Алтернатив Кредит Технолоджиз» при участии Изабеллы Баррес «Микробанковский бюллетень

Вид материала

Бюллетень

Содержание Создание системы отслеживания результатов деятельности Рамка 1. Определения Оперативный план Управление и контроль рисками Кредитный риск Ликвидный риск и риск платежеспособности Инвестиционный риск Политический и макроэкономический риск Валютный риск Риск управления активами и пассивами Фидуциарная ответственность Рамка 2. Отчет об отчетах? Оценка управления и подотчетность Особенности создания системы отслеживания финансовых результатов

Подобный материал:

• А. Ю. Лубниным при участии всех врачей анестезиологов отделения, 1568.96kb.
• Данный Policy Brief подготовлен Кесилиш Club’ом при участии Клуба либеральной молодежи, 86.31kb.
• Бюллетень новых поступлений 2006 год, 584.76kb.
• Бюллетень новых поступлений 2010 год, 814.45kb.
• Бюллетень новых поступлений 2008 год, 695.98kb.
• Бюллетень новых поступлений 2011 год, 1096.42kb.
• Бюллетень новых поступлений 2009 год, 1013.32kb.
• Бюллетень новых поступлений 2006 год, 772.66kb.
• Бюллетень новых поступлений 2008 год, 1138.52kb.
• Бюллетень новых поступлений 2005 год, 839.13kb.

Глава 1

Создание системы отслеживания результатов деятельности


Мониторинг финансовых результатов – это лишь составляющая общей системы отслеживания результатов деятельности. В данной главе обсуждение выходит за границы мониторинга финансовых результатов, так как в ней представлены некоторые подсказки в создании собственной эффективной стратегии отслеживания результатов деятельности МФО. Некоторых читателей может смутить слово «система». В целях данного пособия, системой мы будет называть общепринятый метод или процедуру сбора, анализа и использования информации. Подобная система может ограничиваться лишь отчетами и заседаниями правления, или же она может включать в себя более комплексную организацию непосредственного участия правления в долгосрочной перспективе в таких функциях, как планирование, бюджетирование, аудит или анализ руководства. Независимо от вышесказанного, необходимо перечислить в порядке приоритетности задачи правления в отслеживании результатов деятельности.


Как уже говорилось ранее, в каждой организации правления отличаются друг от друга по своим целям и задачам. Многие перехлестывающиеся обязанности членов правления можно категоризировать по следующим четырем направлениям финансовых обязанностей:

• Бизнес планирование и бюджетирование
  
• Управление и контроль рисками
  
• Фудициарная ответственность
  
• Оценка управления и подотчетность
  

Бизнес планирование и бюджетирование


К бизнес планированию относятся два связанных процесса: стратегическое планирование и оперативное планирование.⁵ Как правило бизнес план состоит из трех документов: стратегический план, оперативный план и годовой бюджет. (см. Рамка 1 «Определения»). Для любой организации бизнес план играет очень важную роль, так как в нем четко определяется место организации на рынке, ставятся цели и задачи организации, предоставляются количественные и качественные системы оценки успешности в достижении поставленных задач и целей организации. Кроме того, в нем должны быть указаны имеющиеся ресурсы, как людские, так и финансовые, а также способы нахождения или привлечения этих ресурсов для лучшего служения целям организации.

Рамка 1. Определения Стратегический план Это процесс, в котором организация формулирует свою миссию и цели, и определяет цели по изучению факторов рынка и институциональных факторов, которые могут повлиять на способность организации эффективно обслуживать клиентов и добиваться своих целей. Оперативный план Это процесс, в котором информация, взятая из стратегического плана, используется для более конкретного описания продуктов и услуг и способов удовлетворения спроса, а также пути финансирования операций. Бюджет Это процесс, в котором оперативный план переводится на язык финансовых терминов с расчетами предполагаемых доходов и расходов, а также оснований, на которых были сделаны эти расчеты.

Стратегическое планирование


В последнее время члены правления стали участвовать в разработке и утверждении бизнес планов организации, которые, как правило, составляются каждые три – пять лет. В стратегическом плане рассматриваются основные вопросы деятельности организации, такие как стратегия и миссия. Отправной точкой следует считать проведение анализа «СВОТ», т.е. анализ сильных и слабых сторон, которые являются внутренними характеристиками, а также возможностей и угроз, которые в свою очередь являются внешними факторами. В плане рассматриваются эти внутренние и внешние факторы, и формулируется стратегия и миссия, необходимые для обозначения будущих целей организации. Эти цели могут быть представлены в количественном выражении, например, привлечь определенное количество клиентов, или в качественном выражении, например, профессиональный и высоко мотивированный штат сотрудников. К бизнес плану может прилагаться бюджет за соответствующий период. В бюджете должны указываться существующие и потенциальные финансовые ресурсы, предоставляться общие указание в части объема финансирования необходимого для достижения поставленных целей. Кроме того, в него включается некоторые финансовые проекты, с указанием объема финансовой деятельности организации в будущих периодах и рассчитываемый уровень роста организации.


Стратегические планы – это «живые» документы. Правление должно рассматривать бизнес план, как минимум, один раз в год, чтобы оценить приближение к поставленным задачам и при необходимости привести его в соответствие с текущей ситуацией. Во многих организациях существуют так называемые «обновляемые» стратегические планы, которые пересматриваются ежегодно и принимаются на следующий год. Правление выполняет функции куратора стратегических целей и миссии организации, а после принятия стратегического плана, выступает в роли хранителя целей МФО.


Оперативное планирование и бюджетирование


Правление занимает менее активные позиции в разработке оперативного плана, который обычно составляется руководством организации один раз в год.⁶ Процесс составления оперативного плана имеет тенденцию происходить «снизу вверх», т.е. сами подразделения и руководители среднего звена формулируют свои годовые задачи и перечисляют мероприятия, необходимые для достижения этих задач. В списке мероприятий четко указывается, кто будет делать что, и в какие сроки. Роль правления утвердить план и обеспечить его соответствие целям, сформулированным в стратегическом плане.


В течение года правление должно отслеживать прогресс выполнения поставленных на год задач. Количественные задачи, такие как размер портфеля займов, по определению является измеримой задачей, поэтому его выполнение легко отследить и проконтролировать. При оценке качественных задач, правление должно рассматривать их через призму прогресса, сделанного МФО по разным направлениям деятельности, например разработка новых продуктов займов.


Данные годового бюджета уже вытекают из данных оперативного плана, но не наоборот. Связь между оперативным планом и бюджетом должна быть четкая и ясная. В плане делается обоснование того, как будут достигнуты цели и задачи, и какие были заложены расчеты и предположения, а в бюджете указываются какие статьи доходов или расходов будут с ними связаны. Зачастую правление отслеживает результаты деятельности в течение года на основе бюджета ежеквартально. Помимо расходных статей своей организации, Правление должно в обязательном порядке контролировать и доходные статьи. В результате анализа будет понятно, насколько рентабельно работает организация и не только, насколько хорошо организация контролирует свои расходы, но и насколько организация старается максимизировать свои доходы. В оперативных планах, как правило, содержатся подробные финансовые расчеты. Как минимум любая МФО должна делать расчеты относительно объемов займов, размеров портфеля займов, активных клиентов и вкладов (если таковые имеются).


Годовой бюджет и финансовые проекты оперативного плана очень важны для процесса мониторинга финансовых результатов, так как они являются ориентирами, с которыми сравниваются фактические результаты. Члены правления должны быть знакомы с оперативным планом и годовым бюджетом, и должны быть осведомлены, насколько организация приближается к поставленным ориентирам. Вполне очевидно, что и оперативный план и годовой бюджет должны быть представлены и утверждены правлением до начала нового финансового года. С помощью такого дисциплинарного рычага удастся избежать вопросов впоследствии, так как все цели были оговорены заранее. Правление может совместно с руководством создать простой формат отчетности, в который будут включаться различные задачи и мероприятия в одной колонке, а описание результатов и прогресса в противоположной конке. Аналогично, руководство может предоставить правлению отчет об отклонении от бюджета, где будут сравниваться фактические цифры с запланированными. Утвержденные оперативный план и бюджет, как по форме, так и по содержанию, являются основой для анализа отклонений.


При изучении оперативного плана правление должно обратить внимание на следующие вопросы:

• Каков формат оперативного плана и бюджета? Соответствуют ли они стандарту или понятны ли?
  
• Отражаются ли в плане цели и миссия МФО как они сформулированы в стратегическом плане?
  
• Насколько реалистичны расчеты в плане? Учитывались ли как внешние факторы (рынок, экономика), так и внутренние факторы (финансирование, квалификация сотрудников)?
  
• Включается ли в план подробное описание мероприятий? Увязываются ли мероприятия с поставленными задачами?
  
• Предусматривает ли план количественные цели, такие как планируемый портфель, клиенты, доход?
  
• Очевидны ли связи между оперативным планом и бюджетом? Предоставляются ли примечания к бюджету, поясняющие как в бюджете отражаются запланированные мероприятия?
  
• Каковы временные рамки процесса бюджетирования, и насколько обеспечивается предоставление и утверждение бюджета правлением до начала следующего финансового года?
  
• Как оценивается успешность работы с точки зрения достижения качественных задач? Какие запланированные мероприятия обеспечивают достижение поставленных задач? Существуют ли сроки обзора этих задач?
  
• Каковы источники финансирования и какова вероятность их нахождения?
  

Управление и контроль рисками


В последнее время вопросу управления рисками стало уделяться огромное внимание.⁷ Частично такое внимание связано с развитием данной отрасли и движением МФО в сторону регулируемых финансовых организаций. В большинстве стран регулирующие органы требуют от финансовых организаций наличия политик и систем для оценки различных рисков, и построения эффективных методов управления ими. Некоторые сети микрофинансовых организаций и другие организации начали создавать так называемые «само регулируемые» системы или системы добровольного отслеживания для обеспечения адекватного управления рисками. Такая ситуация особенно актуальна в свете практического банкротства компании Финансол, которая появилась в результате реорганизации МФО в Колумбии. Кроме того, последние экономические и политические сдвиги, происходящие в разных странах, привели к быстрым и неожиданным валютным и банковским кризисам.


Связь между отслеживанием результатов деятельности и управлением рисками становится наиболее очевидной в сфере финансовых рисков, хотя правление должны учитывать весть объем оперативных и стратегических рисков, с которыми приходится сталкиваться МФО. Относительно различных вопросов управления рисками правление должно принимать во внимание следующие типы рисков:

• Кредитный риск. Каково качество вашего портфеля? Насколько своевременную и точную информацию о просрочках получает правление? Какие наблюдаются тенденции? Что принимается в обеспечение займов? Насколько полно сформированы резервы на покрытие потенциальных потерь от кредитной деятельности? Какова политика списания займов? Как разрабатываются новые продукты, и какие риски с ними сопряжены? Как происходит управление ростом займов?
  
• Ликвидный риск и риск платежеспособности. Какие существуют гарантии своевременного и разумного покрытия текущих обязательств? Справляется ли МФО со спросом на выдачу займов, или она зачастую оттягивает с выдачей кредитных средств. Как просроченные платежи влияют на денежные потоки организации?
  
• Инвестиционный риск. Какова политика организации в отношении инвестирования излишних денежных средств? Насколько надежны эти инвестиции? Как контролируются взаимоотношения с банком? Можно ли считать банки, с которыми работает МФО стабильными и надежными?
  
• Политический и макроэкономический риск. Насколько организация подвержена политическим или макроэкономическим изменениям? Насколько эти аспекты влияют на деятельность клиента? Как изменения влияют на финансовый сектор в целом, и микрофинансовый сектор в частности? Какова регуляторная среда и чьи интересы она представляет? Какие существуют процессы контроля и анализа потенциального воздействия законодательства на деятельность МФО?
  
• Валютный риск. Насколько стабильна местная валюта? Какова вероятность девальвации валюты? Какое воздействие может иметь девальвация на платежеспособность клиентов? Как она скажется на чистых активах или чистом капитале организации? Что делает МФО в части снижения своих рисков, связанных с займами в иностранной валюте или привязанными к иностранной валюте? Что произойдет, если местная валюта резко изменит свой курс?
  
• Риск управления активами и пассивами. Являются ли адекватными процентные ставки по займам для покрытия финансовых и операционных издержек? Как связаны между собой сроки погашения по активам и обязательствам?
  

По сравнению с менеджерами среднего звена члены правления лучше осведомлены о ситуациях, связанных с управлением рисками, особенно это правдиво по отношению к тем членам правления, которые активно участвуют в деятельности регионального финансового сектора. В части своих периодических заседаний, члены правления должны рассмотреть возможность предоставления краткой информации или обзора ситуации с политическими и макроэкономическим рисками, которые угрожают деятельности МФО. В результате таких обзоров менеджеры должны обсудить способы управления возможными рисками. В любом случае, в организации должен существовать механизм по отслеживанию и анализу таких рисков и их следует принимать во внимание при принятии решений.


Кроме того, правление должно рассматривать операционные риски, вызванные внутренними факторами. правление должно взять на себя еще и роль к надзирателя и контролера, чтобы исключить вероятность возникновения более крупных и серьезных проблем, возникающих в слабых местах внутри организации, такие как высокий уровень просроченной задолженности или махинации. Взятие на себя этой роли означает принятие соответствующих политик и механизмов, включая традиционные методы контроля, к которым относятся внутренний и внешний аудит. Так уже заведено, что внутренние и внешние аудиторы предоставляют отчет членам правления, а не менеджерам среднего звена. Обсуждение программы аудита выходит далеко за рамки настоящего пособия, но члены правления могут обратиться ко многим существующим источникам, посвященным созданию и управлению служб внутреннего и внешнего аудита.⁸ Правление должно рассмотреть следующие вопросы общего порядка:

• Были ли в организации случаи мошенничества? Если да, то какие были приняты новые политики и процедуры в этой связи?
  
• Подчиняется ли внутренний аудитор непосредственно совету директоров? Если да, как часто предоставляется отчет и насколько подробно? Являются ли запланированные мероприятия, проводимые внутренним аудитором, неожиданными для сотрудников?
  
• Предоставляет ли внутренний аудитор результаты своих проверок менеджерам? Принимают ли менеджеры соответствующие меры по результатам проверок? Кто обеспечивает проведение исправительных мероприятий?
  
• Каковы основные риски для организации? Делается ли акцент в программе внутреннего аудита на области повышенного риска?
  
• Утверждается ли внешний аудитор ежегодно правлением? В тех случаях, где это применимо, если были веские причины смены внешнего аудитора, то были ли они четко изложены? Изучает ли правление отчет и письмо руководству, представленные внешними аудиторами, и задают ли они вопросу по проведенному аудиту?
  
• Рассматривает ли правление финансовые политики организации периодически? Как выполняются эти политики?
  
• Четко ли сформулированы, внедрены и выполняются ли положения о внутреннем контроле?
  

Фидуциарная ответственность


Фидуциаром называется лицо или группа лиц, которые держат у себя активы по договору траста от лица или для другого лица или группы лиц. В случае с МФО «другим» лицом или группой лиц считаются пайщики, доноры или центральный орган сети организации, клиенты или сами члены организации.⁹ Независимо от того, кто является другим лицом или лицами на правлении лежит фидуциарная ответственность перед заинтересованными сторонами по обеспечения финансовой стабильности своей организации. Правление должно знать эти заинтересованные лица, и должно знать об их требованиях к МФО. Помимо ответственности перед донорами, инвесторами, кредиторами, депозиторами, регулирующими органами, МФО не должно забывать о своей ответственности перед клиентами, которые также являются заинтересованными сторонами, даже если они не являются акционерами или членами организации. Если финансовая стабильность организации ставится под сомнение, то клиенты, которые вошли в зависимость от данной МФО в части получения финансовых услуг, больше не будут иметь к ним доступ, а это может стать настоящим бедствием для любого предпринимателя.


Хотя многие вопросы по фидуциарной ответственности перехлестываются с вопросами коэффициентов, обсуждение которых предлагается в главе 3, на данном этапе правлению целесообразно задать себе следующие вопросы:

• Каково в целом финансовое положение МФО? Какова рентабельность/прибыльность организации? Соответствует ли она плану? Являются ли расходы чрезмерными?
  
• Каково качество активов вашей МФО? Приносят ли активы (портфель займов) достаточный уровень прибыли?
  
• Используются ли активы (включая займы и наличность) исключительно для приближения к сформулированной миссии организации? наблюдаются ли случаи использования активов не по назначению?
  
• Какие существуют требования к отчетности? Кто отвечает за сферу комплаенс-контроля и как она контролируется? (см. рамка 2 «Отчет об отчетах»)
  
• Если в организации есть вкладчики, как организация защищает их интересы от убытков по их вкладам? Какие существуют мероприятия, обеспечивающие надежность средств вкладчиков? Например, резервные требования. Как МФО поддерживает доверие своих вкладчиков, чтобы избежать их бегства из данного МФО?
  
• Кто контролирует выполнение положение договоров займа, других контрактов и требований законодательства? Были ли несоответствия в последнее время?
  
• Получают ли инвесторы и акционеры адекватное вознаграждение? Существуют ли в организации политики, регламентирующие вопросы реинвестирования и распределения прибыли?
  

Рамка 2. Отчет об отчетах? Обычно правление отвечает за отслеживание качества и своевременность предоставления отчетов своей организации заинтересованным сторонам, таким как регулирующим органам, донорским организациям и инвесторам. Хотя мы рекомендуем правлению проверять и просматривать каждый отчет перед тем, как его направить адресату, но правлению рекомендуется отслеживать отчетную деятельность и периодически знакомиться с образцами управленческой отчетности. Правление должно учитывать следующие вопросы: Создание отчета об отчетах. По аналогии с отчетов о проделанной работе, данная периодическая отчетность от менеджеров должна включать в себя название отчета, получателя, ответственное лицо или подразделение, срок предоставления и количество дней задержки отчета, если таковые имеются. Отчеты в отчетности правления. Правление может потребовать, чтобы любые отчеты, предоставляемые для внешнего пользователя (инвестора, донора, регулирующего органа, т.д.) сопровождали обычные отчеты правления. Правление может на периодической основе запрашивать образцы внешней отчетности для сравнения со своей собственной информацией и проверки правильности и качества этой информации. Кроме того, правление может запросить, чтобы такую проверку проводили внутренние или внешние аудиторы. Как минимум, правление вправе получить свободный доступ к этой отчетности.

Оценка управления и подотчетность


Еще одной важной обязанностью правления является проведение оценки работы главного финансового директора (СЕО). В связи с тем, что Правление напрямую зависит от руководства (в частности от СЕО) в части получения информации, Правлению довольно сложно объективно оценить работу СЕО. Совершенно естественная ситуация, когда у Правления складываются отношения сотрудничества с руководством компании. Конечно, Правление должно обеспечивать создание мотивации и соответствующим образом поддерживать руководства, чтобы оно в свою очередь могло выполнить поставленные задачи. Тем не менее, Правление должно помнить, что нужды и интересы организация должны стоять выше нужд и интересов СЕО и главных руководителей организации.


Равно как и при отслеживании финансовых результатов деятельности, Правление должно создать контрольную систему руководства, чтобы убедиться, что руководство четко следует намеченных целей. Это можно сделать в формате годовой отчетности по планам работы СЕО (и главных руководителей), при этом Правление должно проводить регулярный и стандартный контроль того, насколько продвигается руководство в выполнении этих планов. В основе таких проверок должны лежать искренность и прямота отношений между Правлением и СЕО, при этом сохраняя аналитическую строгость. В части последнего следует сказать, что «члены Правления должны обладать аналитическими навыками, чтобы уметь задавать правильные вопросы, а также они должны проявлять остроту и колкость ума при обсуждении результатов деятельности организации».¹⁰ Отслеживание финансовых результатов деятельности может стать частью управленческого контроля постольку, поскольку о деятельности руководства судят по результатам деятельности самой организации, особенно в сопоставлении достигнутого с намеченным. Руководство должно иметь стимулы, финансовые или любые другие, для достижения поставленных целей, таким образом, чтобы исходя из результатов деятельности организации, руководство можно было поощрить или наказать.


Ниже представлены вопросы, которые помогают увязать финансовые результаты организации с подотчетностью руководства:

• Насколько фактические результаты сопоставимы с историческими результатами, исполнением бюджета и стандартами данной отрасли? Если есть существенные отклонения, то каковы причины?
  
• Какие требуются восстановительные мероприятия, такие как техническая помощь или курсы обучения, о которых можно судить по трудностям, с которыми приходится сталкиваться данному МФО?
  
• Получает ли СЕО годовой обзор по результатам деятельности? Основано ли вознаграждение руководителя на результатах деятельности? Кто устанавливает вехи на пути к достижению годовых целей? Какова периодичность проводимых обзоров, ежеквартально или раз в полгода?
  

Особенности создания системы отслеживания финансовых результатов


Отчетные требования МФО зависят от местных органов управления, от сети организации и донорских организаций. В результате проекта по системам отслеживания финансовых результатов, проведенного компанией SEEP, мы пришли к вводу, что руководство МФО недовольно огромным множеством отчетов, которые должны составлять и предоставлять МФО, чтобы удовлетворить интересам заинтересованных сторон. При создании системы отслеживания финансовых результатов, правление должно брать в расчет многие факторы.


Существующие системы отчетности или отслеживания


Как уже говорилось ранее, Правление должно знать о существующих требованиях к отчетности для МФО. Хорошей отправной точкой при создании системы отслеживания финансовых результатов является проведение инвентаризации уже существующих отчетных требований. Чтобы понять, какую информацию руководство получает уже сегодня, Правление должно направить запрос на получение копии каждого отчета, составляемого МФО, в отдельности и ознакомиться с его содержанием. Кроме того, руководство должно предоставить список по каждому отчету с перечислением сроков предоставления, чтобы Правление было осведомлено об этих сроках. Не исключено, что руководство уже предоставило большую часть информации, запрашиваемой Правлением. Правление может принять решение оставить некоторые из уже существующих форматов, удовлетворяющих их собственным потребностям в информации. Кроме того, они могут совместить частоту и сроки по новой отчетности с уже существующими частотой и сроками. К сожалению, потребности в информации других заинтересованных сторон будут редко совпадать с потребностями Правления. В результате, маловероятно, что Правление сможет полностью полагаться на отчеты, составленные для третьих лиц.


Размер, продолжительность работы и юридический статус МФО


Такие переменные факторы, как размер, продолжительность работы и юридический статус различных МФО определяют стратегию отслеживания финансовых результатов. По результатам проекта по системам отслеживания финансовых результатов, проведенного компанией SEEP, можно судить, что команда руководства крупных и опытных МФО, особенно МФО, деятельность которых регулируется, извлечет меньше пользы из процесса отслеживания результатов деятельности, чем команда руководства молодого и начинающего МФО, деятельность которого не регулируется. Небольшие МФО «с большим позитивом относятся к применению процесса отслеживания финансовых результатов, как к процессу обмена информацией»¹¹. В 1998 году компания «Микрофинансовая сеть» провела исследование среди 25 МФО. Исследование показало, что правление некоммерческих организаций микрофинансирования ставят приоритетными «макро» задачи, такие как бюджетирование и стратегическое планирование, хотя НПО уделяют внимание оценке руководства и мониторингу финансового состояния организации.¹² В Таблице 1 показано, как управляющие директоры и члены правления расставляют приоритеты своих обязанностей.


Члены Правления более крупных МФО как правило устанавливают более организованные системы управления, фокусирующиеся на стратегическом направлении и деятельности МФО в целом. Короче говоря, СЕО более крупной МФО получает большой кредит доверия соответствующий кругу обязанностей СЕО. Прием или увольнение СЕО, а также его участие в составлении стратегического плана, становится основным средством, с помощью которого Правление может оказывать влияние на МФО. В рамках финансовых результатов, как правило, руководство предоставляет полный объем информации в финансовой отчетности на рассмотрение Правления, к которому также прилагается финансовый анализ результатов деятельности.


Таблица 1. Распределение обязанностей Правления

	Некоммерческие МФО	Коммерческие МФО
Оценка руководства	1	4
Отслеживание финансового состояния МФО	2	3
Утверждение бюджета	3	2
Проведение упражнения стратегического планирования	4	1
Изучение аудиторских отчетов	5	5

(1 = самый важный, 5 = наименее важный)


Для выполнения своей фидуциарной функции Правление должно осознавать всю важность проведения анализа и умения читать цифры. Кроме того, Правление может спровоцировать диалог по вопросу управления рисками и заострить внимание на понимании существующих возможностей и угроз для МФО,


Правление более мелких или молодых МФО может оказаться между двумя крайностями. Если Правление уходит в одну крайность, то это означает, что по причине своей молодости, неопытности, оно остается не задействованным в работе, а доминирующую роль выполняет руководство. Во втором варианте, Правлению отводится гипер активная роль в управлении МФО и вмешательстве в каждодневную работу руководства. Члены Правления боле мелких МФО уделяют большее внимание оценке деятельности СЕО и отслеживанию финансового состояния МФО по сравнению с крупными организациями. Члены Правления более мелких МФО в меньшей степени полагаются на данные отчетности, а больше на личные взаимоотношения, полагая, что именно они помогут им разобраться в происходящем. Во многих МФО не составляется финансовой отчетности в традиционном понимании, а предпочитают ограничиваться лишь предоставлением ограниченной информации для внешнего пользователя. Для Правления небольших МФО очень важно признать, что неформальная система управления не имеет права на жизнь в условиях роста данного МФО. МФО, даже небольшие МФО, должны составлять основную финансовую отчетность и вести систему отслеживания финансовых результатов. Выполняя эти условия, МФО обеспечат соблюдение дисциплины и всех формальностей в рамках отношений Правление – Руководство, необходимые для успешной и профессиональной организации. (см. Рамку 3, Мониторинг результатов по КРЕКЕРу).

Рамка 3. Мониторинг результатов по КРЕКЕРу В Боливии, компания КРЕКЕР – это финансовая НПО, имеющая ассамблею, или Правление, в состав которого входит 14 человек, а также директорио, или исполнительный комитет, состоящий из 5 человек. Ассамблея проводит заседания два раза в год для обсуждения и утверждения стратегических планов, утверждения аудиторского финансовой отчетности, принятия новых членов и анализа результатов деятельности организации. Все члены организации должны посещать региональные офисы данной НПО и своих клиентов. Директорио встречается ежемесячно с целью рассмотрения финансовой отчетности и отчетах по результатам деятельности, рассмотрения и принятия решения по кредитам КРЕКЕРу, выбора аудиторской фирмы, назначения внутреннего аудитора и рассмотрения аудиторских отчетов, принятия годового плана работы генеральных менеджеров и контроля их работы, утверждения институциональных политик и процедур, а также для принятия бизнес планов и годовых планов. Главный руководитель поддерживать теплые и открытые отношения с директорио и ассамблеи, и он может в любой момент к ним обратиться при такой необходимости. Руководство КРЕКЕРа составляет ежемесячные отчеты о прибылях и убытках, балансовые отчеты, отчет о портфеле и своей работе, а также прогнозируемый денежный поток на следующие шесть месяцев.

Если у Вас есть время, то, пожалуйста, откройте Приложение 1. Таблица: Создание эффективной стратегии отслеживания финансовых результатов. На выполнение этого длинного упражнения может уйти несколько часов. Упражнение должно быть выполнено членами правления и руководством.


Откройте Приложение 2. Упражнение 1 «Постановка целей для системы отслеживания финансовых результатов». Приблизительное время выполнения упражнения составляет 15 минут.