Східноукраїнський національний університет
| Вид материала | Диплом |
СодержаниеМета викладання дисципліни Предмет вивчення Завдання вивчення дисципліни Зміст практичного заняття Стислий зміст |
- Східноукраїнський національний університет, 2834.55kb.
- Східноукраїнський національний університет, 2589.71kb.
- Східноукраїнський національний університет, 2401.62kb.
- Східноукраїнський національний університет, 2401.62kb.
- Східноукраїнський національний університет, 926.8kb.
- Східноукраїнський національний університет, 1383.6kb.
- Східноукраїнський національний університет, 307.07kb.
- Східноукраїнський національний університет, 404.71kb.
- Східноукраїнський національний університет, 707.5kb.
- Східноукраїнський національний університет, 579.02kb.
1 2
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
СХІДНОУКРАЇНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
імені ВОЛОДИМИРА ДАЛЯ
Інститут післядипломної освіти та дистанційного
навчання
Сєвєродонецьке відділення
«ЗАТВЕРДЖЕНО»
Директор ІПОДН СНУ ім В.Даля
Плахута Г.Г.
"_____"_______________2010р.
МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДО ПРАКТИЧНИХ ЗАНЯТЬ
дисципліни
"Фінансовий контролінг суб”єктів господарювання"
для студентів спеціальності 7.050104 "Фінанси"
(підготовка)
“УХВАЛЕНО“
методичною радою
Сєвєродонецького відділення
Інституту післядипломної
освіти і дистанційного навчання
Протокол №__ від ________
Голова ради __________Н.М. Полякова
«_____»________________2010р
Сєвєродонецьк 2010
Методичні вказівки до практичних занять з дисципліни „Фінансовий контролінг суб"єктів господарювання" для студентів спеціальності 7.050104 «Фінанси» складені на основі Освітньо-професійної програми та Робочого навчального плану підготовки спеціаліста напряму 0501 «Економіка і підприємництво», спеціальності 7.050104 «Фінанси».
Методичні вказівки до практичних
занять склала: ст. викладач Г.О.Овчіннікова
Вступ
Пропоновані методичні вказівки до практичних занять розроблені для студентів спеціальності 7.050104 "Фінанси" заочної форм навчання і містять стислий зміст практичного заняття та приклади¸ що необхідно виконати на практичному занятті.
Мета викладання дисципліни "Фінансовий контролінг суб”єктів господарювання" - одержання знань по практичних питаннях організації контролінгу суб'єктів господарювання; поглиблене вивчення управлінських категорій, їх закономірностей та тенденцій розвитку; методологій контролінгу суб'єктів господарювання.
Предмет вивчення: комплексна методологія і заснований на ній інструментарій, спрямований на модернізацію організаційної й інформаційної структури підприємства.
Завдання вивчення дисципліни: показати сукупність та оцінити взаємозалежність змін у фінансовій сфері , їх направленість та цільову орієнтацію, значення контролінгу для перспектив розвитку підприємства, альтернативі відносно реалізації ринкових підходів до фінансового регулювання діяльності .
Після опанування даного курсу студент повинен:
– знати:
- Завдання та основні елементи фінансового контролінгу;
- Заходи, направлені на забезпечення безперервного процесу контролю витрат та їх зниження;
- Основні етапи планування та бюджетування у системі контролінгу.
– уміти:
- Орієнтуватись у потоці фінансової інформації;
- Проводити системний аналіз діяльності підприємства та його підрозділів;
- Проводити класифікацію об'єктів контролінгу;
- Будувати системи планування і бюджетування в системі контролінгу на підприємстві;
- Застосовувати методи стратегічної й оперативної діагностики фінансово-господарського стану підприємства.
ЗМІСТ ПРАКТИЧНОГО ЗАНЯТТЯ
Практичне заняття 1.
Тема. Контролінг у системі керування підприємством. Інформаційне забезпечення контролінгу. Методичне забезпечення й інструментарій оперативного й стратегічного контролінгу .
Стислий зміст. Провести аналіз структури організаційної побудови підприємства, на якому ви працюєте. Визначте необхідність впровадження контролінга на підприємстві. Обґрунтуйте сутність, мету та завдання служби контролінгу. Сформуйте структурний склад служби контролінгу, приймаючи до уваги тип підприємства (мале, середнє, велике). Визначте об’єкти контролінгу на підприємстві. Провести аналіз структури бізнесу вашого підприємства по центрам відповідальності. Зробіть висновки про необхідність планування затрат по центрам відповідальності в умовах Вашого підприємства. Розробіть модель системи внутрішньої звітності для обчислення кінцевого результату одного центру відповідальності, виходячи зі специфіки його роботи.
Приклад
Для аналізу впровадження системи контролінгу в структуру Дочірнього підприємства Северодонецка станція технічного обслуговування "Автосервіс" ВАТ "Луганськ-Авто" слід зазначити, що на підприємстві діє лінійно-функціональна організаційна система побудови виробництва. Це що досить устояла система організаційної структури підприємства.
Вважаю за доцільне впровадження контролінгу на підприємстві, тому що функціонування підприємства в такій структурі вимагає гнучкості в прийнятті управлінських рішень.
Контролінг являє собою синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує вироблення альтернативних підходів при здійсненні оперативного й стратегічного керування процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності підприємства.
Ціль контролінгу в стратегічному масштабі полягає в забезпеченні виживаності підприємства, проведенні антикризової політики, підтримці потенціалу успіху. Мета оперативного характеру заключається в забезпеченні прибутковості й ліквідності підприємства шляхом виявлення причинно-наслідкових зв'язків при зіставленні виторгу від реалізації й витрат.
Основними причинами для прийняття такого рішення є :
існуючі на підприємстві методики обліку й аналізу не дозволяють дати задовільні відповіді на питання керівництва (наприклад, немає реальної картини про положення справ з ефективністю роботи окремих підрозділів підприємства);
відсутність "прозорості" системи обліку витрат, що дозволяє встановити причини виникнення й визначити їх економічно виправдану величину;
недостатній рівень відповідальності й мотивації персоналу за зниження рівня витрат і підвищення ефективності діяльності підприємства;
низька оперативність одержання фактичної інформації про поточну діяльність структурних підрозділів і підприємства в цілому;
недосконалість (з погляду рішення управлінських завдань) системи внутрішньої фінансової звітності;
недостатньо висока фінансова дисципліна структурних підрозділів;
недостатня ефективність і не систематичність процедур планування доходів, витрат і фінансових потоків;
недостатня налагодженість системи первинного документообігу;
поява нових і зміна існуючих цільових настанов діяльності підприємства в минливих умов функціонування.
Для розробки й впровадження системи контролінгу на Дочірнім підприємстві Северодонецкая станція технічного обслуговування "Автосервіс" ВАТ "Луганськ-Авто"у цей час зложилися сприятливі умови:
основні показники діяльності підприємства є стабільними, підприємство має достатню кількість фінансових і людських ресурсів, на підприємстві встановився сприятливий із психологічної точки зору момент.
До позитивних наслідків створення служби контролінгу на підприємстві варто віднести такі фактори :
" з'явиться конкретна особа (контролер), з якого можна буде запитати за результати роботи й виконання покладених обов'язків;
" інформація про фінансово-економічний стан підприємства буде зосереджена в одному місці, її можна буде одержувати досить оперативно. Можна швидше домогтися введення єдиних стандартів і правил планування, контролю, обліку й звітності по підрозділах, сто полегшить комп'ютеризацію процесу керування;
" плани всіх підрозділів будуть краще скоординовані й перевірені на правдоподібність, якщо цим питанням буде займатися одна служба. Знизяться тенденції до ізоляції підрозділів.
Створення служби контролінгу на підприємстві може викликати негативні наслідки: прийде змінювати устояну організаційну структуру керування й пояснювати, навіщо це потрібно; виникнуть проблеми з підрозділами підприємства, у яких будуть вилучені окремі функції, а замість з'являться додаткові функції; важко знайти фахівця, що міг би працювати як контролер; є загроза надмірного посилення впливу служби контроллингу на інші підрозділи, що викличе з у колективі.
На середні підприємства не доцільно створювати самостійну службу контроллингу. На початковому етапі впровадження й адаптації системи контролінгу фахівець, що виконує функції контролера, працює в лінійному підпорядкуванні в заступника директора по економіці й фінансам
Основними завданнями служби контролінгу на підприємстві є:
" організація руху інформаційних потоків на підприємстві з метою їхньої оптимізації;
" раціональна організація формування витрат для забезпечення можливості їх оперативного реагування;
" розрахунок сум покриття витрат підприємства;
" керівництво при плануванні й розробці бюджетів;
" формування переліку підконтрольних показників відповідно до цілей і пріоритетами підприємства;
" визначення й аналіз відхилень фактичних величин від запланованих показників;
" визначення ступеня впливу виниклих відхилень на кінцевий результат діяльності;
" структурний аналіз прибутку з метою виявлення недоліків і розробки напрямків по вдосконаленню елементів прибутку;
" оцінка ризику планованих угод на ринку товарів і послуг з витягом максимальних вигід;
" мотивація й створення систем інформації для прийняття правильних рішень.
Виконання поставлених завдань забезпечується шляхом реалізації основних функцій:
" інформаційної: вироблення підконтрольної інформації;
" обліково-контрольної зіставлення отриманих результатів із заданими параметрами;
" аналітичної: аналіз основних підконтрольних показників;
" планування : координація планів і бюджету;
" що коментує : вироблення варіантів альтернативних рішень.
Основними об'єктами контроллингу є витрати підприємства й центрів відповідальності, у яких відбувається нагромадження витрат і формування доходів.
На підставі отриманої інформації (як внутрішньої так і зовнішньої) контролер розробляє можливі варіанти управлінських рішень, підкоряючи їхнім певним цілям.
Економічно обґрунтована інформація з кожного альтернативного варіанта управлінських рішення надається на розгляд керівництву підприємства в письмової, а в особливих обставинах, і в усній формі.
Як і кожен фахівець, контролер повинен працювати відповідно до Посадової інструкції. Посадова інструкція визначає обов'язки, права й відповідальність контролера.
В обов'язку контролера входить :
" оперативно здійснювати організаційну роботу з начальниками інших функціональних відділів по забезпеченню безперервного руху інформаційних потоків з інших відділів підприємства в службу контроллингу;
" забезпечити належний документообіг у частині нагромадження витрат і формування доходів у системі інформаційних потоків підприємства;
" здійснювати збір, обробку й аналіз облікової інформації, що надходить із функціональних відділів і структурних підрозділів (центрів відповідальності) підприємства в службу контроллингу;
" робити аналітичні розрахунки основних підконтрольних показників роботи структурних підрозділів (центрів відповідальності) і підприємства в цілому;
" оперативно виявляти й аналізувати інформацію про причини й винуватців виникнення відхилень фактичного виконання від заданих параметрів з метою вироблення й вживання заходів впливу на ситуацію;
" виявляти й оперативно надавати керівництву підприємства інформацію про відхилення для прийняття обґрунтованих управлінських рішень;
" здійснювати аналітичні розрахунки ступеня впливу виниклих відхилень на величину передбачуваного прибутку;
" здійснювати координацію й надавати економічно обґрунтовані управлінські рішення відносно оптимізації витрат, підвищенню прибутковості й рентабельності виробництва й збуту;
" здійснювати контроль за дотриманням кошторисів витрат і норм витрат по структурних підрозділах (центрам відповідальності) і в цілому по підприємству;
" постійно працювати над удосконалюванням організації й методики вирахування варіантів розрахунку сум покриття по видах, групам продукції;
" надавати необхідну інформацію для здійснення планування;
" приймати безпосередньо участь і надавати методичну допомогу в створенні й впровадженні оперативних і стратегічних методів планування;
" здійснювати координацію різних планів структурних підрозділів (центрів відповідальності) і розробляти консолідований план у цілому по підприємству.
Контролер має наступні права:
" давати рекомендації начальникам функціональних відділів і конкретних працівників по організації й методиці обліку витрат, по організації документообігу;
" вирішувати питання вдосконалювання інформаційних потоків підприємства й відповідно інформаційних потоків контроллингу безпосередньо з керівником і начальниками функціональних відділів;
" жадати від конкретних працівників функціональних відділів надання у встановлений термін визначених форм внутрішньої звітності;
" жадати від керівників структурних підрозділів (центрів відповідальності) надання в встановлені строки первинних і зведених документів, виробничих звітів, особливо по центрам відповідальності, що здійснили перевитрату або недовикористання виділених коштів;
" вносити конкретні пропозиції по вдосконалюванню документообігу, підвищенню якості синтетичного й аналітичного обліку, їхньої оперативності, по вдосконалюванню методів планування й ціноутворення;
" по виявлених відхиленнях витрат на сировину й матеріали, а також по відхиленнях від чистого прибутку, вносити пропозиції по встановленню й попередженню подібного роду відхилень у майбутньому;
" вносити рекомендації з поліпшення системи внутрішньогосподарського контролю з метою попередження нераціональної витрати засобів.
Контролер несе відповідальність:
" за надання невірної або перекрученої інформації щодо стану витрат і ступеня виконання кошторисів витрат;
" за несвоєчасне реагування на заяву працівників підприємства, що стосується скорочення витрат на виробництво;
" за неприйняття екстрених заходів або приховання виявлених розтрат і розкрадань, якщо того вимагають особливі обставини;
" за неприйняття мер по налагодженню документообігу, якщо того вимагають сформовані обставини;
" за розробку варіантів управлінських рішень, прямо або побічно сприятливому зниженню ліквідності й платоспроможності підприємства.
Вибір способу розподілу підприємства на центри відповідальності визначається специфікою конкретної ситуації, при цьому необхідно враховувати наступні вимоги:
" у кожному центрі витрат повинен бути показник для виміру обсягу діяльності й база для розподілення витрат;
" у кожному центрі повинен бути відповідальний;
" ступінь деталізації повинна бути достатньої для аналізу, але не надлишкової, щоб ведення з не було надто трудомістким;
" бажано, щоб для будь-якого виду витрат підприємства існував такий центр, для якого дані витрати є прямими;
" на центри витрат бажано відносити тільки прямі витрати (безпосередньо пов'язані з його роботою), а розподіл загальногосподарських витрат не враховувати;
" оскільки розподіл підприємства на центри відповідальності сильно впливає на мотивацію керівників відповідних центрів, необхідно враховувати соціально-психологічні фактори.
Розподіл підприємства на центри відповідальності й класифікація витрат є фундаментом для створення на підприємстві системи управлінського обліку, що представляє собою найважливіший елемент всієї системи контроллингу. Економічний ефект полягає в можливості проведення на базі калькулювання змінних витрат диференційованого аналізу постійних витрат і результатів діяльності підприємства через проміжні результати.
Розподіл підприємства по центрах прибутку звичайно застосовується при дивізиональній організаційній структурі (один дивізіон - один центр прибутку), але можливі й виключення.
Центр інвестицій - це підрозділ, керівник якого відповідає за капіталовкладення, доходи й витрати, наприклад новий споруджуваний виробничий об'єкт, підприємство в складі об'єднання.
Центр регульованих витрат: цех основного виробництва. Слід зазначити, що крім досягнення оптимального співвідношення між витратами й випуском у центрів регульованих витрат є й інші важливі цілі, наприклад, забезпечення необхідного рівня якості продукції. Серед витрат зазначених центрів привалюють повністю регульовані витрати, але є й витрати інших типів (наприклад, на ремонтній ділянці - амортизація встаткування).
Центр довільних (слабко регульованих) витрат: адміністрація підприємства.
Центр виторгу - це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за виторг, не за витрати (строго говорячи, він же відповідає за витрати, але в обмеженому обсязі): відділ збуту, що відповідає не за всю собівартість реалізованої продукції, а лише за витрати на її реалізацію.
Центр прибутку - це підрозділ, керівник якого відповідає як за витрати, так і за прибуток, наприклад, підприємство в складі великого об'єднання: Дочірнє підприємство СТО "Автосервс" ВАТ "Луганск-Авто".
Повністю регульовані витрати виникають насамперед у сферах виробництва й розподілу продукції. Довільні витрати мають місце в маркетингу й обслуговуванні клієнтів. Слабко регульовані (задані) витрати виникають у всіх функціональних областях.
Для центрів відповідальності ДП СТО "Автосервіс" ВАТ "Луганськ-Авто". у якості основного ін-струменту розрахунку й контролю ефективності центрів відповідальності можливо прийняти методику розрахунку багатоступінчастої маржинального прибутку.
Метою багатоступінчастого обліку маржинального доходу є забезпечення керівництва підприємства інформацією про повні витрати структурного підрозділу, понесених при виконанні певних робіт і структурі постійних витрат з метою можливості їхнього обліку в продукті й формуванні даних про зв’язок між змінними, постійними витратами й прибутком окремого виду діяльності підприємства.
На першому етапі необхідно організувати планування витрат по центрах відповідальності. Ціль планування витрат по центрах відповідальності - забезпечити керівництво підприємства інформацією про структуру витрат і загальний стан витрат як у цілому по підприємству, так і по структурним підрозділах (центрах відповідальності). Це зробить сприятливий вплив на результативність діяльності підприємства. Планування витрат по центрах відповідальності дозволяє врахувати особливості й можливості кожного структурного підрозділу при формуванні бюджетів й оптимізувати загальний бюджет підприємства, тобто забезпечити плавний перехід можливостей окремих центрів відповідальності в загальні можливості підприємства.
Можливий варіант моделі внутрішньої звітності по ремонтній ділянці ДП СТО "Автосервс" ВАТ "Луганськ-Авто". представлений у табл.1.
Таблиця1.
Модель системи внутрішньої звітності для вирахування кінцевого результату ремонтної ділянки ДП СТО "Автосервс"
| № п/п | Найменування витрат | План | Факт | Відхилення |
| 1. 2. 3. 4. | Справочно: - Фонд робочого часу - Обсяг зроблених послуг (грн.) Витрата сировини й матеріалів Витрати на оплату праці виробничих робітників Витрати на відпуск товарів Загальні виробничі витрати (1 + 2 + 3) | 32483 18417 5688 - 24105 | 31276 16320 4700 - 21020 | -1207 -2097 -988 -3085 |
| 5. | Маржа 1 (сума покриття) | 8378 (25,8%) | 10256 (32,8%) | -1878 |
| 6. 7. 8. 9. 10 11 12 | Витрати на зміст персоналу Витрати на зміст виробничих приміщень Амортизація Послуги сторонніх організацій Витрати на поточний ремонт і зміст основних засобів Інші витрати Величина прямих постійних витрат (6 + 7 + 8 + 9 + 10 + 11) | 633 - 2037 362 6 - 3038 | 667 - 2037 356 6 - 3066 | 34 - - -6 - - 28 |
| 13 | Маржа 2 (в суммі іи % до виторгу) | 5340 (16,4%) | 7190 (73,0%) | 1850 |
| 14 15 16 17 18 | Витрати на рекламу й відрядження Податкові й страхові внески Відсотки по боргових зобов'язаннях Інші витрати Величина непрямих постійних витрат (14 + 15 + 16 + 17) | 53 783 194 251 1281 | 53 783 194 197 1227 | - - - -54 -54 |
| 19 | Маржа 3 (у сумі й % до обороту) | 4059 (12,5%) | 5963 (19,1%) | 1904 |
| 20 | Прибуток/збиток | 4059 | 5963 | 1904 |
На підставі отриманих результатів розрахунку маржинального прибутку й відхилень по статтях витрат керівник має можливість оцінити:
на підставі маржинального прибутку 1 - ефективність і пріоритетність торговельної діяльності цента відповідальності;
на підставі маржинального прибутку 2 - ефективність роботи центра витрат ;
на підставі маржинального прибутку 3 - ефективність роботи цента витрат у рамках існуючої організаційної структури підприємства.
Економічний ефект від впровадження моделі внутрішньої звітності полягає в можливості управляти витратами шляхом вибору альтернативних варіантів управлінських рішень на основі аналізу змін структури витрат структурних підрозділів, що сприяло б оптимізації прибутку. Використання багатоступінчастого обліку маржинального доходу в практичній діяльності дозволить підвищити дієвість системи внутрішнього контролю на підприємстві за ефективністю роботи центрів відповідальності. Це досягається за допомогою формування чіткої й наочної інформації про внесок кожного структурного підрозділу (центра відповідальності) у кінцевий результат. Наявність такого роду інформації, дозволяє оцінити ступінь взаємозв'язку витрат і прибутку й прийняти діючі управлінські рішення відностно стабілізації або поліпшення ситуації.
Практичне заняття 3.
Тема. Планування і бюджетування в система контролінгу
Стислий зміст. Провести розрахунки по формуванню планового й фактичного бюджету прибутку. Попередньо необхідно сформувати плановий бюджет потреби в матеріалах, розрахувати планових змінних витрат по оплаті праці, провести формування бюджету по загальвиробничих змінних витратах, розрахунки планового бюджету по загальвиробничих постійних витратах, сформувати планові витрати по змінних витратах на збут, плановий бюджет по постійних витратах на збут і планові адміністративні витрати.
Провівши попередні розрахунки, необхідно сформувати плановий бюджет прибутку, згрупувавши витрати по змінним і постійним групам.
Результатом розрахунку є планова сума прибутку, як різниця між виторгом від реалізації й витратами на виробництво.
Приклад
Сформуємо поточний бюджет фірми "Оптиміст". Фірма виробляє дві моделі товару : виріб А и виріб Б. Очікуваний обсяг продажів моделі А становить 2012 штук у рік, очікуваний обсяг продажів моделі Б становить 3012 штук у рік.
Першим кроком формування бюджету підприємства є бюджет продажу. Коли підприємство знає, скільки буде продано товарів, можна визначити, скільки їх потрібно зробити.
Бюджет продажів припускає визначення таких показників реалізації по підприємству:
- виторг без ПДВ;
- ПДВ;
- виторг із ПДВ.
Розрахунок цих показників проводиться на підставі ціни й кількості продажів по кожній позиції асортименту (табл.1).
Таблиця 1.
Бюджет реалізації,Грн.
| Найменування продукції | Кількість, штук | Ціна без ПДВ, грн | Виторг без ПДВ грн | ПДВ, грн | Виторг із ПДВ, грн |
| А | 2012 | 90 | 181080 | 36216 | 217296 |
| Б | 3012 | 160 | 481920 | 96384 | 578304 |
| Итого | | | 663000 | 132600 | 795600 |
Другим кроком формування бюджету є визначення бюджету виробництва. Бюджет виробництва містить у собі визначення потреби в товарах і джерел забезпечення даними товарами.
Необхідний запас готової продукції розрахуємо по формулі:
Гпкі = Sі · tі : Т, де
Гпкі - запас готової продукції і - виду на кінець періоду;
tі - середній строк зберігання готової продукції і - виду на складі (у днях);
Т - тривалість майбутнього періоду (у днях).
ГПКА=2012*20:365=110 штук
ГПКБ=3012*10:365=83 штуки
Виробничий бюджет складається по видах продукції на основі співвідношення:
Тпі = РП і + Гпкі - Гпні, де
Тпі - обсяг товарної продукції, що повинен бути зроблений у планованому періоді;
РП і - передбачуваний обсяг реалізації продукції і - виду;
Гпні й Гпкі - запаси готової продукції і - виду на початок і кінець періоду.
Дані по товарній продукції наведені в табл. 2.
Таблиця 2.
Товарна продукція
Штук
| Найменування продукції | Обсяг реалізації | Строк зберігання запасів, днів | Запас готової продукції | Товарна продукція | |
| на кінець періоду | на початок періоду | ||||
| А | 2012 | 20 | 110 | 200 | 1922 |
| Б | 3012 | 10 | 83 | 300 | 2795 |
Для забезпечення безперервності виробничого процесу підприємству необхідний запас незавер-шенной продукції.
Нзпкі = Ві · tі · Кг :Т, де
Нзпкі - запас незавершеної продукції і - виду на кінець періоду;
Ві - обсяг товарного випуску і - виду продукції на майбутній період;
tі - тривалість виробничого циклу (у днях);
Кг - коефіцієнт готовності незавершеного виробництва.
НЗПК А= 1922*7*0,5:365=12
Нзпкі Б= 2795*7*0,5:365=87
Обсяг випуску валової продукції (кількості вироблених у плановому році товарів) можна визначити для кожного виду продукції по формулі:
Впі = Тпі + Нзпкі - НЗПН й
Розрахунок виробничої програми наведений у табл.3.
Таблиця 3
Бюджет виробництва
| Найменування продукції | Товарна продукція | Тривалість виробничого циклу, днів | Коефіцієнт готовності, % | Запас незавершеної продукції, штук | Валова продукція, штук | |
| На кінець періоду | на початок періоду | |||||
| А | 1922 | 7 | 50 | 18 | 10 | 1930 |
| Б | 2795 | 7 | 50 | 27 | 20 | 2802 |
Після того, як була визначена виробнича програма підприємства, можна розрахувати необ-ходимые для її реалізації ресурси.
Потреба в матеріалах у натуральному вираженні можна розрахувати по формулі:
М = Н · Q + Мк, де
Н - норма витрати на одиницю продукції;
Q - обсяг виробництва;
Мк - запас матеріалів на кінець періоду.
Розрахунок бюджету потреби в матеріалах наведений у табл.4.
Таблиця 4.
Бюджет потреби в матеріалах
Кг
| Матеріал | Виріб А | Виріб Б | Разом потреба на витрату, кг | ||
| на 1 штуку | на валовый обсяг | на 1 штуку | на валовый обсяг | ||
| М1 | 0,1 | 193 | 0,2 | 560,4 | 753,4 |
| М2 | 0,2 | 386 | 0,2 | 560,4 | 946,4 |
Обсяг закупівель дорівнює різниці між потребою в матеріалах і запасом, наявним на предприя-тии до початку планованого періоду
З = М - Мн
Вартість закупівель визначається як добуток закуповуваного матеріалу на ціну закупівлі.
Бюджет закупівель матеріалів розрахуємо в табл.5.
Таблиця 5.
Бюджет закупівель матеріалів
| Матеріал | Потреба на витрати, кг | Запас матеріалів на кінець періоду, кг | Разом потреба у матеріалах, кг | Запас матеріалів на початок періоду, кг | Обсяг закупівель, кг | Ціна за 1 кг, грн | Вартість закупівель, грн |
| М1 | 753,4 | 70 | 823,4 | 30 | 793,4 | 100 | 79340 |
| М2 | 946,4 | 40 | 986,4 | 50 | 936,4 | 80 | 74912 |
| Ітого | | | | | | | 154252 |
Визначимо прямі матеріальні витрати на одиницю виробу, а також прямі матеріальні витрати на обсяг валової продукції й реалізованої продукції по кожному виробі (табл.6).
Таблиця 6.
Бюджет прямих витрат на матеріали
| Найменування продукції | Прямі витрати на 1 шт, грн | Валова продукція, штук | Обсяг реалізації, штук | Прямі витрати на матеріали, грн | |
| на валову продукцію | на реалізовану продукцію | ||||
| А | 26 | 1930 | 2012 | 50180 | 52312 |
| Б | 36 | 2802 | 3012 | 100872 | 108432 |
Розрахуємо бюджет витрат праці основного виробничого персоналу (табл.7.) , що включає розрахунок планових витрат на оплату праці по кожному виді продукції як на обсяг валової продукції, так і на обсяг реалізованої продукції.
Таблиця 7.
Бюджет витрат праці основного виробничого персоналу
| Найменування продукції | Трудоем-кость одиниці продукції, година | Середня годинна тарифна ставка, грн | Прямі витрати на оплату праці на 1 штуку, грн | Валова продукція, штук | Обсяг реалізації, штук | Прямі витрати на оплату праці, грн | |
| на валову продукцію | на реалізовану продукцію | ||||||
| А | 4 | 10 | 40 | 1930 | 2012 | 77200 | 80480 |
| Б | 5 | 10 | 50 | 2802 | 3012 | 140100 | 150600 |
Складемо бюджет загальвиробничих витрат (табл.8).
Таблиця 8.
Бюджет загальвиробничих витрат
Грн
| Статті витрат | Сумма, грн |
| Допоміжні матеріали | 1500 |
| Енерговитрати | 14750 |
| Фонд оплати праці | 5700 |
| Відрахування (34%) | 1938 |
| Ремонт, техобслуговування | 2300 |
| Амортизація | 1800 |
| Разом витрат | 27988 |
Проведемо формування бюджету цехової собівартості (табл 9.). Цей бюджет зводить воєдино витрати на матеріали, оплату праці основного виробничого персоналу й відрахування від зарплати розраховуючи на валовий випуск, а також загальвиробничі витрати.
Таблиця 9.
Бюджет цехової собівартості
ГрнГрн
| Статті витрат | Виріб А | Виріб В | Разом | ||
| на одиницю | на валовый випуск | на одиницю | на валовый випуск | ||
| Змінні витрати | | | | | |
| Прямі витрати на матеріали | 26 | 50180 | 36 | 100872 | 151052 |
| Прямі витрати на оплату праці | 40 | 77200 | 50 | 140100 | 217300 |
| Відрахування (34%) | 13,6 | 26248 | 17 | 47634 | 73882 |
| Разом змінних витрат | 79,6 | 153628 | 103 | 288606 | 442234 |
| Постійні витрати | | | | | |
| Допоміжні матеріали | | | | | 1500 |
| Енерговитрати | | | | | 14750 |
| Фонд оплати праці | | | | | 5700 |
| Відрахування (34%) | | | | | 1938 |
| Ремонт , техобслуговування | | | | | 2300 |
| Амотризация | | | | | 1800 |
| Разом постійних витрат | | | | | 27988 |
| Разом цехова собівартість | | | | | 470222 |
Визначимо бюджет витрат на збут, що включає як постійні, так і змінні витрати. Дані наведені в табл.10.
Таблиця 10.
Бюджет витрат на збут грн
| Статті витрат | Виріб А | Виріб В | Разом | ||
| на одиницю | на реализован-ную продукцію | на одиницю | на реализован-ную продукцію | ||
| | | | | | |
| Змінні витрати | 0,5 | 1006 | 0,8 | 2409,6 | 3415,6 |
| Транспортування | 1,5 | 3018 | 2 | 6024 | 9042 |
| Упакування | 2 | 4024 | 2,8 | 8433,6 | 12457,6 |
| Разом змінних витрат | | | | | |
| Постійні витрати | | | | | 1300 |
| Реклама | | | | | 1600 |
| Фонд оплати праці відділу збуту | | | | | 544 |
| Відрахування (34%) | | | | | 1200 |
| Послуги сторонніх організацій | | | | | 4644 |
| Разом постійних витрат | | | | | 17101,6 |
Складемо бюджет адміністративних витрат (табл.11)
Таблиця 11.
Бюджет адміністративних витрат
Грн
| Статті витрат | Сума, грн |
| Витрати на відрядження | 1500 |
| Витрати на зміст основних засобів | 2500 |
| Витрати на зв'язок | 500 |
| Амортизація | 1200 |
| Разом витрат | 5700 |
Перейдемо до складання бюджету про прибутки й збитки в плановому році (табл.12).
Для складання бюджету дані про виторг і реалізацію продукції приведемо на одиницю виробу й усього на обсяг реалізації. Далі згрупуємо змінних витрат по кожному виробі (на одиницю й усього на обсяг реалізації) і всього по підприємству. Визначимо маржинальний прибуток по кожному виробі (на одиницю й весь обсяг реалізації) і всього по підприємству. Проведемо угруповання всіх поставлених витрат (загальвиробничих, адміністративних і постійних витрат на збут). Для визначення прибутку (збитку) необхідно розрахувати витрати по підприємству як суму змінних і постійних витрат. визначенні прибутку необхідно знайти різницю між виторгом (без ПДВ) і витратами по підприємству.
Таблица 2.12.
Бюджет прибутків і збитків
грн
| Найменування показника | Виріб А | Виріб В | Разом | В %% до виторгу | ||
| на одиницю | на реалізовану продукцію | на одиницю | на реалізовану продукцію | |||
| | 90 | 181080 | 160 | 481920 | 663000 | 100 |
| Виторг без ПДВ | 18 | 36216 | 32 | 96384 | 132600 | 20 |
| ПДВ | 108 | 217296 | 192 | 578304 | 795600 | 120 |
| Виторг із ПДВ | | | | | | |
| Змінні витрати | 26 | 52312 | 36 | 108432 | 160744 | 24,2 |
| Прямі витрати на матеріали | 40 | 80480 | 50 | 150600 | 231080 | 34,9 |
| Прямі витрати на оплату праці | 13,6 | 27363,2 | 17 | 51204 | 78567,2 | 11,9 |
| Відрахування (34%) | 2 | 4024 | 2,8 | 8433,6 | 12457,6 | 1,9 |
| Змінні витрати на збут | 81,6 | 164179,2 | 105,8 | 318669,6 | 482848,8 | 72,8 |
| Разом змінних витрат | 8,4 | 16900,8 | 54,2 | 163250,4 | 180151,2 | 27,2 |
| Маржинальний прибуток | | | | | | 0,0 |
| Постійні витрати | | | | | 1500 | 0,2 |
| Допоміжні матеріали | | | | | 14750 | 2,2 |
| Енерговитрати | | | | | 5700 | 0,9 |
| Фонд оплати праці | | | | | 1938 | 0,3 |
| Відрахування (34%) | | | | | 2300 | 0,3 |
| Ремонт , техобслуговування | | | | | 1800 | 0,3 |
| Амортизація | | | | | 4644 | 0,7 |
| Постійні витрати на збут | | | | | 5700 | 0,9 |
| Адміністративні витрати | | | | | 38332 | 5,8 |
| Разом постійних витрат | | | | | 521180,8 | 78,6 |
| Разом витрати | | | | | 141819,2 | 21,4 |
Проведені розрахунки бюджетів показали, що виходячи із плану реалізації товару А та Б, підприємство може очікувати одержання виторгу від реалізації продукції (без ПДВ) у розмірі 663 тис.грн. Витрати підприємства на реалізовану продукцію складуть 521180,8 грн. або 78,6% від виторгу. При цьому змінні витрати складуть 482848,8грн або 72,8% від виторгу , а постійні витрати складуть 38332 грн або 5,8% від виторгу. Очікується одержання прибутку в розмірі 141819,2грн , при цьому рентабельність складе 21,4%.
Маржинальний прибуток на виріб А становить 8,4 грн на одиницю продукції. Питома вага маржинального прибутку у виторзі становить 9%. Маржинальний прибуток на виріб Б становить 54,2 грн на одиницю продукції. Питома вага маржинального прибутку у виторзі становить 34%. Отже, підприємство зацікавлене в збільшенні частки продукції Б у виробничій програмі на планований період. При формуванні портфеля замовлень на планований рік було враховано таке співвідношення.
Практичне заняття 4.