требований. Клиентурой фирмы являются как промышленные потребители, так и частные конечные потребители. В течение многих лет техника оправдывала себя, т.к. потребители были довольны и уровень рекламаций находился в обычных пределах.

Два года назад общий экономический рост замедлил темпы, при этом оборот заметно снизился, а прибыли упали значительно. Объем заказов составил лишь 60% от бывших заказов, несмотря на то, что Конрад Штарке, владелец и управляющий фирмы «Startech», лично занялся заказами и привлечением новых потребителей. Его предприятие должно за счет постоянного повышения оборота достигнуть еще лучшей позиции на рынке.

Чтобы снизить давление стоимости, он охотно принимает рационализаторские предложения со стороны руководителя производства и инвестирует в развитие техники и новые машины в рамках своих финансовых возможностей. Кроме того, в зависимо­сти от ситуации с заказами и по согласованию с Советом предприятия смогли произвести необходимые изменения в кадровых вопросах. При необходимости, в короткий срок были приняты новые работники, т.к. это допускал рынок рабочей силы в месте расположения этого предприятия.

Однако прежних технических и организационных мероприятий было уже недостаточно для того, чтобы уверено выстоять на рынке. Служба сбыта так же информировала об оптовых потребителях, которые аннулировали заказы и шли к другим поставщикам, предлагавшим по-видимому более выгодные цены. Другие потребители снова были недовольны из-за ошибочных поставок или повышающегося числа отказов продукции.

Конрад Штарке забеспокоился о дальнейшем развитии своего предприятия, которое он принял много лет назад от своего отца с хорошим коллективом сотрудников и надежной организацией предприятия.

Несмотря на ухудшающуюся экономическую ситуацию, до сих пор не было никаких затруднений с инвесторами. Оборотные средства были завышены из-за слабого сбыта готовой продукции, однако оборачиваемость финансовых средств доставляла ему в настоящее время еще мало хлопот.

Предыдущее развитие и сегодняшняя ситуация требовали серьезных размышлений о возможных мероприятиях, которые позволили предприятию занять такое же место на рынке, как в былое время «сеньоров».

Самое быстрое, что можно сделать в такой ситуации, так это сначала просто выслушать мнения руководителей подразделений. В последующие две недели Конрад Штарке обсуждает в определенном порядке ситуацию со своими людьми, и в то же время поддерживает сбыт для привлечения новых заказов.

Готтфрид Вайзе, руководитель технического отдела, которому также подчиняется служба технического сервиса, немного удивленно замечает: „Кроме рекламаций от некоторых оптовых заказчиков мне не известны никакие другие случаи. Иногда при­дираются некоторые инспектора входного контроля наших потребителей.

Тогда мы посылаем к ним нескольких работников сервисной службы, которые большей час­тью там на месте приводят все в порядок. Лишь малая часть поставок возвращают­ся. В принципе так было всегда. Вот уже три года у нас постоянно работает 12 человек».

На вопрос, какие в принципе существуют рекламации, Готтфрид Вайзе объясняет:

«Хотя я не имею точных цифр, однако уверен, что это не более 6% поставок, на которые поступают рекламации. По высказываниям работников технического сер­виса главные причины: это неправильное функционирование приборов и поврежде­ния при транспортировке, ошибочные поставки, слишком высокие претензии потре­бителей. Кроме того, мои сотрудники из отдела проектирования неоднократно про­сматривали приборы, на которые поступали рекламации, и установили, что боль­шинство нефункционирующей продукции имели производственные дефекты. На­чальнику производства говорилось об этом уже много раз, но, разумеется, ничего не изменилось. Если бы в производстве точно придерживались нашей документа­ции и чертежей, то рекламации потребителями не были бы выставлены, т.к. наши приборы в остальном хорошие. Мы установили высокие показатели надежности в отношении их долговечности.

Разговор с Карлом Бирманном, испытанным начальником производства, после не­которых обсуждений ежедневных забот, например, нестабильная загрузка, уровень заболеваемости, простои и отказы оборудования, привел к теме настоящей пробле­мы. Карл Бирманн был вне себя: „ Всегда, если что-то не в порядке, то должно отвечать производство. При этом Вы должны были хоть однажды видеть докумен­тацию, с которой нам приходится работать. Она всегда готова лишь наполовину, когда запускаются новые типы. И затем мы сами должны справляться с дополнени­ями, когда они отсутствуют. Если количество рекламаций возрастает, то разработчи­ки быстро вносят изменения. Если сюда присоединить и то, что материал, с кото­рым мы работаем, всегда закупается, кажется, у самых дешевых поставщиков и доставляет нам только затруднения. Для чего же вообще у нас существует конт­роль на предприятии, если ни разу не был отсортирован плохой материал. Вот в конце сборки точно проводится проверка, и мы получаем слишком много приборов обратно для доработки. А о неудовлетворительном выполнении заявок и неудачной диспозиции материала, которые доставляют нам столько затруднений, большей частью не говорится. Наши люди так больше работать не могут. Дайте неделю вре­мени и я скажу Вам, кто виноват в том, что мы имеем затруднения со сбытом и более высокий уровень рекламаций.»

Филипп Цапп, руководитель службы качества на предприятии, хорошо подготовил­ся к разговору с шефом. Вооружившись толстыми папками, содержащими инфор­мацию о ситуации на предприятии и о возможностях по улучшению в обеспечении качества, он докладывает следующее:

«Итак, уровень качества нашей продукции - несмотря на несколько провалов в ка­честве в последнее время - можно назвать стабильным.»

При выходном контроле мы имеем следующие значения по рекламациям:

прибор А: 20% (предыдущий год 22%) - доля выпуска продукции 40%

прибор В : 25% (предыдущий год 15%) - доля выпуска продукции 30%

прибор С : 32% (предыдущий год 21 %) - доля выпуска продукции 15%

Всего— 22,5% (выпуск продукции) 100%

Причины рекламаций на прибор А распределяются следующим образом:

20% дефектные компоненты

15% дефекты монтажа

15% дефекты наружной поверхности

20% конструкторские дефекты

30% различные неизвестные причины

Потребители возвращают нам 1,2% поставленных приборов, на которые были предъявлены рекламации. У приборов, возвращенных на предприятие, мы смогли установить следующее соотношение по отдельным видам дефектов:

ошибочные поставки 30% неправильное функционирование 30% ошибки в обслуживании потребителя 20% иные дефекты 20%

Все зарегистрированные данные и факты классифицируются каждый месяц и пред­ставляются руководителю производства и его мастерам. На их основе они могут получить всю необходимую информацию. Если появляется особые снижение каче­ства продукции, то, соответственно, компетентный мастер сразу понимает, кто дол­жен провести необходимую доработку. С точки зрения современного обеспечения качества, материал, на который поступает рекламация, очень точно прослеживает­ся. Однако материал, по причинам соблюдения сроков, часто должен браться из входного контроля в производство с особым разрешением. Также, на конечный монтаж могут попадать некоторые дефектные детали из промежуточных этапов про­изводства, так как там выполняется только выборочный контроль. Это может проис­ходить, но вряд ли что-то случиться, так как вся выходящая продукция подвергает­ся 100% контролю. Иногда, конечно, под давлением сроков, руководитель произ­водства решает, будет ли поставляться продукция, в которой были обнаружены мелкие, второстепенные дефекты. Так как риск можно определить, то я позволяю это делать.

Затраты на качество по сравнению с прошлым годом претерпели лишь несуще­ственные изменения; главным образом за счет значительного повышения расходов в последние годы на проведение контроля, вследствие новых технологий и роста тарифных расценок, которые полностью легли на затраты на качество.

Они составляют, в процентном отношении к обороту:

затраты на качество	11,5% (предыдущий год 9,8%, 2 года назад 8,6%)
из них:
затраты на профилактику	0,4% (предыдущий год 0,3%, 2 года назад 0,3%)
затраты на контроль	3,8% (предыдущий год 3,0%, 2 года назад 2,8%)
затраты на дефекты	7,3% (предыдущий год 6,5%, 2 года назад 5,5%)