С. А. Попов Стратегическое управление
| Вид материала | Документы |
СодержаниеСм.: Конкретная ситуация в элементе №3 Коммерческий банк: поиск рациональной оргструктуры Общекорпоративное обеспечение Типовые стратегии Типовые ситуации |
- Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления, 257.52kb.
- И в коммерческих организациях Стратегическое управление традиционно рассматривается, 88.57kb.
- Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный, 52.18kb.
- В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
- Стратегическое рыночное управление, 9875.1kb.
- Программа разработана на кафедре «Стратегическое управление информационными системами», 133.81kb.
- Стратегическое планирование социально-экономических систем. Управление изменениями, 47.32kb.
- Методические указания к выполнению курсовых работ (проектов) по дисциплине «Стратегическое, 104.69kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 319.71kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 257.07kb.
См.: [6, 18, 22, 26, 30, 32, 33, 44]
Агрегированный вид деятельности обычно финансируют из так называемого «централизованного внутреннего бюджета» предпринимательской организации. При этом у централизованного бюджета предполагаются два основных источника его пополнения: отчисления от доходов конкретных бизнесов и заемные средства (в основном — это привлеченные кредиты).
В предпринимательской организации по каждому отдельному бизнесу и агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя специализированная стратегия.
Каждая такая стратегия в идеале должна представлять собой относительно обособленный, но органичный систем-
126
Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров
См.: Конкретная ситуация в элементе №3
См.: Конкретная ситуация в элементе №5
ный элемент, а вся их совокупность — составлять общую целостную систему, которая и называется, например, «Стратегия организации на 1999 — 2003 годы».
Таким образом, получаем следующий упрощенный алгоритм создания предпринимательской стратегии организации.
- По каждому конкретному бизнесу организации разрабатывается отдельная бизнес-стратегия. Совокупность всех бизнес-стратегий составляет основной «стратегический бизнес-блок», или ведущую подсистему корпоративной стратегии организации.
- По каждому крупному специализированному виду деятельности, который в структуре организации тоже является относительно обособленным, разрабатывается своя стратегия. Совокупность стратегий видов обеспечивающей деятельности составляет вспомогательный стратегический блок, или обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии.
- Затем производится системное соединение ведущей и обеспечивающей подсистем, т.е. на их основе вырабатывается своя стратегия.
Из представленного алгоритма видно, что его исходной предпосылкой выступает общая структура организации, состоящая из блока отдельных бизнесов и блока специализированных видов деятельности, которые обеспечивают всю совокупность бизнесов организации.
Указанное структурное построение организации само по себе представляет довольно непростую управленческую задачу. В настоящем модуле данная задача решаться не будет, так как непосредственно в предметную область «стратегическое управление» она не входит.
Следует подчеркнуть, что именно такая структура характерна для современной предпринимательской организации и что развитие российских организаций именно в данном направлении представляется очень перспективным.
Один из конкретных вариантов структуры российской организации, которая построена как система бизнесов, показан на примере ниже, а соответствующие структуры известных зарубежных компаний — в конкретных ситуациях к учебным элементам № 3 и № 5.
Модуль «Стратегическое управление»
127
| Коммерческий банк: поиск рациональной оргструктуры (фрагмент) | |||
| № п/п | Перечень бизнесов универсального коммерческого банка | Содержание бизнеса-1: операции с корпоративными клиентами по продуктам | |
| 1 | Операции с корпоративными клиентами | 1.1 | Рублевое и валютное кредитование |
| 1.2 | Рублевые текущие счета и платежи | ||
| 1.3 | Валютные текущие счета и платежи | ||
| 1.4 | Валютная конвертация | ||
| 1.5 | Услуги по инкассации | ||
| 1.6 | Документарный бизнес | ||
| 2 | Операции с частными клиентами | | |
| 3 | Операционные услуги другим банкам | | |
| 4 | Казначейские/торговые операции | | |
| 5 | Инвестиционная деятельность | | |
| Общекорпоративное обеспечение | |||
| 1 | Международные платежи | | |
| 2 | Кассовые операции и инкассация | | |
| 3 | Внутреннее обеспечение | | |
3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации
Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема стратегии организации.
В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий.
«Живая» бизнес-практика, как известно, с одной стороны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых очевидных те-
128
Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров
См. также 5.3
Бизнес-стратегия — это важнейшая подсистема корпоративной стратегии любой организации
См.: [4-6, 18, 22, 33, 46]
См.: Слайд № 21
еретических конструкций. Данный тезис полностью правомерен и в отношении бизнес-стратегий.
Так, в 3.1 применительно к продуктово-маркетинговой стратегии отмечалось, что хорошо разработанная стратегия должна заканчиваться достаточно конкретными, точными и технологичными с управленческой точки зрения стратегическими указаниями. Другими словами, конечные стратегические позиции должны быть простыми и понятными.
В 5.3 специально подчеркивается, что стратегия организации в целом тоже должна завершаться соответствующей системой аналогичных стратегических указаний.
При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического управления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось достаточно эффективным.
Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стратегии.
Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной. Также существуют перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.
Представленные в этом разделе положения конкретизируются и уточняются данными табл. 3.12, 3.13.
Таблица 3.12 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.
Таблица 3.13 — пример одного из вариантов набора типовых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнесстратегий зафиксирован свой особый перечень типовых ситуаций, в которых данная стратегия, как правило, оказывается достаточно эффективной.
Модуль «Стратегическое управление»
129
| Таблица 3.12 Типовые стратегии | ||
| № п/п | Название | Целевое назначение (ключевое стратегическое указание) |
| 1 | Прямая интеграция | Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью |
| 2 | Обратная интеграция | Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль |
| 3 | Горизонтальная интеграция | Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль |
| 4 | Захват рынка | Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках |
| 5 | Развитие рынка | Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах |
| 6 | Развитие продукта | Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта |
| 7 | Концентрическая диверсификация | Создание новых производств, совпадающих с профилем организации |
| 8 | Конгломеративная диверсификация | Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации |
| 9 | Горизонтальная диверсификация | Освоение выпуска новых непрофильных продуктов,но для традиционных потребителей |
| 10 | Совместное предприятие | Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом |
| 11 | Сокращение | Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации |
| 12 | Отторжение | Продажа отделения или части организации |
| 13 | Ликвидация | Продажа всех активов организации |
| 14 | Комбинация | Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий |
Источник: David F.R. Fundamentals of Strategic l\Aanagement. Merril Publishing Company, 1986.
130
Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров
Таблица 3.13 Типовые ситуации
| № п/п | Стратегия | Ситуация |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Прямая интеграция | Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе |
| Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта | ||
| Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка) | ||
| 2 | Обратная интеграция | Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы |
| Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта | ||
| Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов | ||
| 3 | Горизонтальная интеграция | Когда организация может стать монополистом в определенном регионе |
| Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества | ||
| Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация | ||
| 4 | Захват рынка | Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации |
| Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти | ||
| Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества | ||
| 5 | Развитие рынка | Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта |
| Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе | ||
| Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки |
Модуль «Стратегическое управление»
131
Продолжение таблицы 3.13
| 1 | 2 | 3 |
| 6 | Развитие продукта | Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями |
| Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене | ||
| Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями | ||
| 7 | Концентрическая диверсификация | Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам |
| Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу | ||
| Когда организация располагает сильной управленческой командой | ||
| 8 | Конгломеративная диверсификация | Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли |
| Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены | ||
| 9 | Горизонтальная диверсификация | Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных |
| Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе | ||
| Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов | ||
| 10 | Совместное предприятие | Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга |
| Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии |