Алтернатив Кредит Технолоджиз» при участии Изабеллы Баррес «Микробанковский бюллетень
| Вид материала | Бюллетень |
- А. Ю. Лубниным при участии всех врачей анестезиологов отделения, 1568.96kb.
- Данный Policy Brief подготовлен Кесилиш Club’ом при участии Клуба либеральной молодежи, 86.31kb.
- Бюллетень новых поступлений 2006 год, 584.76kb.
- Бюллетень новых поступлений 2010 год, 814.45kb.
- Бюллетень новых поступлений 2008 год, 695.98kb.
- Бюллетень новых поступлений 2011 год, 1096.42kb.
- Бюллетень новых поступлений 2009 год, 1013.32kb.
- Бюллетень новых поступлений 2006 год, 772.66kb.
- Бюллетень новых поступлений 2008 год, 1138.52kb.
- Бюллетень новых поступлений 2005 год, 839.13kb.
Отчетность руководства
Проводя контроль за деятельностью, членам правления необходимо следовать согласно следующему плану:
- Решить, по каким вопросам, когда и кому будут предоставляться отчеты;
- Определить уровень мотивации и последствия для руководства; и
- Убедиться, что члены правления имеют возможность проводить дополнительный мониторинг.
Кто отчитывается?
В большинстве МФО управляющий директор или Главный Исполнительный Директор (СЕО) является связующим звеном между персоналом и правлением. Зачастую СЕО сам является членом правления. В зависимости от размера, организационной и управленческой структуры, а также сложности МФО, могут быть ситуации, когда главный исполнительный директор (СЕО), финансовый менеджер или финансовый советник напрямую работают с правлением или финансовым комитетом. Хотя ситуации могут отличаться, главным фактором является то, что обязанности и уровень общения должны быть точно определены.
В обязанности персонала относительно контроля за деятельностью входят:
- Подготовка точной информации,
- Анализ информации,
- Своевременное и организованное предоставление отчетов членам правления,
- Принятие правильных решений, и
- Следование директивам со стороны правления.
Когда отчитываться?
«Не существует единого стандарта… относительно формы финансового отчета, который должен предоставляться правлению. Наибольшие расхождения наблюдаются в финансовых отчетах, подготовленных внутри организаций.»28 Необходимо учесть то, что члены правления и/или головной офис не нуждаются в какой-либо информации, которая не является полезной для привлеченного к программе персонала организации. Подобный процесс отчетности должен быть полезным как для руководства, так и для правления.
The Microfinance Network провела анализ 25 МФО, на предмет подготовки документов по отчетности для правления. Сроки подачи документов отличались в зависимости от типа организации (коммерческие или некоммерческие), как показано в таблице 7 «Сколько раз в год отчитывается правление».29
Таблица 7. Сколько раз в год отчитывается правление
| Вид отчетности | Некоммерческие организации | Коммерческие организации |
| Балансовый отчет | 5 | 5 |
| Отчет о прибылях и убытках | 5 | 5 |
| Отчет о состоянии портфеля | 6 | 10 |
| Отчет о движении денежных средств | 4 | 2 |
| Стратегический план | 1 | 1 |
| Внутренний аудиторский отчет | 2 | 3 |
| Внешний аудиторский отчет | 1 | 1 |
| Информация о доле рынка | 1 | 3 |
| Производительность кредитного продукта | 3 | 2 |
| Статистика социального воздействия | 1 | 1 |
| План по маркетингу | 0.5 | 1 |
Наибольшая разница между отчетами некоммерческих и коммерческих организаций, предоставляемыми правлению, заключается в том, что коммерческие организации должны предоставлять отчеты по состоянию портфеля в два раза чаще, чем некоммерческие организации. Более того, руководства коммерческих организаций чаще получают информацию о доле участия рынка, чем руководства некоммерческих организаций. К дополнительным отчетам, которые должно проверять руководство, относятся любые регистрационные документы: например, IRS форма 990 для МФО, зарегистрированных в США как некоммерческие организации, и ОМВ А-133 для организаций, тратящих более $300 000 из федерального бюджета США. Так как представители общественности имеют доступ к этим документам, содержащаяся в них информация влияет на имидж МФО, и, следовательно, руководство или финансовый комитет должны тщательно проверять эти документы.
Что касается того, какие показатели являются наиболее важными, то различия в них опять же отражают приоритеты организации в зависимости от типа организации. Многие некоммерческие организации считают, что наиболее важным показателем для их мониторинга является привлечение малообеспеченных предпринимателей, в то время как коммерческие МФО к таким показателям относят прибыльность и качество активов.30
Сколько времени необходимо персоналу, чтобы подготовить информацию? Если информация, затребованная руководством, используется так же для ежедневных нужд управления, то такую информацию нужно подготовить своевременно, так как она относится и к нуждам самого персонала. 15 – 20 дней с окончания месяца считаются достижимой целью для подготовки месячного отчета. Чем дольше отчетный период времени, тем больше времени уходит на подготовку. Например, составление годового отчета занимает от 30 до 45 дней после окончания фискального года. Несвоевременное составление отчета представляет собой большую проблему, поэтому руководство и члены правления должны заранее обсуждать сроки подготовки информации и выявлять проблемы.
Как отчитываться?
В зависимости от обстоятельств, руководство должно решить, насколько подробно должен быть составлен тот или иной отчет, а члены правления должны внести необходимые поправки. В интересах персонала подготовить информацию для руководства за неделю до собрания, чтобы у членов правления была возможность проверить все данные и подготовить вопросы. Зачастую, финансовый комитет (если он существует) проводит свое собрание до собрания членов правления, чтобы проверить все детали с персоналом и задать предварительные вопросы.
Руководству необходимо своевременно подготовить и послать требуемую информацию. Если руководство уверено, что мониторинг деятельности организации, проводимый членами правления, будет полезен для них (и для организации), то члены правления имеют больше шансов получить необходимую информацию. Польза может заключаться не только в словах поддержки и обучении решению проблем, но и в положительной оценке и повышении зарплаты. Если рейтинг работы менеджера зависит от своевременной подачи требуемой информации членам правления, то правление легко может проверить, насколько хорошо данный менеджер выполняет свою работу, что может повлиять на его зарплату. Степень необходимости подобной мотивации полностью зависит от отношений между правлением и руководящим персоналом. Если эти отношения основаны на открытости и сотрудничестве, то информация скорее всего будет предоставляться без каких-либо задержек. Однако, члены правления должны осознавать, что при наличии огромного количества дел отправка отчета может отодвинуть на задний план выполнение дел первой необходимости. Следовательно, вопросы о том, что необходимо посылать и когда, должны быть четко сформулированными и приемлемыми, и члены комитета должны соблюдать установленные правила.
Здесь следует перейти к Приложению 4 «Контрольный список для отчетности», где приводится пример того, какой отчет необходимо подготовить, кто должен заниматься подготовкой этого отчета и когда он должен быть готов. Если позволит время, составьте список отчетов для вашей МФО.
Еще одно замечание относительно источников информации, используемой для мониторинга деятельности: хотя в большинстве случаев мониторинг деятельности советов директоров проводится вне их организаций, настоятельно рекомендуется наносить визиты в организацию для проведения более тщательного мониторинга – формального или неформального. Чтобы показатели начали работать, членам правления необходимо встречаться с клиентами, посещать их предприятия и знакомиться с персоналом. Местные советы директоров имеют больше возможностей сохранять тесный контакт с организациями, чем правления сетевых организаций. Тем не менее, последние должны пытаться посещать организации на местах, по крайней мере, один раз за срок работы каждого члена правления.
Глава 5
Основные трудности для правления в процессе отслеживания результатов
МФО и их руководства, испытывающие трудности в контроле деятельности, многому научились. Системы мониторинга, используемые различными сетевыми организациями и МФО, очень похожи. «Совместные цели и подходы больше, чем перевесили различия в дизайне и формате инструментов, а также и в частоте их использования.»31
Образец использования Camel в компании ACCION и в ее компаниях-партнерах показан в таблице 8.32
Таблица 8. Как применяется CAMEL в компании ACCION
| Преимущества для компании ACCION | Преимущества для партнеров компании ACCION |
| (1) Механизм контроля качества для поддержки высоких стандартов производительности. | (1) Информацию можно использовать для доступа к местным и международным рынкам капитала. |
| (2) Доказательство того, что МФО можно оценить по тем же стандартам, которые используются для оценки работы коммерческих банков. | (2) Предоставление технической поддержки и более направленной и уместной помощи. |
| (3) Инструмент для укрепления отношений между ACCION и местными советами директоров компаний-партнеров. | (3) Инструмент планирования и управления для более эффективного определения приоритетов организации и принятия критических решений. |
По мере увеличения конкуренции за рынок клиентов, персонал и финансирование, контроль за деятельностью правлений и советов директоров становится еще более необходимым. Из этого логически следует, что по мере более широкого распространения статистических показателей и сравнительных данных, самые эффективные компании будут вознаграждены лучшей репутацией на рынке, а также лучшей клиентской базой, персоналом и лучшими источниками получения финансирования.
Опыт работы советов директоров МФО отражает прогресс, достигнутый руководством в контроле за деятельностью компаний. Как только персонал осознает важность своевременной подготовки информации, члены правления смогут осуществлять обзор отчетов более регулярно и, следовательно, смогут увеличить эффективность своей работы. «Среди сетевых организаций наблюдается последовательность в получении правильной и своевременной информации от организаций-партнеров, а затем предоставление соответствующей необходимой помощи и услуг.»33
Ключевые инициативы для усовершенствования отношений по контролю за деятельностью среди сетевых организаций и их партнеров могут быть также использованы и для отношений между советами директоров и их МФО.34 Необходимо обратить внимание на следующие моменты:
- Необходимо вместе найти пути для сокращения требуемого времени для составления отчетов, сохраняя качество получаемой информации;
- Предоставление количественного и качественного анализа работы;
- Обеспечение связи процесса и результатов с рекомендациями по технической помощи;
- Адаптация процесса к потребностям МФО и к уровню роста организации-партнера; и
- По инициативе руководства необходимо обсуждать возникающие проблемы, относящиеся к контролю за деятельностью, а также определять моменты улучшения.
Важно помнить, что информация, получаемая в процессе мониторинга, не является окончательной, но с помощью этой информации правления смогут принять более обоснованные решения. Руководство должно использовать проверенную информацию в течение этого процесса для других целей, к которым относится проверка политики организации относительно процентной ставки и решений относительно структуры организации. Стратегическая политика и решения должны отражать действительность, в которой работает МФО. Сравнивая показатели организации с показателями организаций-партнеров и с промышленными стандартами, руководство сможет сформулировать более четкие вопросы и предложить более мудрые рекомендации.
Суммируя вышесказанное, совет директоров может принять некоторые из следующих окончательных предложений для устранения препятствий, с которыми руководство сталкивается при проведении мониторинга деятельности МФО:
- Обращать особое внимание на причины, которые стоят за получаемыми данными, а не на сами данные;
- Определить четкие преимущества для руководства в требовании своевременной подачи соответствующей информации;
- Наносить визиты в МФО, познакомиться с персоналом и клиентами МФО, а также проводить неофициальные проверки как внутренний аудит;
- Оказывать поддержку проводимым руководством процессам и организации образовательных программ, которые направлены на мониторинг деятельности и определение политики относительно требований к отчетности; и
- Проводить политику прозрачности и брать на себя ответственность за использование лучших практик для организации с целью дальнейшего установления стандартов и статистических показателях МФО.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ТАБЛИЦА: СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ МОНИТОРИНГА РЕЗУЛЬТАТОВ
Целью этой таблицы является оказание помощи руководству в создании собственной системы мониторинга результатов. В таблице указаны все четыре ключевые зоны ответственности руководства, которые обсуждались в Главе 1.
| Вопрос | Ответ | Требуемое действие | Кто отвечает за выполнение | За какой срок |
| Стратегическое планирование и бюджет | | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| Вопрос | Ответ | Требуемое действие | Кто отвечает за выполнение | За какой срок |
| Управление риском и контроль | | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| Вопрос | Ответ | Требуемое действие | Кто отвечает за выполнение | За какой срок |
| Управление риском и контроль – продолжение | | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |