Вания нормативно-правовых актов по внедрению принципов управления по результатам в органах государственной власти и местного самоуправления РФ

Вид материала

Документы

Содержание Глава 3. совершенствование и детализация системы оценки результативности деятельности служащих Ведущий специалист Начальник отдела муниципальной службы и кадров 3.2. Шаг 6 - Определение критериев результативности деятельности Что такое базовый уровень результативности? Сколько должно быть уровней оценки результативности? Примеры оценочных шкал приведены ниже 5 - работа выполняется вполне квалифицированно в необходимом объеме 4 1 - работа выполняется на неудовлетворительном уровне Пример десятибалльной шкалы Ведущий специалист К реализации программы привлечены достаточно квалифицированные преподаватели, однако оценка их рейтинга не проводилась или ими п Посттретинг не проводился К реализации программы привлечены высококвалифицированные преподаватели, получившие средние или высокие рейтинговые оценки от сл В течение 1-го месяца после завершения программы проводился посттренинг К реализации программы привлечены высококвалифицированные преподаватели, получившие очень высокие рейтинговые оценки от слушател В течение 1-го месяца после завершения программы проводился посттренинг, который показал высокий уровень усвоения З,У и Н. Начальник отдела муниципальной службы и кадров 3.3. Шаг 7 - Определение субъектов оценки и технологии предоставления обратной связи Значение эффективной обратной связи 3. Манера предоставления обратной связи ... Полное содержание

Подобный материал:

• Задачи и направления работ по созданию единой системы межведомственного взаимодействия, 133.23kb.
• Распоряжение от 10 июня 2005 г. N 180-р о работе с обращениями граждан в исполнительных, 41.41kb.
• Инструкция по бюджетному учету часть I. Организация бюджетного учета, 3990.85kb.
• Единый государственный реестр нормативно-правовых актов. Порядок получения информации, 123.53kb.
• Информация о работе с обращениями граждан в органах государственной власти и местного, 101.48kb.
• Решение 20. 07. 2010, 72.92kb.
• Анализ изменений нормативно-правовых актов, регулирующих деятельность некоммерческих, 180.15kb.
• Окружающей среды, 11371.04kb.
• Аннотация основной образовательной программы, 2006.34kb.
• Правила бронирования граждан Российской Федерации, пребывающих в запасе Вооруженных, 63.66kb.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ДЕТАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖАЩИХ


3.1. Шаг 5 – Определение обобщенных и специфических показателей результативности деятельности


В 4 шаге, описываемого процесса, были определены механизмы выявления ключевых, не ключевых и дополнительных показателей результативности деятельности, которые могут использоваться для оценки уровня результативности служащего. Однако, как указывалось выше, такая оценка не будет лишена субъективизма, т.к. в значительной степени будет зависеть от суждений и восприятия результатов деятельности служащего его непосредственным руководителем. Кроме того, служащие, хотя и будут иметь общие ориентиры относительно направлений своей деятельности, не всегда смогут достаточно конкретно знать, что именно от них ожидается.

В 5 и 6 шагах будут рассматриваться механизмы измерения результативности за счет определения четких критериев результативности, основанных на данных показателях. Если провести аналогию с движением по пересеченной местности, можно сказать, что применение показателей результативности является компасом, достаточно точно показывающим направление движения. Определение специфических показателей результативности (шаг 5) выполняет роль карты, используя которую можно достаточно точно определить свое местонахождение. Прояснение же критериев оценки результативности (шаг 6) выполняет роль современных навигационных приборов (например, GPS-навигаторов), позволяющих определить с абсолютной точностью свои координаты.

С этой точки зрения, измерение результативности связано с определением критериев, которые можно использовать для объективной и независимой оценки того, насколько хорошо рабочие группы или отдельные служащие производят тот или иной результат.

Для того, чтобы разработать критерии результативности вначале для каждого результата деятельности, определенного в шаге 3 будет необходимо выбрать обобщенные показатели результативности, с помощью которых тот или иной результат может быть измерен в принципе (эта работа в уже могла быть выполнена на предыдущем шаге 4). Затем обобщенные показатели результативности преобразуются в специфические путем их конкретизации. На завершающем этапе (в рамках 6-го шага) для каждого критерия результативности определяются целевые значения, достижение которых позволяет оценить деятельность служащего как более или менее приемлемую.

Выше (Главы 1 и 2) было отмечено, что результативность оценивается за счет использования 4 ОБОБЩЕННЫХ показателей результативности: Количество, Качество, Сроки, Стоимость.


КОЛИЧЕСТВО позволяет определить то, как много работы служащий или рабочая группа произвели. Количество измеряется посредством числа произведенных изделий или услуг или тем, в какой степени (например, в процентах) ключевой результат был достигнут.


КАЧЕСТВО показывает насколько хорошо служащий или рабочая группа выполнили работу и (или) насколько конечный продукт или услуга соответствует установленным стандартам. Качество означает точность, полноценность, удовлетворенность. Измерение качества может быть основано на норме ошибки (например, число или процент ошибок, допустимых в единице работы) или степени удовлетворенности клиентов (определяемой посредством опроса клиентов).


СВОЕВРЕМЕННОСТЬ определяется тем, насколько быстро, оперативно, когда, или к какой дате служащий или рабочая группа выполнили работу.


РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ определяется тем, в какой степени были сэкономлены деньги, соблюдена смета или насколько эффективен бюджетный контроль. Обычно системы оценки, позволяющие оценить рентабельность на уровне таких специфических ресурсов как деньги, персонал, или время позволяют измерять эффективность государственного или муниципального органа по результатам финансового года. Рентабельность может измеряться посредством таких аспектов результативности, как сохранение или сокращение затрат на единицу продукции.


Таким образом, чтобы разработать специфические показатели результативности (конкретные значения результативности), в первую очередь необходимо определить обобщенный показатель, который является наиболее важным (то есть, количество, качество, своевременность или рентабельность). Затем необходимо определить, как измерять количество, качество, своевременность и/или рентабельность для данного показателя.

Виды вопросов, которые можно задать в ходе этого процесса:


ВО ПЕРВЫХ: Для каждого показателя, необходимо решить, какой обобщенный показатель ему соответствует:


- Действительно ли важно количество? Действительно ли получатель (услуги) или клиент обеспокоен тем, сколько продукции произведено?

- Действительно ли важно качество? Действительно ли получатель (услуги) или клиент обеспокоен тем, насколько хорошо сделана работа?

- Действительно ли важно выполнить работу к определенному времени или дате?

- Действительно ли важно достичь результата в рамках определенного финансового лимита, насколько целесообразна экономия средств?

- Какие из критериев являются доступными для измерения?


ВО ВТОРЫХ: Относительно каждого обобщенного показателя можно задать следующий вопрос:


- Как его можно измерить (качество, количество, своевременность и/или рентабельность)

- Это какое-то число или процент, который мог быть отслежен?


Если показатель не представляет собой то, что может быть измерено численно, но может быть описано, спросите:

- Кто может судить о том, что работа выполнена хорошо?

- Какие факторы могут быть наблюдаемы этими людьми?


НАКОНЕЦ: Необходимо записать или иным образом зафиксировать конкретные критерии оценки. Если критерий является численным необходимо внести в список отдельные значения, которые можно отследить. Если критерий является описываемым, необходимо определить субъекта оценки (наблюдателя) и перечислить факторы, которые оценщик должен наблюдать и по которым должен оценивать результативность.


Пример обобщенных и специфических показателей результативности деятельности для ведущего специалиста отдела профессионального развития кадров:

Результат деятельности, вид, вес Ведущий специалист	Обобщенный показатель результативности	Специфический показатель результативности
Реализованные краткосрочные программы обучения в соответствии с установленным планом Ключевой 30%	количество качество	Количество учебных программ, реализованных в течение календарного (учебного) года, количество учебных часов Соблюдение установленных требований (стандартов качества) при организации и проведении учебных мероприятий

Пример обобщенных и специфических показателей результативности деятельности для начальника отдела муниципальной службы и кадров:

Результат деятельности, вид, вес Начальник отдела муниципальной службы и кадров	Обобщенный показатель результативности	Специфический показатель результативности
Проведенные процедуры аттестации Ключевой 15%	Количество Качество Сроки	Количество подготовленных и проведенных заседаний аттестационной комиссии, количество аттестованных служащих Соблюдение порядка подготовки и проведения аттестации. Качество подготовленных к проведению аттестаций документов. Использование современных форм и методов деловой оценки аттестуемых служащих Соблюдение графика проведения аттестации
Подготовленные локальные нормативные акты в пределах компетенции отдела Ключевой 15%	Количество Качество Сроки	Количество подготовленных локальных НА, в т.ч. по инициативе отдела Качество локальных НА и их влияние на кадровую и социальную политику Оперативность и своевременность подготовки локальных НА

ЗАДАНИЕ. Откройте Приложение 4. Выполните УПРАЖНЕНИЕ 5.


3.2. Шаг 6 - Определение критериев результативности деятельности


Следующий шаг в процессе разработки системы оценки результативности предполагает определение критериев результативности. Решение этой задачи требует определения количества уровней оценки, т.е. выбора определенной шкалы. Обычно используются 3-, 4-, и 5-балльные шкалы, однако могут использоваться 2-, 7-, и 10-бальные шкалы. Чем больше разрядов в шкале (количество баллов), тем лучше может быть дифференцирована оценка, но тем сложнее описать эту шкалу. При этом, для правильной разработки критериев результативности необходимо знать, какой уровень результативности в рамках программы оценки предусмотрен как базовый.


ЧТО ТАКОЕ БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ?

Базовый уровень результативности – это одобренный руководством пороговый уровень результативности, которому должны соответствовать служащие. Каждый ключевой (а, по возможности, – не ключевой и дополнительный) показатель должен иметь значения соответствующие такому пороговому (или удовлетворительному) уровню, обозначающему, что работа выполнена в достаточной степени успешно, т.е. на приемлемом уровне.


СКОЛЬКО ДОЛЖНО БЫТЬ УРОВНЕЙ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ?

Как только определены специфические показатели результативности, можно начинать описывать критерии результативности, начиная с базового уровня. Перед описанием базового уровня результативности (соответствующего Приемлемому уровню) необходимо определить количество уровней оценки, которые предусматривает оценочная программа.

Например, если в программе оценки используется два уровня оценки показателей результативности, достаточно иметь одно целевое значение, которое будет соответствовать базовому (Приемлемому) уровню. Любой результат, соответствующий или превышающий данные значения признается Удовлетворительным результатом, а результаты ниже этого значения – признаются Неудовлетворительным выполнением работы. Однако, если оценочная программа основана на 5-бальной шкале, целевые значения, соответствующий Приемлемому уровню должны быть описаны как определенный диапазон.

Если результаты оценки влияют на денежное вознаграждение служащих (а так и должно быть в большинстве случаев), то определение базового уровня будет зависеть от особенностей существующей системы оплаты труда. Например, если предполагается выплата вознаграждения по результатам деятельности в пределах определенной суммы и не более, то базовый уровень будет соответствовать верхнему пределу шкалы.

Пример 1: Служащему может быть выплачено вознаграждение по результатам деятельности от 0 до 100%, а дополнительное вознаграждение не предусмотрено. Соответственно 100% вознаграждения должно выплачиваться в случае достижения служащим установленных показателей результативности (более высокий уровень результативности не требуется или на его стимулирование не заложены деньги в фонде оплаты труда).

Если при этом используется, например, 3-бальная шкала оценки, то оценка – 3 балла будет соответствовать 100% вознаграждения, оценка 2 балла (показатели результативности достигнуты частично) – 50%, а при оценке 1 балл (результативность – неудовлетворительная) – вознаграждение не выплачивается. Таким образом, базовый уровень результативности будет соответствовать максимальной оценке.


Если существует возможность не ограничивать верхний предел денежного вознаграждения и требуется стимулировать не просто достижение установленных показателей результативности, но и их превышение, то базовый уровень результативности не будет соответствовать верхнему пределу шкалы.


Пример 2: Помимо основного вознаграждения за достижение результативности, предусмотрена премия, которая выплачивается при превышении установленных показателей результативности. Например, если использовать ту же 3-бальную шкалу, то оценка - 2 балла, будет соответствовать нормальной результативности (уровню полного успеха или базовому уровню результативности) и служащему выплачивается 100% установленного вознаграждения, а оценка - 3 балла будет соответствовать результативности очень высокого уровня (превышающего полный успех) и должна поощряться дополнительным вознаграждением в виде премии «за выдающиеся результаты». В этом случае базовый уровень результативности соответствует не максимальной оценке, а промежуточной (в приведенном примере – оценке 2 балла).


Могут существовать и другие варианты определения размера вознаграждения по результатам в зависимости от полученной оценки. В частности, это будет зависеть от длинны шкалы оценки.


Иногда целесообразно стимулировать превышение установленных значений результативности не только денежным вознаграждением, но и перспективами карьерного роста. Например, стабильное превышение установленных показателей результативности должно учитываться при принятии решения о зачислении служащего в кадровый резерв или при присвоении очередного классного чина.


Для того, чтобы шкала оценки меньше ассоциировалась с наиболее привычной «школьной» - четырехбальной системой оценок целесообразно не просто присваивать определенное количество баллов, но и описывать значение каждого балла и (или) дублировать его буквой или символом.


Примеры оценочных шкал приведены ниже:

1. Пример двухбалльной шкалы:
   

- удовлетворительно

- неудовлетворительно

2. Пример трехбалльной шкалы:
   

А - превышает ожидания

В - соответствует ожиданиям

С - ниже ожиданий

3. Пример четырехбалльной шкалы:
   

5 (А) - отлично

4 (В) - хорошо

3 (С) - удовлетворительно

2 (D) - плохо

4. Пример пятибалльной шкалы:
   

4 - уровень выдающихся успехов (Ов - очень высокий)

3 - уровень, превышающий полный успех (В - высокий)

2 - уровень полного успеха (Д - достаточный)

1 - уровень минимального успеха (Нв - не высокий)

0 - неприемлемый уровень (Он - очень низкий)

5. Пример семибалльной шкалы
   

7 - работа выполняется на высоком профессиональном уровне, значительно превышающем должностные обязанности

6 - работа выполняется на высоком профессиональном уровне, соответствующем должностным обязанностям

5 - работа выполняется вполне квалифицированно в необходимом объеме

4 - работа в основном выполняется на среднем, достаточном уровне

3 - работа выполняется, но качество нельзя назвать высоким

2 - работа выполняется не в полном объеме, постоянно требуется доработка и исправления

1 - работа выполняется на неудовлетворительном уровне

6. Пример десятибалльной шкалы
   

- 1-3 балла – Плохо

- 4-7 баллов – Хорошо

- 8-10 баллов - Отлично


Следует также отметить, что если критерии результативности имеют числовое значение, то они должны быть описаны в виде определенного диапазона оценки. Если критерии не являются числовыми значениями, то они должны быть описаны, путем перечисления факторов, которые могут отслеживаться и наблюдаться.


Пример критериев результативности деятельности для ведущего специалиста отдела профессионального развития кадров:

Результат деятельности, вид, вес Ведущий специалист	Обобщенный показатель результативности	Специфический показатель результативности	Критерии результативности
Ниже ожиданий (для соответствия уровню хотя бы один фактор должен иметь место)	Соответствует ожиданиям (для соответствия уровню все перечисленные факторы должны иметь место)	Превышает ожидания (для соответствия уровню все перечисленные факторы должны иметь место)
Реализованные учебные программы Ключевой 30%	количество качество	Количество учебных программ, реализованных в течение календарного (учебного) года, количество учебных часов Соблюдение установленных требований (стандартов качества) при организации и проведении учебных мероприятий	Проведенных учебных программ меньше N Учебная программа основана на предложениях преподавателей или в ее основе лежат реализованные программы прошлых лет К реализации программы привлечены достаточно квалифицированные преподаватели, однако оценка их рейтинга не проводилась или ими получены не высокие оценки Программа не обеспечена заранее подготовленным информационным и раздаточным материалом (либо он выдается исключительно по инициативе преподавателей) Посттретинг не проводился	N проведенных учебных программ общим объемом не менее … уч. часов Учебная программа составлена с учетом или на основе предварительно проведенного письменного опроса обучаемых по поводу актуальности конкретных учебных тем К реализации программы привлечены высококвалифицированные преподаватели, получившие средние или высокие рейтинговые оценки от слушателей Учебная программа обеспечена необходимым раздаточным и информационным материалом В течение 1-го месяца после завершения программы проводился посттренинг	Проведены дополнительные учебные программы в соответствии с поступившими запросами… Учебная программа составлена на основе существующей модели компетенций и с учетом реального уровня компетенций обучаемых К реализации программы привлечены высококвалифицированные преподаватели, получившие очень высокие рейтинговые оценки от слушателей Для программы подготовлены специальные рабочие тетради, содержащие как необходимую, так и дополнительную информацию, а также информация на электронных носителях В течение 1-го месяца после завершения программы проводился посттренинг, который показал высокий уровень усвоения З,У и Н.

Пример критериев результативности деятельности для начальника отдела муниципальной службы и кадров:

Результат деятельности, вид, вес Начальник отдела муниципальной службы и кадров	Обобщенный показатель результативности	Специфический показатель результативности	Критерии результативности
Ниже ожиданий (для соответствия уровню хотя бы один фактор должен иметь место)	Соответствует ожиданиям (для соответствия уровню все перечисленные факторы должны иметь место)	Превышает ожидания (для соответствия уровню все перечисленные факторы должны иметь место)
Проведенные процедуры аттестации Ключевой 15%	Количество Качество Сроки	Количество подготовленных и проведенных заседаний аттестационной комиссии, количество аттестованных служащих Соблюдение порядка подготовки и проведения аттестации. Качество подготовленных к проведению аттестаций документов. Использование современных форм и методов деловой оценки аттестуемых служащих Соблюдение графика проведения аттестации	Количество подготовленных и проведенных заседаний комиссии или принявших участие в аттестации служащих меньше запланированного Требования к подготовке и проведению аттестации выполняются формально	Количество подготовленных и проведенных заседаний комиссии, а также принявших участие в аттестации служащих соответствует плановым Полностью соблюден порядок аттестации, выполнены требования к подготовке документов. Использованы минимально необходимые методы деловой оценки служащих График проведения аттестации соблюдается	Организованы или проведены дополнительные аттестации в соответствии с потребностями организации Члены аттестационных комиссий владеют методом структурированного (панельного) интервью и используют его. Использованы дополнительные методы деловой оценки, повышающие ее объективность (360 градусов и/или др.) График проведения аттестации соблюдается и оценивается как удобный для членов комиссии и служащих
Подготовленные локальные нормативные акты в пределах компетенции отдела Ключевой 15%	Количество Качество Сроки	Количество подготовленных локальных НА, в т.ч. по инициативе отдела Качество локальных НА их влияние на кадровую и социальную политику Оперативность подготовки локальных НА	Подготовленные проекты локальных НА содержат ошибки или потребовали существенного вмешательства других служб	Подготовлено необходимое количество требуемых локальных НА, обеспечивающих нормальное функционирование организации Локальные НА и их проекты, подготовлены отделом самостоятельно, не содержат ошибок и не потребовали существенного вмешательства других служб мэрии. Количество доработок минимально Проекты НА готовятся своевременно	Количество подготовленных по инициативе отдела и принятых локальных НА, направленных на совершенствование кадровой и социальной политики Локальные НА и их проекты, подготовленные отделом улучшают состояние кадровой и социальной политики Проекты НА готовятся своевременно, с учетом будущих потребностей организации и направлены на развитие активной кадровой политики

ЗАДАНИЕ. Откройте Приложение 4. Выполните УПРАЖНЕНИЕ 6.

3.3. Шаг 7 - Определение субъектов оценки и технологии предоставления обратной связи


Оценка результативности предполагает не просто проведение периодической оценки деятельности, но и предоставление по результатам оценки обратной связи служащим. В идеале оценочные программы должны обеспечивать пролонгированную оценку, которая включает, но не ограничивается проведением оценочных процедур в течение каждого оценочного периода.

В дополнение к подведению итогов деятельности раз в квартал или один - два раза в год руководители и служащие должны поощряться к неформальным встречам и обсуждению результативности.

Определение того, как контролировать и оценивать результативность является важным шагом в разработке и внедрении системы управления по результатам. Если в процессе разработки показателей и критериев результативности служащих получилась излишне сложная и громоздкая система, требующая значительных временных затрат, необходимо подумать над тем можно ли использовать какие-то другие специфические показатели результативности, оценка которых была бы более экономичной.

Таким образом, для того, чтобы закончить 7 шаг необходимо:

- Определить какого рода данные для каждого из показателей результативности необходимо собирать и источник этих данных;

- Решить, как часто необходимо собирать эти данные, кто их будет собирать и кто их будет использовать;

- Провести обзор поступившей информации с точки зрения возможности ее использования в качестве обратной связи (например, при проведении оценочных интервью)

- Попытаться спроектировать процесс обратной связи, в ходе которого можно будет предоставлять обратную связь автоматически


ЗНАЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Эффективная и своевременная обратная связь, предоставляемая о работе служащего на основе показателей и критериев результативности является существенным компонентом программы управления по результатам. Все, без исключения, сотрудники нуждаются в своевременном получении информации о том, как они работают и в каком направлении необходимо корректировать их деятельность.

Обратная связь может приходить из множества различных источников: от руководителей, от коллег, от клиентов и даже от подчиненных. Одновременное использование разнообразных источников обратной связи, называют «оценкой 360 градусов» или «мультисубъектной оценкой». При проведении такого рода оценки субъекты оценки, как правило, анонимны. Кроме того, в современных организациях все чаще используют компьютеризированные методы оценки результативности.

Определение источника получения обратной связи или субъекта оценки зависит от того, что именно необходимо оценить. Например, если необходимо измерить удовлетворенность клиента, лучший способ получить информацию об этом состоит в том, чтобы спросить самого клиента. Если инструментарий для опросов клиентов не доступен или слишком дорог, вероятно, придется положиться на другие источники обратной связи, например, на количество поступивших жалоб.

Для того, чтобы обратная связь была эффективна необходимо гарантировать наличие следующих факторов:

1. КОНКРЕТНОСТЬ

Обратная связь работает лучше, когда она основана не просто на чьих-то суждениях, а на фактах и связанных с ними конкретных показателях и критериях. Человек быстрее и легче воспринимает факты и чаще бывает способен корректировать свою деятельность в соответствии с ними. Это касается как критики, так и похвалы. Сообщение служащему, что он работает хорошо, потому что превысил целевые значения на 10 процентов, более эффективно, чем простое высказывание «Вы делаете свою работу хорошо»

2. СВОЕВРЕМЕННОСТЬ

Служащие должны получить информацию о том, насколько хорошо они работают как можно быстрее. И похвала и наказание оказывают более сильное воздействие, если тесно связаны с работой во времени. Если служащие должны улучшить их работу, чем скорее они узнают об этом, тем скорее они могут решить возникшую проблему. Если служащие достигли или превысили поставленные цели, чем скорее они получат положительную обратную связь, тем большей наградой для них это будет.

3. МАНЕРА ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Предоставление обратной связи в правильной манере лучше всего помогает повысить эффективность деятельности. Так как люди реагируют лучше и с большей готовностью на информацию, предоставленную позитивным способом, обратную связь необходимо выражать в положительной манере. Это не значит, что информация должна быть «сахарной». В любом случае необходимо предоставлять точную, основанную на фактах и полную обратную связь. Однако, всегда более эффективно начинать с того, что служащий сделал правильно, а затем определить, что служащий должен будет сделать в будущем. Если человек постоянно слышит только критику, он со временем перестает ее воспринимать.


ЕСТЕСТВЕННАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Обратная связь должна предоставляться периодически, в связи с установленными в организации правилами, например, ежемесячно при определении размера премирования или раз в год при подведении итогов. Однако, некоторые виды обратной связи предоставляются естественным образом. Обратная связь, предоставляемая естественным путем может классифицироваться на две категории.

Первый тип - самоочевидная обратная связь – информация, которую служащие могут видеть в отношении самих себя в процессе выполнения своей работы. Например, если группа служащих должна в течении дня обработать 50 документов, а к обеду успевает закончить только 10, они начинают понимать, что ситуация складывается неблагоприятным образом и они не успеют закончить работу вовремя. Эта информация самоочевидна и позволяет служащим делать собственные выводы о приближении к поставленной цели.

Аналогичную самоочевидную обратную связь служащий может получить при поручении ему более широкого объема работ или полномочий. Более широкий объем полномочий служащего может помочь ему лучше определить качество готового продукта. Например, служащий, который должен подготовить часть отчета может чувствовать себя удовлетворенным тем разделом, который он написал. Но тот же самый служащий, назначенный руководителем группы и ответственный за отчет целиком может увидеть, что его независимо написанный раздел слабо связан с другими частями отчета и этот раздел необходимо отредактировать.

Вторая разновидность естественно предоставляемой обратной связи на самом деле является тщательно спланированной, инкорпорированной в существующие бизнес-процессы и неотрывна от них. Как правило, она предоставляется автоматически и достаточно регулярно посредством существующей системы контроля и оценки. Если это возможно, то обратная связь проектируется внутри рабочих процессов или оценочных систем, так, чтобы служащие получали ее автоматически. Например, обратная связь вплетена во многие технические процессы на основе использования информационных технологий.

Проектирование эффективной обратной связи в рамках программ управления по результатам позволяет повышать индивидуальную и командную результативность и делает организацию более эффективной. Благодаря процессу эффективной обратной связи служащие могут видеть собственный прогресс, а это мотивирует их к достижению целей более высокого уровня.


СУБЪЕКТЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

Так или иначе, но при проведении оценки деятельности могут использоваться различные субъекты оценки (оценщики).

Руководители являются наиболее привычными субъектами оценки, т.к. осуществление ими оценки совпадает с такой управленческой функцией как контроль и является прямой должностной обязанностью любого руководителя, имеющего непосредственных подчиненных. Однако зачастую руководители по разным причинам стараются избежать необходимости оценивать своих подчиненных. Одна из таких причин связана с тем, что линейные руководители очень часто тяготятся процедурой проведения оценки из-за необходимости заниматься дополнительной «бумажной работой». Другой причиной является то, что некоторые руководители, имеющие очень небольшую «дистанцию власти» со своими подчиненными испытывают трудности психологического плана при необходимости выставления им оценок. Такие руководители чаще всего, боясь обидеть кого-либо из подчиненных, стремятся к усреднению оценки, придерживаясь принципа «уравниловки». Однако, еще более серьезный недостаток непосредственного руководителя как оценщика – это соблазн манипулировать подчиненными, используя оценку как жупел.

Вместе с тем, руководители продолжают быть наиболее традиционным субъектом оценки не только потому, что это является их должностной обязанностью, но и потому, что это позитивно влияет на их статус и авторитет среди подчиненных, а также потому, что оценка непосредственно связана с другими управленческими функциями – планированием, организацией деятельности, мотивацией и пр.

Кроме того, существуют различные технические возможности минимизации потенциальных недостатков руководителя как оценщика. Во-первых, это возможность утверждения оценок выставленных руководителем своим подчиненным другим - вышестоящим руководителем. Во-вторых, это объективизация критериев оценки, когда руководитель фактически только фиксирует результат, являющийся объективным фактом. В-третьих, это обучение руководителей оценочной деятельности и постоянный мониторинг практики оценки со стороны кадровой службы.

Подчиненные хотя и не являются такими же традиционными субъектами оценки, как руководители, но как в отечественной, так и в зарубежной практике все чаще используются в качестве таковых. Дело в том, что они занимают весьма удобную позицию для наблюдения за деятельностью своих руководителей и при наличии такого желания у вышестоящего руководства, могут предоставить достаточно информации о вкладе своих непосредственных начальников в групповые результаты. Кроме того, привлечение подчиненных в качестве оценщиков стимулирует их руководителей уделять больше внимания нуждам своих подчиненных и эффективней обеспечивать их деятельность ресурсами.

С другой стороны, использование подчиненных в качестве субъектов оценки может стимулировать руководителя излишне «бороться за популярность» вместо ориентации на решение производственных задач. Кроме того, очень часто подчиненные просто опасаются выступать оценщиками из-за возможных неблагоприятных последствий со стороны руководителя. В любом случае, при привлечении подчиненных к оценке принципиально важно обеспечить анонимность выставленных ими оценок.

Коллеги как оценщики также достаточно часто привлекаются к этой деятельности. Основное достоинство коллег как субъектов оценки связано с тем, что это способствует формированию такого организационного поведения, которое реально востребовано организацией. Зная, что коллеги могут быть потенциальными оценщиками, сотрудники гораздо охотнее демонстрируют готовность к взаимопомощи или необходимую клиентоориентированность в повседневной деятельности, т.е. действуют так, как этого ожидает от них организация.

Недостатком коллег как оценщиков является то, что между коллегами более вероятны сговоры о взаимной положительной оценке или просто стремление «не выносить сор из избы». При использовании коллег в качестве оценщиков им также должна быть гарантирована необходимая анонимность.

Клиенты используются в качестве субъектов оценки в тех организациях, для которых критически важно мнение клиентов о работе организации или ее отдельных служб. Основное достоинство клиентов как оценщиков связано с тем, что они обращают свое внимание на те недостатки в работе организации, которые должны быть устранены в первую очередь. Однако, существуют, во-первых, технические ограничения по привлечению клиентов к оценке (их сложнее всего «заставить» принять участие в оценке, а также сложно бывает собрать и учесть их мнение), во-вторых, клиенты не всегда способны правильно оценить деятельность сотрудника, т.к. зачастую плохо понимают специфику работы организации.

Эксперты являясь административно независимыми от организации и обладая при этом необходимыми знаниями о специфике профессиональной деятельности сотрудников также могут выступать в качестве самостоятельных субъектов оценки. В качестве примера можно привести независимых экспертов, принимающих участие в деятельности аттестационных комиссий в государственных органах или использование так называемого метода «таинственный покупатель», когда специально обученный оценщик выдает себя за посетителя в целях объективной оценки деятельности персонала (например, качества обслуживания).

Сам оцениваемый может, а иногда и должен привлекаться к собственной оценке, если необходимо увидеть его восприятие себя и своей результативности или сравнить такое восприятие с восприятием окружающих (коллег, подчиненных, клиентов и пр.). Однако, чаще самооценка используется не при оценке результативности, а при планировании обучения и разработке программ профессионального развития сотрудников.

Одновременное использование различных субъектов оценки становится популярной тенденцией, т.к., в первую очередь позволяет снизить субъективизм оценки. Вместе с тем, использование мультисубъектных оценок предъявляет больше требований к организации и проведению самой оценки, включая обучение оценщиков, в т.ч. согласование их восприятия критериев оценки или используемых шкал.

Автоматизированные системы, являясь частью системы объективного контроля деятельности, при которой практически исключается «человеческий фактор» из оценки, получают все большее распространение, как на этапе планирования и описания показателей результативности, так и на этапе подведения итогов деятельности. Однако, в строгом смысле этого слова их нельзя назвать субъектами оценки, т.к. они скорее являются способами получения информации о деятельности сотрудников. В этом случае роль оценщика, по сути выполняет некий администратор – оператор автоматизированной системы.


ЗАДАНИЕ. Откройте Приложение 4. Выполните УПРАЖНЕНИЕ 7.

Пример источников обратной связи для оценки результативности деятельности ведущего специалиста отдела профессионального развития кадров:

Результат деятельности, вид, вес Ведущий специалист	Обобщенный показатель результативности	Специфический показатель результативности	Критерии результативности	Источник обратной связи
	Ниже ожиданий (для соответствия уровню хотя бы один фактор должен иметь место)	Соответствует ожиданиям (для соответствия уровню все перечисленные факторы должны иметь место)	Превышает ожидания (для соответствия уровню все перечисленные факторы должны иметь место)
Реализованные учебные программы Ключевой 30%	количество качество	Количество учебных программ, реализованных в течение календарного (учебного) года, количество учебных часов Соблюдение установленных требований (стандартов качества) при организации и проведении учебных мероприятий	Проведенных учебных программ меньше N Учебная программа основана на предложениях преподавателей или в ее основе лежат реализованные программы прошлых лет К реализации программы привлечены достаточно квалифицированные преподаватели, однако оценка их рейтинга не проводилась или ими получены не высокие оценки Программа не обеспечена заранее подготовленным информационным и раздаточным материалом (либо он выдается исключительно по инициативе преподавателей)	N проведенных учебных программ общим объемом не менее … уч. часов Учебная программа составлена с учетом или на основе предварительно проведенного письменного опроса обучаемых по поводу актуальности конкретных учебных тем К реализации программы привлечены высококвалифицированные преподаватели, получившие средние или высокие рейтинговые оценки от слушателей Учебная программа обеспечена необходимым раздаточным и информационным материалом	Проведены дополнительные учебные программы в соответствии с поступившими запросами… Учебная программа составлена на основе существующей модели компетенций и с учетом реального уровня компетенций обучаемых К реализации программы привлечены высококвалифицированные преподаватели, получившие очень высокие рейтинговые оценки от слушателей Для программы подготовлены специальные рабочие тетради, содержащие как необходимую, так и дополнительную информацию, а также информация на электронных носителях	Информация непосредственного руководителя Информация непосредственного руководителя Оценка рейтинга преподавателей слушателями (клиентами) Оценка методической обеспеченности слушателями Информация непосредственного руководителя

3.4. Проверка разработанных показателей результативности на «жизнеспособность»


После того, как система показателей и критериев результативности разработана в соответствии с описанным выше алгоритмом, ее необходимо еще раз проверить на жизнеспособность. Использование контрольного списка вопросов, представленного ниже гарантирует, что разработанные показатели и критерии результативности, включенные в систему управления по результатам, составлены правильно и соответствуют установленным требованиям:


1. Действительно ли ключевые показатели являются ключевыми? Действительно ли не достижение хотя бы одного ключевого показателя свидетельствует о неудовлетворительной работе служащего в целом?


2. Является ли весь диапазон показателей и критериев результативности достаточно прозрачным? Является ли ожидаемая результативность измеримой (поддающейся наблюдению и/или проверке)?


3. Действительно ли все показатели результативности достижимы? Действительно ли ожидания в отношении служащего оправданы и разумны?


4. Действительно ли достижение показателей результативности стимулируется? Побуждает ли это рабочие группы и служащих к разумным усилиям для достижения приемлемого результата?


5. Действительно ли установленные показатели и критерии результативности справедливы? Сопоставимы ли они с ожиданиями от других служащих, занимающих аналогичные должностные позиции? Учитывают ли они некоторую погрешность при их измерении?


6. Действительно ли показатели и критерии результативности применимы? Может ли оценщик(и) использовать критерии результативности для оценки результативности? Существуют ли противовесы тому, чтобы оценщик(и) мог манипулировать собранными данными по своему усмотрению?


7. Будут ли рабочие группы и служащие понимать, что от них требуется?


8. Действительно ли показатели и критерии результативности достаточно гибкие? Могут они быть адаптированы при изменении организационных целей и задач?


9. Если оценочная программа предполагает оценку показателей на уровнях выше Приемлемого уровня (уровня Полного Успеха) или эквивалентного ему, является ли этот уровень действительно достижимым? Может ли результативность рабочей группы или служащих превысить этот уровень?


10. Используются ли при оценке деятельности служащего не ключевые или дополнительные показатели результативности, стимулирующие его к обеспечению групповой результативности?


11. Стимулируют ли установленные для служащего показатели результативности достижение задач развития?


12. Не носит ли разработанная система оценки результативности исключительно карательный характер? Будут ли служащие дополнительно поощряться в случае успешной работы или они будут ориентированы только на избегание неудачи?


Анализ практики разработки показателей и критериев результативности деятельности в органах государственной власти и местного самоуправления, показывает, что при разработке таких показателей и критериев чаще всего допускаются достаточно типовые ошибки. Поэтому целесообразно наряду с вышеперечисленными требованиями выделить дополнительные требования, позволяющие избежать ошибок, которые встречаются чаще всего и являются достаточно грубыми:


1) Формулировка показателей должна предполагать возможность дифференцированной оценки деятельности (как более или менее приемлемой). Если формулировка показателя не позволяет выставить оценку, значит его нельзя измерить (значит это не показатель результативности)

2) Показатели результативности должны включать в себя все четыре или хотя бы один из следующих элементов: количество, качество, сроки и стоимость. Т.е. ЛЮБАЯ РАБОТА МОЖЕТ БЫТЬ ИЗМЕРЕНА С ПОМОЩЬЮ ЭТИХ ЧЕТЫРЕХ ОБОБЩЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. Усилия сотрудника или его личные характеристики не являются показателями результативности

3) Необходимо стремиться к тому, чтобы показатели результативности не носили отсылочный характер (например: «степень выполнения планов работы»). Это необходимо для того, чтобы из формулировки самого показателя было понятно, какие результаты ожидаются от должностного лица, что позволит сделать систему оценки результативности более прозрачной и снизит ее субъективизм.