С. А. Попов Стратегическое управление

Вид материала

Документы

Содержание 8. Какие подсистемы и элементы системы стратегического управления надо развивать в Вашей организации в первую очередь? Адекватная реакция на современную ситуацию У нас считалось, что основным критерием выделения приоритетной отрасли должна быть реальная возможность для нее стать конкуренто Сегодня ни одно предприятие не может развиваться, потому что не может взять кредиты. У нас дефицит кредитных ресурсов, и они стр У нас в стране внутренний рынок потенциально очень большой, его желательно заполнять отечественными машинами. И учитывать сделан 1.3. Системный кризис 2. Стратегические решения История ОАО "Промграктор» способна поразить воображение как специалистов, так и простых наблюдателей. 2Л. Стратегическая оценка vi новая глиссия Игорь Миронов начал работу по выводу ОАО «Промтрактор» из кризиса исходя из двух осно­ных предпосылок. Первая 2.2. Стратегия человеческого фактора 2.3. Продуктово-маркетинговая стратегия Ее цель — запускать производство новой продукции Но постепенно акцент в инновационной деятельности перешел на второе направление. Например, проект «Герое» по производству и прод Внешний рынок потребовал повышения качества. 2.4. Организационные изменения 2.5. Финансовая стратегия Теперь дело было за финансовым менеджментом. Санация затрат и поиск внутренних резервов для сокращения издержек 2.6. Информационная стратегия 2.7. Стратегия НИОКР 2.8 Инвестиционная стратегия ... Полное содержание

Подобный материал:

• Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления, 257.52kb.
• И в коммерческих организациях Стратегическое управление традиционно рассматривается, 88.57kb.
• Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный, 52.18kb.
• В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
• Стратегическое рыночное управление, 9875.1kb.
• Программа разработана на кафедре «Стратегическое управление информационными системами», 133.81kb.
• Стратегическое планирование социально-экономических систем. Управление изменениями, 47.32kb.
• Методические указания к выполнению курсовых работ (проектов) по дисциплине «Стратегическое, 104.69kb.
• Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 319.71kb.
• Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 257.07kb.

48 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Для того чтобы сделать общий макроэкономический фон благоприятным, нужны два базовых параметра: адекватный таможенный режим, который изначально не был щадящим и не учитывал стартовую слабость нашей промышленности, и нормальная денежная политика, которая сейчас не дает денег для оборота. !

Сегодня ни одно предприятие не может развиваться, потому что не может взять кредиты. У нас дефицит кредитных ресурсов, и они страшно дороги.

Разрушенная экономика с суперстабильной национальной валютой — это бред. Меня очень удивляет, что официальные лица, которые сами создали через институт ЦБ дефицит рублевой массы, пытаются взимать рублевые налоги с предприятий и обеспечивать рублевые платежи по зарплате.

• И Вы призываете к девальвации?
  
• Пока не будет хорошего бюджета, Дубинин не согласен кредитовать промышленность; но без подъема в промышленности хорошему бюджету тоже не быть. Это порочный круг, его все равно придется рвать. Но лучше все решать в комплексе. Да, нужно девальвировать рубль, нужно создавать щадящий режим для промышленности, в том числе поднимая таможенные барьеры, а в промышленности — проводить реструктуризацию на микроуровне.
  
• Ваш взгляд на макроэкономический фон в целом понятен. Но вернемся все-таки к отраслям. Ясно, что поддержать весь спектр промышленности невозможно. И если благоприятный фон будет создан, какие отрасли стоит поддерживать, а какие нет?
  
• Эту выборку отраслей придется делать на встречном движении сверху и снизу. У идеологов в официальных кругах должно быть свое представление, что должно составить костяк промышленности, но они должны учитывать и то, что уже реально растет. Ошибки, наверное, неизбежны. Общее представление о жизнеспособных структурах надо корректировать с учетом реальной ситуации. К примеру, не сочли тракторостроение приоритетным, а потом оказалось, что оно стало жизнеспособным. Нужна определенная гибкость. Вот известный пример: японцы, которые славятся грамотной системной постановкой промышленной политики, в свое время не считали автомобилестроение приоритетной отраслью, а потом оказалось, что некая «Тойота» развила такую бурную деятельность, что это оказалось важной составной частью промышленности.
  

1.2. Проблемы внешней среды

• Шанс выжить имеет только то предприятие, которое делает нечто, что будет покупаться. У тракторных заводов России есть реальные рынки сбыта?
  
• Если мы к российской промышленности будем относиться по стопроцентным международным меркам, у нас останется только десять процентов этой промышленности. К любому российскому предприятию вопрос о рынках сбыта можно относить с некоторой долей условности. С этой долей условности я могу сказать, что у нас есть рынки сбыта, и мы продаем то, что продаем за бартер. Более того, мы могли бы продавать больше, имея заемные ресурсы. Перспективы внутреннего спроса хорошие.
  

У нас в стране внутренний рынок потенциально очень большой, его желательно заполнять отечественными машинами. И учитывать сделанный задел по большим проектам — Каспийскому, Сахалинскому...

Внп-ренний рынок дорожного строительства огромен, дороги-то у нас плохие. Ясно, что России еще долго придется жить за счет сырья. И мы как раз на это ориентированы.

Естественно, нужно повышать качество. Мы, к примеру, имеем кооперацию с американским производителем двигателей «Каммингз» и по соответствующим заявкам устанавливаем такие двигатели. Мы развиваем и экспортную составляющую, которой у нас не было.

Модуль «Стратегическое управление» 49

• Это реально — поднимать экспорт?
  
• Реально. У нас соотношение цена—качество позволяет это сделать. Мы держим цену в пятьдесят пять процентов от базового конкурента, Катерпиллера, а качество у нас отстает ненамного. Мы серьезно сменили модельную гамму. Но все эти изменения требуют времени.
  
• А можем мы сделать такие тракторы, как «Коматсу» или «Катерпиллер»?
  
• Не сейчас, но можем. Почему бы и нет?
  
• Понятно, что тракторостроительная отрасль состоит из отдельных предприятий. Одни имеют шанс, другие нет. Можно ли уже сейчас провести предварительную селекцию?
  

—В тракторной отрасли не так много предприятий. Изних, на мой взгляд, сегодня имеют шансы Чебоксарский, Онежский и Волгоградский заводы.

• А по каким признакам Вы выделили эти предприятия?
  
• После некоторого периода тотальной неопределенности (с 1991 по 1996) выявились компании, которые сумели адаптироваться к рыночным условиям, наметили стратегию. Это видно из таких показателей, как темп роста или стабилизация падения.
  
• Это зависело в основном от правильного управления?
  
• Это комплекс факторов. Например, рыночная позиция: у одних она отклонялась от оптимума, допустим, на сто двадцать градусов, у других — на тридцать. Поэтому последним легче было свести свою рыночную позицию к той, которая была нужна в то время. В значительной степени это зависело и от субъективного фактора — конкретного менеджмента. Что первично, что вторично, трудно сказать.
  
• А к возможности покупки Чебоксарского тракторного завода японцами?
  
• И мы ведем переговоры и с «Коматсу», и с «Катерпиллером». Явного интереса не ощущаем. Есть один фактор: созданные в мире мощности избыточны. «Катерпиллер» сам переживал на рубеже 1990-х годов кризис с недозагрузкой, у них были даже забастовки. Они получали государственную поддержку.
  

1.3. Системный кризис

В начале 90-х гдов у ОАО «Промтрактор», как у всех, начались неприятности: был практи­чески потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, из-за ухудшения ситуации в рудодобы-вающих отраслях, угольной промышленности неуклонно сокращался внутренний рынок. Кроме того, завод подкосило родное правительство, взяв в 1992 г. связанный кредит у правительства США на 200 млн дол. На эти деньги для «ГАЗПРОМА» была закуплена тех­ника аналогичного класса у фирмы «Катерпиллер». Таким образом, потребность в отече­ственных промышленных тракторах была сильно подорвана. Учитывая, что ОАО «Промт­рактор» был монопродуктовым предприятием, причем более 70% производства составляли две устаревшие модели со слабыми рыночными характеристиками и завышенными цена­ми, понятно, почему производство упало на порядок — с 2166 штук в 1990 г. до 215 штук в 1995 м.

К 1996 г. кредиторская задолженность составляла более 213, 3 млрд. руб. Оборотных средств не хватало даже для такого мизерного объема выпуска. Задолженность по заработной плате достигла шести месяцев, хотя число работников предприятия сократилось с 25 тыс. до 16 тыс. человек.

«Затраты не снижались, новых заказов почти не было. В руководстве были чистые производственники, не было никакой стратегии, решали только частные вопросы. Начался мощный

50 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

трудовой конфликт, подогреваемый деятельностью коммунистов в период выборов. Завод стоял практически четыре месяца. После этого было введено арбитражное управление, и Игорь Юрьевич Миронов занял пост внешнего управляющего», — вспоминает начало 1996 г. Валерий Ярмолович, директор по стратегическому планированию.

2. Стратегические решения

История ОАО "Промграктор» способна поразить воображение как специалистов, так и простых наблюдателей.

Оказывается, можно сделать менеджеров инициативными и полностью контролировать их, можно раздробить машиностроительный гигант на десятки мелких фирм и в то же время сохранить производство основного продукта, да еще финансировать НИОКР. А неспециалисту будет удивительно, что, несмотря на все усилия, все это может окончиться ничем. Но это правда, поскольку мы имеем дело с такой отраслью, где для реального подъема предприятия мало одних только внутренних реформ.

2Л. Стратегическая оценка vi новая глиссия

Кризис предприятия начинается с кризиса стратегии, непонимания своей роли и места в системе хозяйствования.

Игорь Миронов начал работу по выводу ОАО «Промтрактор» из кризиса исходя из двух осно­ных предпосылок. Первая — это структурная неприспособленность завода к новым реалиям и дефицит времени, отпущенного на реформы. Вторая — что завод относился к сектору промежуточного потребления, производству средств производства. Всем известна главная диспропорция плановой экономики, когда объем этого сектора производства был неоправданно завышен. Поэтому в его сокращении И. Миронов видит объективную закономерность: «Значительное число предприятий не способно сохраниться в прежних размерах или даже выжить. Экономика будет облегчаться за счет сброса такого рода предприятий. Вначале у нас не было уверенности, что останемся именно мы».

Эта неуверенность управляющего предопределила выбор генеральной линии развития завода — диверсификация продуктового портфеля на базе новой организационной структуры. А решение этой задачи, как локомотив, должно было потянуть за собой остальные, внесенные в перспективный план до 2000 г. — сокращение затрат, введение интегрированной функциональной системы управления, привлечение инвестиций и кредитов.

2.2. Стратегия человеческого фактора

Человеческий фактор в управлении всегда является ключевым. Но в данном случае из-за дефицита времени был запущен самый что ни на есть «героический» сценарий реформ, когда децентрализация происходит в начале, а не в конце пути...

И. Миронов кардинально обновил управленческую команду. В общей сложности завод покинули более двухсот менеджеров высшего и среднего звена (в том числе около 150 человек— по результатам административного и уголовного расследования).

«Менталитет — самый консервативный элемент во всей системе, — рассказывает управляющий И. Миронов. — Я провожу тактику поэтапного вовлечения работающих в процесс реформ. Когда я пришел, то смог собрать лишь маленькую группу людей, которая начала разработку и внедрение моей концепции развития. Потом, когда был адаптирован и мобилизован управленческий аппарат, группа стала расширяться. Критерий был один: привлекали тех, кто открыт к новому или, по крайней мере, не потерял способность переориентироваться. Сейчас мы переходим уже на уровень мастеров и рабочих. То есть сегодня, спустя два года, общее направление принято всеми — обсуждаются только детали, тактические вещи».

Модуль «Стратегическое управление»

51

52

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Модуль «Стратегическое управление» 53

2.5. Финансовая стратегия

Справедливости ради надо сказать, что все описанное выше было бы невозможно без решения проблемы задолженности. «Здесь надо отдавать себе отчет в том, где курица, а где яйцо», — рассказывает Миронов. Поэтому, погасив часть долга, по окончании процедуры банкротства уп-равляющий договорился с кредиторами о рассрочке оставшейся суммы примерно до 2000 г.

Теперь дело было за финансовым менеджментом. Санация затрат и поиск внутренних резервов для сокращения издержек — обычные антикризисные меры —дали 79 млрд руб. экономии, кстати, это более трети общей суммы задолженности.

Социальную сферу передавали муниципальным властям целый год. Размеры этой сферы, которую содержал завод-банкрот, впечатляют: 11 детских садов, 15 общежитий, пионерский лагерь, дворец культуры, 2 поликлиники, машиностроительный техникум. В дочерние предприятия были преобразованы лишь те, кто мог сам зарабатывать деньги: база отдыха, комбинат питания и водная станция.

За два года успели не только сбросить балласт, но и создать достаточно развитую систему управления финансами. «У нас есть прогноз баланса на 2000 год. Мы делаем оперативный финансовый план на год, квартал и месяц. Он состоит из бюджета доходов и расходов, бюджета платежей. Созданы органы управления бюджета, действуют единый финансово-расчетный центр по проведению взаимозачетов по внутренним и внешним счетам», —рассказывает Геннадий Сарсадских, и.о. финансового директора.

Одна из проблем, которые пытается решить финансовая служба, —учет реализации по бартеру. «У нас в одном тракторе собраны десятки наименований продуктов, полученных за него, — от листового проката и комплектующих до топлива и энергоресурсов. А бартер составляет около 90% всего объема реализации тракторов. Объем работы очень большой, если не сказать огромный», — поясняет Сарсадских.

2.6. Информационная стратегия

Особое место в решении проблем отводится автоматизации. Автоматизированы все основные службы—склад, отделы сбыта, финансов, кадров, отдел маркетинга. Но нет связанной интегрированной системы, все работает локальными блоками.

«Информация запаздывает. А мы хотим получать ее в режиме реального времени, и чтобы была взаимосвязь между производственным блоком и финансовым, — говорит В. Ярмолович. — Поэтому мы купили и внедряем программу управления концерном. Когда мы ее внедрим, все рабочие места, включая финансы, производство, закупки и продажи, будут находиться в единой сети». Полностью новая информационная система должна заработать в начале 1999 г.

2.7. Стратегия НИОКР

Однако судьба завода, по мнению управляющего, решается даже не маркетингом, а научно-техническим центром (НТЦ). Его сохранили, хотя именно расходы на НИОКР мешали внешне­му управляющему в конце арбитражного срока показать баланс с прибылью. НТЦ включает научно-исследовательский отдел, генеральное конструкторское бюро, лаборатории, вспомога­тельные технические службы — всего 650 человек,

«Наверное, в тракторной отрасли мы сегодня единственное предприятие, которое сохранило какой-то костяк квалифицированных конструкторов. Так что, если мы выживем и отрасль не будет целиком замещена импортом, то наше конструкторское бюро будет неким центром кристаллизации для восстановления тракторостроения в России», ~ говорит И. Миронов.

2.8 Инвестиционная стратегия

Хотелось бы верить, что усилия Миронова и его команды не пропадут.

Но, когда речь заходит об инвесторах, руководство завода начинает махать руками, дескать, ведем переговоры, но называть конкретные имена не будем — боимся сглазить. Похоже,

54 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

ввязываться в такой тяжелый бизнес мало желающих, хотя, по мнению Миронова, пора: есте­ственный рыночный отбор сделал свое дело, сильнейшие видны невооруженным глазом.

Впрочем, у инвесторов еще есть время на раздумья, ведь благодаря усилиям менеджеров ОАО «Промтрактор» — по крайней мере до 2000 г. — точно продержится на плаву.

Вопросы для обсужйенйя

После изучения раздела «Стратегические проблемы» постарайтесь, пожалуйста, сопоставить ситуацию ОАО «Промтрактор» с ситуацией в Вашей организации и для себя самого ответить на следующие вопросы.

1. Возможно ли обеспечить успешное развитие или выживание Вашего бизнеса на стратегическую перспективу (например, на 2—3 года) без серьезного анализа и учета главных тенденций и проблем, определяющих специфику развития российской промышленности в ц­лом?
   
2. В чем, на Ваш взгляд, прав и в чем не прав Игорь Миронов по каждой конкретной заявленной позиции, относящейся к промышленной политике России?
   
3. Имеют ли отмеченные аспекты промышленной политики значение для Вашей организации на указанную перспективу? Если да, то какое?
   
4. Какие конкретные базовые параметры общего макроэкономического фона создают главные проблемы для существенно более успешного развития Вашего бизнеса в указанной стратегической перспективе?
   
5. Как Вы оцениваете вероятность изменения таких базовых параметров в данной стратегической перспективе в формате 3 альтернативных тенденций: развитие в лучшую сторону, без изменений, ухудшение?
   
6. Как Ваша организация решает проблему привлечения кредитных ресурсов для обеспечения своего развития?
   
7. Существует ли в Вашем бизнесе проблема таможни? Если да, то как она будет решаться в перспективе?
   
8. Как Вы оцениваете перспективы спроса на основные продукты деятельности Вашей организации на конкретных внутренних рынках?
   
9. Нужны ли Вашей организации стратегические альянсы по кооперации создания и/или реализации Ваших продуктов в заданной перспективе? Если да, то в чем их суть? Кого конкретно Вы видите своим стратегическим партнером?
   
10. Кто Ваши базовые конкуренты? Каково соотношение цена—качество по основным продуктам Вашей организации относительно базовых конкурентов?
    
11. Может ли Ваша организация создать профильные продукты своей деятельности на уровне и/или выше уровня базовых конкурентов? Если да, то какие конкретно и в какой стратегической перспективе?
    
12. Как Вы считаете, полностью ли адаптирована Ваша организация к рыночным условиям?
    
13. Существует ли в Вашей организации явно намеченная и официально представленная персоналу стратегия рыночной адаптации и развития? Например, на ближайшие 2—3 года.
    
14. Как Вы оцениваете рыночную позицию Вашей организации на сегодняшний день? Как она соотносится с оптимальной рыночной позицией? Насколько реально можно приблизить Вашу организацию к оптимальной позиции за указанный стратегический период?
    
15. Как Вы оцениваете роль менеджеров Вашей организации в продвижении ее к оптимальной рыночной позиции?
    
16. Надо ли для решения вопросов, отмеченных в ситуации с ОАО «Промтрактор», заниматься стратегическим менеджментом профессионально?
    

Модуль «Стратегическое управление» 55

Уважаемый читатель, если хотя бы один из поставленных или любой другой вопрос, вызванный ситуацией с ОАО «Прострактор», является для Вашей организации по-настоящему важным и актуальным, то в Вашей организации необходимо ставить и/или развивать систему стратеги­ческого управления.

Подумайте об этом! Если ситуация действительно такова, то, возможно. Вам будет полезно ознакомиться и попытаться использовать информацию, представленную на следующих страни­цах данного модуля.

56

Управление развитием организации; модульная программа для менеджеров



См.: [4, 14, 18, 25, 30, 32, 33, 38]

Чаш,е всего стратегический анализ начинают с исследования так называемой внешней среды организации. Данный аналитический этап представлен на рис. 2.1 отдельным блоком.

При этом, по уже устоявшейся традиции исходным методом стратегического исследования внешней среды является 3\У0Т-аналнз.



См.: Слайды № 1, 12

SWOT — это аббревиатура

четырех английских слов:

S — Strengths — сильные

стороны,

W — Weaknesses —

слабые стороны,

О — Opportunities —

возможности,

Т — Threats — угрозы

б'ЖОГ-анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла 15'Ж0Г-исследований, свидетельствует в пользу группового SlVOT-amumssi.

Технически такой анализ сводится к правильному заполнению табл. 2.1. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем — «Угрозы». На втором этапе сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем — «Слабые стороны».

К особенностям целевого SWOT-анализза при исследовании внешней среды организации относятся следующие.

Модуль «Стратегическое управление»

57


Последовательность

проведения

SlVOr-анализа:

• возможности/угрозы,

■ сильные/слабые

стороны

Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы».

Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были выявлены и зафиксированы на первом этапе.

58

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров




См.: [4, 14,25,30,33]





См. также 3.1

SlVOr-анализ — это универсальный инструмент как стратегического, так и тактического анализа

В-третьих, в случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были прочитаны вслух каждым участником анализа. При этом те позиции, с которыми согласны все или существенное большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.

В табл. 2.2 в качестве примера приведены результаты пер­вичного SW0T-aнализаi компании «Аэрофлот», которые были зафиксированы ее генеральным директором в течение получаса.

Для практического освоения техники SWOT-анализа Вам предлагается сначала внимательно ознакомиться с табл. 2.2; а затем по аналогии строго в указанной последовательности заполнить все четыре квадранта табл. 2.1.

SWOT-анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.
















Таблица 2.2






SlVOT-анализ — первичный стратегический анализ компании «Аэрофлот»

Возможности		0	Сильные стороны		S
1	Регионы России, где господствуют местные авиаперевозчики		1	Географическое положение
2	Увеличение потребности в авиаперевозках в мире		2	Разветвленная инфраструктура
Угрозы		т	Слабые стороны		W
1	Низкая покупательная способность у населения России		1	Отсутствие единой информационной системы
2	Рост цен на традиционных курортах		2\	Старый авиапарк
3	Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков		3	Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк
			4	Неэффективная эксплуатация некоторых линий