Вания нормативно-правовых актов по внедрению принципов управления по результатам в органах государственной власти и местного самоуправления РФ
| Вид материала | Документы |
- Задачи и направления работ по созданию единой системы межведомственного взаимодействия, 133.23kb.
- Распоряжение от 10 июня 2005 г. N 180-р о работе с обращениями граждан в исполнительных, 41.41kb.
- Инструкция по бюджетному учету часть I. Организация бюджетного учета, 3990.85kb.
- Единый государственный реестр нормативно-правовых актов. Порядок получения информации, 123.53kb.
- Информация о работе с обращениями граждан в органах государственной власти и местного, 101.48kb.
- Решение 20. 07. 2010, 72.92kb.
- Анализ изменений нормативно-правовых актов, регулирующих деятельность некоммерческих, 180.15kb.
- Окружающей среды, 11371.04kb.
- Аннотация основной образовательной программы, 2006.34kb.
- Правила бронирования граждан Российской Федерации, пребывающих в запасе Вооруженных, 63.66kb.
2.1. Шаг 1 - Обзор деятельности органа власти в целом
Довольно часто, можно столкнуться с соблазном разработать показатели результативности деятельности для конкретной должности на основе анализа должностных инструкций (регламентов) или в ходе анализа индивидуальной деятельности. Однако, это не верно, т.к. такой подход способствует поддержанию системы управления, основанной на планировании «снизу вверх», недостатки которой были рассмотрены выше.
Процесс разработки показателей результативности деятельности служащего необходимо начинать с рассмотрения организационных целей и задач. Даже в том случае, когда, казалось бы, отсутствует возможность прямой декомпозиции целей и задач более высокого уровня на нижние уровни управления, такой подход создает необходимый контекст для понимания смысла и содержания индивидуальной деятельности служащих.
Таким образом, перед тем как приступить к анализу индивидуальной деятельности служащего необходимо собрать контекстуальную информацию, позволяющую лучше понять место конкретной должности в реализации стратегических и текущих целей и задач организации (под организацией здесь и далее предлагается понимать орган государственной власти или местного самоуправления, имеющий статус юридического лица).
Исходной информацией в данном случае могут служить все, часть или отдельные элементы перечисленных ниже документов:
- Административные регламенты
- Утвержденные стратегии развития
- Долгосрочные целевые программы
- Стратегические карты
- Стандарты оказания услуг
- Доклады о результатах и основных направлениях деятельности
- Утвержденные планы работы на год
- Др.
Для правильной разработки индивидуальных показателей результативности необходимо познакомиться со всеми или частью данных документов и постоянно держать их «под рукой». При этом необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Какие главные цели организации отражены в ее стратегическом плане?
2. Какие главные цели, связанные с эффективностью деятельности содержатся в ежегодном плане работы организации?
(Цели, содержащиеся в оперативном плане работы обычно более конкретны и могут быть более внешне ориентированы, чем ключевые внешние цели, обнаруженные в стратегическом плане. Так как цели, содержащиеся в планах работы должны использоваться руководителями для оперативного управления и контроля за выполнением различных мероприятий, эти цели с большей вероятностью будут связаны с показателями результативности деятельности служащих).
Пример перечня целей департамента государственной службы и кадровой политики области, взятые из долгосрочной целевой программы (ниже приводится часть целей, содержащихся в ДЦП)
1. Совершенствование законодательства о государственной гражданской службе области;
2. Внедрение эффективных технологий кадровой работы на государственной гражданской службе, включая: подбор кадров, оценку эффективности деятельности, повышение компетентности служащих, создание условий для служебного роста;
3. Развитие системы подготовки кадров государственной гражданской службы;
4. Совершенствование механизмов стимулирования государственных гражданских служащих, включая внедрение оплаты по результатам…
ЗАДАНИЕ. Откройте Приложение 4. Выполните УПРАЖНЕНИЕ 1.
2.2. Шаг 2 - Определение отдельных элементов работы направленной на результат
В соответствии с логикой декомпозиции целей «сверху вниз» следующим этапом разработки индивидуальных показателей результативности будет являться определение результатов (то есть, производимых продуктов или услуг) рабочей группы. Идентификация результатов рабочей группы позволяет правильно определить те задачи, в достижении которых принимает участие служащий.
Рабочая группа – это небольшая группа служащих, которая в традиционной организационной структуре управляется линейными руководителями первого уровня (начальниками отделов, секторов, групп). Рабочая группа – это основное и наиболее маленькое структурное подразделение в организационной структуре, которое обычно включает от 5 до 20 человек. Рабочая группа может также быть постоянной или временной командой, в которой члены команды работают взаимозависимо ради достижения общей цели.
Поскольку не все типы рабочих ситуаций и организационных структур одинаковы, в этом руководстве предлагается три различных способа определения того, что является задачей на уровне рабочей группы:
A. МЕТОД ДЕКОМПОЗИЦИИ ЦЕЛЕЙ ПО КАСКАДНОМУ ПРИНЦИПУ (сверху вниз)
B. МЕТОД ЦЕНТРИРОВАНИЯ НА КЛИЕНТАХ И ИХ ОЖИДАНИЯХ
C. МЕТОД АНАЛИЗА РАБОЧИХ АЛГОРИТМОВ
Для определения результатов рабочей группы можно использовать один или все три метода, в зависимости от того, чему соответствует конкретная ситуация.
Метод декомпозиции целей лучше всего работает в тех государственных и муниципальных органах, которые имеют ясные организационные цели и задачи, которые зафиксированы в их стратегии, стратегических картах и отражены в ежегодных планах работы.
Для того, чтобы осуществить декомпозицию целей необходимо последовательно ответить на следующие вопросы
1) НА КАКУЮ ЦЕЛЬ (ЦЕЛИ) ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧАЯ ГРУППА МОЖЕТ ОКАЗАТЬ ВЛИЯНИЕ?
Обычно рабочая группа может оказывать влияние только на одну организационную цель, но в некоторых ситуациях цели организации прописаны настолько детально (особенно это касается текущих целей), что рабочая группа может оказывать влияние более, чем на одну цель.
Пример данных целей был приведен выше, в предыдущем шаге.
2) КАКИЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СТОЯТ ПЕРЕД РАБОЧЕЙ ГРУППОЙ НА ТЕКУЩИЙ ГОД?
Конкретные цели или задачи обычно содержатся в ежегодных планах рабочей группы. Такие цели и задачи могут конкретизировать или уточнять содержание деятельности рабочей группы и определять те способы, которые должны использоваться для достижения как стратегических, так и текущих задач организации.
Пример целей и задач управления кадровой политики департамента государственной службы и кадровой политики области
| № п/п | Цели и задачи, содержащиеся в ежегодном плане работы управления кадровой политики |
| 1. | Определение стратегии и формирование концепции государственной кадровой политики |
| 1.1. | Разработка и утверждение методики проведения кадрового аудита в органах исполнительной государственной власти области |
| 1.2. | Проведение кадрового аудита в органах исполнительной государственной власти области |
| 1.3. | Определение ключевых направлений и индикаторов развития кадровой политики в органах исполнительной государственной власти области |
| 2. | Внедрение современных кадровых технологий в органах исполнительной государственной власти области |
| 2.1. | Развитие (модернизация) системы обучения и подготовки государственных гражданских служащих |
| 2.2. | Развитие системы работы с кадровым резервом на основе общих принципов и подходов; повышение эффективности работы с кадровым резервом |
| 2.3. | Развитие практики управления по результатам в органах исполнительной государственной власти, в т.ч. оценки результативности деятельности государственных гражданских служащих и оплаты по результатам |
| 2.4. | Совершенствование законодательства о государственной гражданской службе – разработка проектов и обеспечение утверждения соответствующих (по указанным выше задачам) НПА |
| 3. | Развитие системы управления персоналом государственной гражданской службы области |
| 3.1. | Оптимизация суммарных затрат на управление персоналом государственной гражданской службы области, включая финансовые, кадровые, временные и пр. |
| 3.2. | Повышение эффективности и качества работы кадровых служб органов исполнительной государственной власти, в т.ч. распространение опыта и лучших практик |
3) КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ (ПРОДУКЦИЮ ИЛИ УСЛУГУ) ПРОИЗВОДИТ ИЛИ ПРЕДЛАГАЕТ РАБОЧАЯ ГРУППА, КОТОРЫЕ ПОМОГАЮТ ОРГАНИЗАЦИИ ДОСТИЧЬ ЕЕ ЦЕЛЕЙ?
Ясная связь продукта или услуги рабочей группы с организационными целями является ключем к процессу декомпозиции целей. Если обнаруживается, что основной продукт или услуга рабочей группы не оказывает влияния на организационную цель, деятельность такой рабочей группы подлежит анализу, т.к. либо такая рабочая группа не включена в достижение организационных целей (возникает вопрос нужна ли вообще эта рабочая группа?), либо деятельность такой рабочей группы недооценивается (что ослабляет организацию, т.к. не используются имеющиеся в ее распоряжении ресурсы). Такой анализ может привести к исключению производимого продукта или оказываемой услуги или к реорганизации рабочей группы.
Необходимо обратить внимание на то, что результаты принципиальным образом отличаются от процессов. Процессы – это действия, предпринимаемые для производства результатов. Процессы, как правило, описываются с использованием глаголов или отглагольных существительных, например: «регистрация документов», «проведение проверок», «ответы на обращения граждан», «разработка программ мероприятий».
Результаты – это продукция или услуги, которые производит служащий. Результаты чаще всего описываются с использованием существительных, например: «документ, который зарегистрирован своевременно и точно», «проверка, проведенная надлежащим образом», «точные и полные ответы, полученные гражданами», «программа мероприятия, которая обеспечила его качественное проведение».
Пример описания результатов деятельности управления кадровой политики департамента государственной службы и кадровой политики области:
| № п/п | Результаты (продукты или услуги) управления кадровой политики |
| | По задаче 1.1.: |
| 1.1.1. | Методика кадрового аудита, готовая к использованию |
| | По задаче 1.2.: |
| 1.2.1. | Служащие департамента, владеющие методикой проведения кадрового аудита |
| 1.2.2. | Собранные первичные данные (по отдельным показателям) в ходе проведения кадрового аудита |
| 1.2.3. | Обработанные и проанализированные данные, полученные в ходе кадрового аудита |
| | По задаче 1.3.: |
| 1.3.1. | Обоснованные ключевые направления и индикаторы развития кадровой политики |
| | По задаче 2.1.: |
| 2.1.1. | Проведенный анализ направлений и содержания обучения государственных гражданских и муниципальных служащих за последние 3 года |
| 2.1.2. | Разработанная модель компетенций государственных гражданских служащих для целей формирования программ обучения |
| 2.1.3. | Механизм формирования учебных программ на основе разработанной модели компетенций |
| 2.1.4. | Разработанный перспективный план обучения на 3 года на основании оценки потребности в обучении |
| 2.1.5. | Разработанные новые формы и методы обучения на основе дистанционных технологий |
| 2.1.6. | Разработанная система мониторинга эффективности обучения и проведения посттренинга |
| 2.1.7. | Реализованные учебные программы с использованием новых принципов и подходов к обучению |
| | По задаче 2.2.: |
| 2.2.1. | Разработанные технологии формирования и использования кадрового резерва |
| 2.2.2. | Разработанный проект и принятый нормативный правовой акт области, устанавливающий единые требования к организации работы с кадровым резервом |
| 2.2.3. | Внедренные и используемые новые технологии работы с кадровым резервом в органах исполнительной государственной власти |
| | По задаче 2.3.: |
| 2.3.1. | Готовая к использованию и широкому применению технология разработки показателей результативности деятельности государственных гражданских служащих |
| 2.3.2. | Утвержденные методические рекомендации по разработке показателей результативности |
| 2.3.3. | Успешная апробация и полностью внедренные технологии оценки результативности деятельности в утвержденных пилотных органах |
ЗАДАНИЕ. Откройте Приложение 4. Выполните УПРАЖНЕНИЕ 2.1.
Метод центрирования на клиентах и их ожиданиях предполагает определение продуктов и услуг, которые продвигает рабочая группа посредством фокусирования на клиенте и том, чего он ожидает от рабочей группы.
Метод центрирования на клиентах хорошо работает в тех случаях, когда у организации отсутствуют ясные или четко прописанные цели и (или) когда рабочая группа хорошо знает, кто ее клиенты и чего они ожидают. Чаще всего этот метод хорошо подходит к рабочим группам, которые выполняют администрирующие или обеспечивающие функции, к числу которых могут относиться такие отделы, как отделы кадров и государственной службы, отделы материально-технического обеспечения, отделы информационных технологий, отделы бухгалтерского учета и анализа или отделы документационного обеспечения деятельности. Этот метод заставляет сосредоточиться на способах достижения удовлетворения клиента и требует ответов на каждый из следующих вопросов:
1) КТО ЯВЛЯЕТСЯ КЛИЕНТОМ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ?
Если рабочая группа выполняет обеспечивающие функции, большинство ее клиентов должны быть служащими самого государственного или муниципального органа.
Пример клиентов отдела бухгалтерского учета и организационно-кадровой работы:
Клиентская группа №1 – Служащие департамента
Клиентская группа №2 – Руководители структурных подразделений департамента
Клиент № 3 – Руководитель департамента
2) КАКОГО РОДА ПРОДУКТ И/ИЛИ СЕРВИС ОЖИДАЮТ КЛИЕНТЫ?
При определении результата необходимо описывать именно результаты, а не действия (процессы).
Пример продуктов или услуг, ожидаемых клиентами отдела бухгалтерского учета и организационно-кадровой работы:
| Клиенты – служащие |
| Правильно начисленная и своевременно выплаченная заработная плата |
| Консультации и информации, предоставленные служащим по вопросам служебной деятельности, в т.ч. режиму работы и отдыха |
| Рабочие места, обеспеченные материально-техническими средствами и оборудованием в соответствии с существующими потребностями (которые были предварительно согласованы с руководством) |
| Клиенты – руководители подразделений |
| Согласованные расходы на проведение мероприятий |
| Грамотно и своевременно организованные и проведенные конкурсные процедуры на осуществление работ по направлениям деятельности департамента |
| Подготовленный к использованию и реально используемый кадровый резерв, позволяющий сократить время заполнения вакансий |
| Качественно сформированный архив, удобный для использования в практической деятельности |
| Оперативные ответы на поступившие запросы, связанные с предоставлением имеющейся на хранении информации (письма, НПА и пр.) |
| Оперативно и точно предоставляемая информация о состоянии и движении проектов, в т.ч. находящихся на согласовании |
| Клиент – руководитель департамента |
| Своевременно подготовленные и сданные бухгалтерские и др. (в т.ч. квартальные, годовые) отчеты во все необходимые инстанции |
| Правильно и своевременно организованная работа всех созданных в департаменте комиссий (по социальному страхованию, аттестационной, конкурсной, инвентаризационной, ревизии кассы, по списанию и пр.) |
| Сформированный бюджет департамента как ГРБС |
| Информация о степени обоснованности экономических расчетов по затратам, связанным с осуществлением деятельности департамента |
Один из способов приблизиться к использованию этого метода состоит в том, чтобы построить таблицу (см. выше) или карту, описанную ниже. Разместите название рабочей группы в овале в центре листа бумаги. Составьте перечень клиентских групп вокруг рабочей группы, вписав их в квадраты. От овала, обозначающего рабочую группу, проведите стрелки к клиентам рабочей группы (квадратам). Опишите продукты или услуги, которые клиенты ожидают получить рядом со стрелками, идущими к группам клиентов.
ЗАДАНИЕ. Откройте Приложение 4. Выполните УПРАЖНЕНИЕ 2.2.
Метод, основанный на анализе рабочих алгоритмов работает хорошо для рабочих групп, которые являются ответственными за полный рабочий процесс, например: решение проблемных ситуаций, оформление и выдача документов, подготовка проектов нормативно-правовых актов или аналитических материалов, подготовка и размещение информации в СМИ, Интернет-сайтах и пр. Этот метод требует от рабочих групп разработки алгоритма выполнения работы. Такой алгоритм представляет собой картину главных шагов в рабочем процессе или проекте. Он начинается с первого шага в рабочем процессе, предполагает планирование каждого последующего шага, и заканчивается производством конечного продукта или услуги. Например, следующий рабочий алгоритм, изображает правильный рабочий процесс строительства дома:
1. Закладка фундамента
2. Строительство стен
3. Строительство печи и дымохода
4. Строительство крыши
5. Внутренняя отделка
6. Сдача дома в эксплуатацию (полноценный дом)
Для того, чтобы построить рабочий алгоритм необходимо ответить на следующие вопросы:
1) КАКИМ ОБРАЗОМ РАБОЧАЯ ГРУППА ПРОИЗВОДИТ СВОЮ ПРОДУКЦИЮ ИЛИ УСЛУГИ?
Необходимо внести в список основные, базовые шаги этого процесса. Это не значит, что в список должны быть внесены абсолютно все предписанные действия. Необходимо попытаться сгруппировать отдельные действия в ключевые шаги, описывая результаты таких действий как один шаг в рабочем процессе.
2) КАКОВЫ НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫЕ ШАГИ В ЭТОМ ПРОЦЕССЕ?
Определив эти шаги, появляется возможность выдвинуть на первый план необходимые области для измерения эффективности.
Пример анализа рабочего процесса отдела профессионального развития кадров:
| № п/п | Производимый продукт или услуга Реализованная краткосрочная программа обучения (семинар, тренинг, курсы повышения квалификации) | РЕЗУЛЬТАТЫ |
| ШАГ 1 | Формирование контингента обучаемых (учебных групп) | Сформированные учебные группы по направлениям и программам обучения |
| ШАГ 2 | Оценка или уточнение потребностей в обучении | Программы обучения, адаптированные к актуальным потребностям направивших организаций и обучаемых |
| ШАГ 3 | Разработка и утверждение учебных программ и планов | |
| ШАГ 4 | Подбор преподавателей, согласование расписания занятий и оформление необходимых документов | Высококвалифицированные преподаватели, заинтересованные в высоких учебных результатах |
| ШАГ 5 | Методическая и техническая подготовка к проведению учебных занятий | Необходимый уровень методического и технического обеспечения учебных занятий |
| ШАГ 6 | Организация процесса обучения | Среда обучения, максимально способствующая усвоению новых знаний и формированию умений и навыков |
| ШАГ 7 | Оценка эффективности обучения | Информация, необходимая для обеспечения высокого качества обучения или его повышения |
ЗАДАНИЕ. Откройте Приложение 4. Выполните УПРАЖНЕНИЕ 2.3.
2.3. Шаг 3 - Определение индивидуальных результатов, способствующих достижению целей рабочих групп
Следующим логическим шагом разработки показателей результативности будет определение того, как результаты рабочей группы преобразовать в индивидуальные результаты деятельности. Идентифицировать индивидуальные результаты деятельности можно на основе использования результат-ролевой матрицы. Результат-ролевая матрица является простой таблицей, которая позволяет определить результаты каждого члена рабочей группы, обязанного производить продукт, направленный на поддержку групповых результатов.
Результат-ролевая матрица является ценным управленческим инструментом. Когда руководители вовлекают служащих в процесс заполнения матрицы, роль каждого в рабочей команде становится более прозрачной, что является очень важным для достижения высокой эффективности всей группы. Такой процесс определения группового результата и последующее заполнение результат-ролевой матрицы является эффективным упражнением для построения команды (Рис. 9).
Рисунок 9. Результат-ролевая матрица
| Руководитель** | Результат (продукт или услуга) рабочей группы | Результат (продукт или услуга) рабочей группы | Результат (продукт или услуга) рабочей группы | Результат (продукт или услуга) рабочей группы |
| Служащие подразделения | ||||
| Служащий 1 | Результат | Результат | Результат | Результат |
| Служащий 2 | Результат | Результат | *N/A | Результат |
| Служащий 3 | *N/A | Результат | Результат | Результат |
*N/A – служащий не принимает участие в производстве группового результата (продукта или услуги)
**Обратите внимание, что Руководитель отдела находится в том же самом ряду, что и результаты рабочей группы. Это показывает, что начальник отдела является ответственным за достижение групповых результатов.
ЗАДАНИЕ. Откройте Приложение 4. Выполните УПРАЖНЕНИЕ 3.
Пример построения результат-ролевой матрицы для отдела профессионального развития кадров:
| Руководитель подразделения Начальник отдела | Результаты рабочей группы | |||||
| Реализованные краткосрочные программы обучения (семинары, тренинги, курсы) | ||||||
| Результат 1 Сформированные учебные группы по направлениям и программам обучения | Результат 2 Программы обучения, адаптированные к актуальным потребностям направивших организаций и обучаемых | Результат 3 Хорошо подобранные высококвалифицированные преподаватели, заинтересованные в высоких учебных результатах | Результат 4 Необходимый уровень методического и технического обеспечения учебных занятий | Результат 5 Среда обучения, максимально способствующая усвоению новых знаний и формированию умений и навыков | Результат 6 Информация, необходимая для обеспечения высокого качества обучения или его повышения | |
| Служащие | ||||||
| Главный специалист | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | Проведенная оценка уровня З,У,Н и удовлетворенности слушателей |
| Ведущий специалист 1 | N/A | N/A | Высокий рейтинг преподавателей по результатам проведения учебных занятий | Наличие раздаточного материала для каждой укрупненной темы | Уровень комфорта обучаемых и преподавателей и качество технического оснащения учебных занятий | N/A |
| Ведущий специалист 2 | Выполненные планы формирования учебных групп | Проведенные опросы обучаемых и руководства, направляющих организаций | N/A | N/A | N/A | N/A |
Пример построения результат-ролевой матрицы для отдела профессионального развития кадров:
| Руководитель подразделения Начальник отдела | Результаты рабочей группы | ||||||
| Усовершенствованная система обучения государственных гражданских и муниципальных служащих | |||||||
| Результат 1 Проведенный анализ направлений и содержания обучения ГГС и МС за последние 3 года | Результат 2 Разработанная модель компетенций ГГС для целей формирования программ обучения | Результат 3 Механизм формирования учебных программ на основе разработанной модели компетенций | Результат 4 Разработанный перспективный план обучения на 3 года на основании оценки потребности в обучении | Результат 5 Разработанные новые формы и методы обучения на основе дистанционных технологий | Результат 6 Разработанная система мониторинга эффективности обучения и проведения посттренинга | Результат 7 Реализованные учебные программы с использованием новых принципов и подходов к обучению | |
| Служащие | |||||||
| Главный специалист | Сводные данные об обучении ГГС и МС | Модель управленческих, инструментальных и корпоративных компетенций для различных категорий должностей ГГС | N/A | N/A | Технологии он-лайн конференций и вебинаров | N/A | N/A |
| Ведущий специалист 1 | Статистические и др. фактические данные по обучению ГГС | N/A | N/A | Перспективный план обучения исходя из предварительной оценки потребностей в обучении | N/A | N/A | Организованные и проведенные учебные программы |
| Ведущий специалист 2 | Статистические и др. фактические данные по обучению МС | N/A | Алгоритм оценки потребностей в обучении на основе существующей модели компетенций | N/A | N/A | Технология оценки эффективности обучения на основе опросов слушателей, тестирования З,У,Н | Организованные и проведенные учебные программы |
2.4. Шаг 4 - Преобразование ожидаемых результатов в показатели результативности и определение приоритетов деятельности
В процессе реализации предыдущих шагов - 2 и 3, представленных в этом практическом руководстве, разрабатывались ожидаемые результаты для рабочих групп и служащих входящих в состав этих групп
В следующем 4 шаге будет необходимо:
1. определить какие из результатов могут быть преобразованы в показатели результативности деятельности и можно ли измерить достижение этих результатов
2. принять решение являются ли показатели результативности ключевыми, не ключевыми или дополнительными
3. оценить их вес с точки зрения важности и приоритетности
Все служащие должны иметь, по крайней мере, один ключевой показатель результативности. Ключевые показатели должны иметь отношение исключительно к индивидуальной эффективности, кроме тех случаев, когда руководители являются ответственными за групповой продукт или услугу. Влияние служащего на эффективность рабочих групп может быть оценена посредством не ключевых или дополнительных показателей результативности. Кроме того, ключевые показатели результативности обязательно связаны с целями организации и отражают вклад служащего в их достижение. Не ключевые или дополнительные показатели результативности могут быть не связаны напрямую с целями более высокого уровня и часто отражают эффективность текущей деятельности, например, связанной с выполнением оперативных поручений вышестоящего руководителя. Как только каждый из показателей будет идентифицирован как ключевой, не ключевой или дополнительный рабочие группы и служащие будут знать, какие показатели являются наиболее важными.
Один из способов сделать это состоит в том, чтобы распределить 100 процентов между показателями, основываясь на их важности для организации. (Оценочные программы обычно предусматривают распределение веса показателей с интервалом в пять процентов)
КАК ОПРЕДЕЛИТЬ КАКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЯВЛЯЮТСЯ КЛЮЧЕВЫМИ?
Ключевые показатели результативности устанавливаются для таких видов работ, которые обеспечивают достижение основных результатов деятельности служащего. При этом, вспоминая известное правило Паретто, можно говорить о том, что ключевые показатели результативности определяются в первую очередь для тех 20% основной деятельности служащего, которая обеспечивает достижение конечного результата на 80%. Т.е. ключевые показатели не должны охватывать все поле деятельности служащего, а только его ключевую часть.
Соответственно ключевые показатели результативности формулируются на основе ключевых результатов, ожидаемых от служащего. Необходимо помнить, что КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ устанавливаются для таких служебных обязанностей, которые являются настолько важными, что неудовлетворительные результаты по данному показателю могут привести к тому, что эффективность служащего в целом может быть признана неудовлетворительной. Отнесение какого либо показателя к ключевому должно быть сделано продуманно, потому что неудовлетворительная эффективность служащего по любому из ключевых показателей может быть основанием для крайне неблагоприятных действий в отношении него. Помочь правильно решить отнести ли показатель к ключевому или не ключевому могут ответы на следующие вопросы:
- Действительно ли результат, на основании которого сформулирован соответствующий показатель является главным компонентом работы (главным смыслом работы служащего)?
Если Вы ответили "да", показатель может быть ключевым.
- Зависит ли результат, на основе которого сформулирован ключевой показатель только от индивидуальных усилий служащего и отражает ли индивидуальную эффективность? Показатели, измеряющие групповую эффективность не могут быть ключевыми показателями, за исключением показателей результативности руководителей.
- Если служащий будет неэффективен в достижении результата, для которого установлен данный показатель, может ли это привести к серьезным последствиям для работы организации или рабочей группы? Если ошибка служащего, вызвавшая не достижение данного результата негативно влияет и на результативность рабочей группы показатель может быть ключевым.
- Требует ли достижение соответствующего показателя значительных временных и интеллектуальных затрат служащего? Если Вы ответили "да", показатель может быть ключевым.
- Связан ли результат и отражающий его показатель с достижением приоритетных (стратегических) целей и задач организации в целом? Как правило, ключевые показатели результативности отражают вклад служащего в достижение целей организации и реализацию ее стратегии. Ключевые показатели не могут быть основаны только на задачах и поручениях, связанных с текущей деятельностью служащего.
Необходимо помнить, что ключевых результатов деятельности и соответствующих показателей результативности служащего не может быть слишком много. Как правило, строго определенного количества ключевых показателей не устанавливается. Кроме того, количество показателей может изменяться в зависимости от изменения содержания работы, а также может меняться от года к году в зависимости от приоритетных задач, поставленных в работе. При этом, каждый служащий должен иметь не менее одного ключевого показателя. И, как правило, для одного специалиста устанавливается не более 5 ключевых показателей результативности (не считая не ключевых и дополнительных).
Соответственно, в рамках 4-го шага на основании информации, полученной при построении результат-ролевой матрицы необходимо перечислить результаты деятельности служащего, определить те из них, которые являются ключевыми (а также не ключевыми и дополнительными) и принять решение относительно их важности, определив вес каждого из показателей в %.
Под важностью результата целесообразно понимать величину выигрыша (проигрыша) в случае получения (или, соответственно, не получения) соответствующего результата с точки зрения влияния на результат работы всей организации или рабочей группы.
Пример определения приоритетных результатов деятельности для ведущего специалиста отдела профессионального развития кадров:
| ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Ведущий специалист | ВИД результата (ключевой, не ключевой, дополнительный) | ВЕС Важность в процентах |
| Реализованные краткосрочные программы обучения в соответствии с установленным планом, в том числе: Высококвалифицированные преподаватели, заинтересованные в высоких учебных результатах Необходимый уровень методического и технического обеспечения учебных занятий Среда обучения, максимально способствующая усвоению новых знаний и формированию умений и навыков | Ключевой | 30% |
| Подготовленные и представленные статистические и др. фактические данные по обучению ГГС за последние 3 года | Ключевой | 25% |
| Подготовленный перспективный план обучения ГГС исходя из предварительной оценки потребностей в обучении | Ключевой | 25% |
| Организованные и проведенные усовершенствованные программы обучения | Не ключевой | 10% |
| Выполненные планы по организации и проведению обучения отделом в целом | Не ключевой | 10% |
Пример определения приоритетных результатов деятельности для ведущего специалиста управления охраны окружающей среды:
| ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Ведущий специалист | ВИД результата (ключевой, не ключевой, дополнительный) | ВЕС Важность в процентах |
| 1. Выполненный личный план работы* | ключевой | 25% |
| 2. Выполненный регламент проведения контроля | ключевой | 20% |
| 3. Рассмотренные жалобы, по которым принято соответствующее решение | ключевой | 15% |
| 4. Подготовленные акты проведенных проверок | не ключевой | 10% |
| 5. Подготовленные материалы (протоколы) для ДПР, мирового судьи, прокуратуры | не ключевой | 10% |
| 6. Инициативы, проявленные при выполнении работ, в т.ч. подготовленные предложения, а также оказанная помощь, предоставленная другим сотрудникам | не ключевой | 10% |
| 7. Выполненные планы работы отдела | не ключевой | 10% |
* Не смотря на то, что в примере содержится данный результат, необходимо иметь ввиду, что показателей результативности, носящих отсылочный характер к планам работы, программам, стратегиям и т.п. должно быть как можно меньше.
ЗАДАНИЕ. Откройте Приложение 4. Выполните УПРАЖНЕНИЕ 4.1.
После того, как определены результаты деятельности и их относительная важность, можно перейти к формулировке показателей результативности.
В том случае, если предполагается разработка полноценной системы оценки результативности на основе показателей и критериев результативности можно непосредственно после выполнения упражнения 4.1. перейти к главе 3 и выполнению соответствующих заданий.
В случае использования системы оценки результативности на основе более субъективной оценки вышестоящего руководителя, необходимо выполнить следующие инструкции:
Показатели результативности формулируются на основе тех результатов индивидуальной деятельности, которые были определены в упражнении 4.1. При этом, необходимо понимать, каким образом данные результаты могут быть оценены, т.е. каким образом можно измерить степень их достижения. Следовательно, формулировка «результата» должна быть преобразована в формулировку «показателя результативности». И если результат – это произведенный продукт или услуга (и описывается как существительное), то показатель результативности должен указывать на то, как этот продукт или услугу можно измерить (посчитать).
Измерение результата возможно через определение его количества (числа, объема), качества (соответствия стандарту, удовлетворенности), сроков (скорость, время, оперативность), стоимости (рентабельность, цена, экономия). Так, например, если результатом деятельности являются «рассмотренные жалобы», то показателем результативности будет «количество и сроки рассмотрения жалоб», если результатом являются «реализованные программы обучения», то показателем результативности «количество и качество реализованных программ обучения».
Более подробно механизм формулировки показателей результативности на основе обобщенных и специфических показателей будет рассмотрен в шаге 5 представленной методики. Вместе с тем, как было сказано, если использовать настоящую методику в несколько усеченном виде, то можно ограничиться формулировкой показателей результативности, как это показано в примерах представленных ниже.
Пример показателей результативности для ведущего специалиста отдела профессионального развития кадров:
| ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ВИД, ВЕС Ведущий специалист | ОБОБЩЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ, с помощью которых можно измерить результат | ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ |
| Реализованные краткосрочные программы обучения в соответствии с установленным планом, в том числе: Высококвалифицированные преподаватели, заинтересованные в высоких учебных результатах Необходимый уровень методического и технического обеспечения учебных занятий Среда обучения, максимально способствующая усвоению новых знаний и формированию умений и навыков Ключевой 30% | Количество Качество | Количество и качество реализованных краткосрочных программ обучения |
| Подготовленные и представленные статистические и др. фактические данные по обучению ГГС за последние 3 года, Ключевой 25% | Качество Сроки | Качество и своевременность представленных статистических и др. фактических данных по обучению ГГС за последние 3 года |
| Подготовленный перспективный план обучения ГГС исходя из предварительной оценки потребностей в обучении Ключевой 25% | Сроки Качество | Сроки и качество подготовки перспективного плана обучения ГГС исходя из предварительной оценки потребностей в обучении |
| Организованные и проведенные усовершенствованные программы обучения Не ключевой 10% | Количество Качество | Количество и качество организованных и проведенных усовершенствованных программ обучения |
| Выполненные планы по организации и проведению обучения отделом в целом Не ключевой 10% | Количество Качество | Объем и качество выполнения планов по организации и проведению обучения отделом в целом |
Пример показателей результативности для ведущего специалиста управления охраны окружающей среды:
| ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ВИД, ВЕС Ведущий специалист | ОБОБЩЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ, с помощью которых можно измерить результат | ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ |
| Выполненный личный план работы Ключевой 25% | Количество Сроки | Объем и своевременность выполнения личного плана работы |
| Выполненный регламент проведения контроля Ключевой 20% | Количество Качество | Полнота и качество выполнения установленного регламента проведения контроля |
| Рассмотренные жалобы, по которым принято соответствующее решение Ключевой 15% | Количество Сроки Качество | Количество и сроки рассмотрения жалоб и качество подготовленных по ним решений |
| Подготовленные акты проведенных проверок Не ключевой 10% | Количество Сроки Качество | Количество, сроки и качество подготовленных актов проверок |
| Подготовленные материалы (протоколы) для ДПР, мирового судьи, прокуратуры Не ключевой 10% | Количество Качество | Количество и качество подготовленных материалов (протоколов) для ДПР, мирового судьи, прокуратуры |
| Инициативы, проявленные при выполнении работ, в т.ч. подготовленные предложения, а также оказанная помощь, предоставленная другим сотрудникам Не ключевой 10% | Количество Качество | Количество и качество инициатив проявленных при выполнении работ, подготовленных предложений, а также общий объем помощи, предоставленной другим сотрудникам |
| Выполненные планы работы отдела Не ключевой 10% | Количество | Объем выполнения плана работы отдела |
ЗАДАНИЕ. Откройте Приложение 4. Выполните УПРАЖНЕНИЕ 4.2.
Формулировка показателей результативности и принятие решения об их виде и весе, является минимально необходимым условием, позволяющем использовать полученную систему в целях планирования, оценки и стимулирования результативности деятельности служащих.
В этом случае появляется техническая возможность оценивать результативность деятельности на основе суждений непосредственного руководителя служащего, а иногда и других служащих (внутренних клиентов). При этом, такая система оценки не будет лишена субъективизма. Вместе с тем, ее применение, как минимум, улучшает понимание служащими ключевых направлений и приоритетов их деятельности и тех критериев, которые будут использоваться для оценки этой деятельности.
Снизить возможный субъективизм оценки можно, используя три правила. Во-первых, непосредственно перед оценкой служащий может готовить информацию (отчет) о достижении показателей результативности и выполнении других работ (поручений). Во-вторых, в ряде случаев руководитель обязан пояснять выставленную оценку. В-третьих, выставленные служащему оценки может утверждать вышестоящий руководитель. Эти механизмы учтены при разработке оценочных форм, которые содержатся в Приложении 3. Использование приведенных в приложении или подобных оценочных форм должно обеспечить достаточно качественное применение показателей результативности деятельности, в т.ч. в целях определения размера вознаграждения служащего по результатам его деятельности.
Усовершенствовать систему показателей результативности деятельности можно применив алгоритм, который будет рассмотрен в Главе 3.