С. А. Попов Стратегическое управление
| Вид материала | Документы |
- Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления, 257.52kb.
- И в коммерческих организациях Стратегическое управление традиционно рассматривается, 88.57kb.
- Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный, 52.18kb.
- В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
- Стратегическое рыночное управление, 9875.1kb.
- Программа разработана на кафедре «Стратегическое управление информационными системами», 133.81kb.
- Стратегическое планирование социально-экономических систем. Управление изменениями, 47.32kb.
- Методические указания к выполнению курсовых работ (проектов) по дисциплине «Стратегическое, 104.69kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 319.71kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 257.07kb.
2. В модели ADL-LC не рассматриваются стратегии, которые предлагают существенное изменение жизненного цикла и предусматривают соответствующие действия, направленные на такие изменения. Поэтому некритическое или излищне механическое применение модели может
150
Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров
помешать организации разработать стратегии, учитывающие возможность изменения соответствующих циклов.
3. Модель ADL-LC очень многовариантна, но при этом стратегический выбор почти всегда жестко детерминирован, а в целом модель весьма алгоритмична и схематична.
Следовательно, негибкое, и/или неадекватное, и/или нетворческое ее применение может привести к ошибочным стратегическим решениям.
В заключение по данному разделу еще раз подчеркнем, что начинать работу с каждой из трех представленных моделей, а также с любой другой подобной моделью надо с Правила соответствия.
Другими словами, глубокому и неформальному анализу должен быть подвергнут ключевой вопрос: соответствует ли данная конкретная бизнес-ситуация существенным предпосылкам и другим значимым особенностям данной конкретной модели?
Проведенный анализ как практической, так и теоретической работы с представленными типовыми моделями стратегического менеджмента применительно к современным российским условиям приводит к следующим выводам.
- Применять подобные модели можно и нужно, но только при условии их глубокой адаптации к российской специфике.
- Хороший стратегический результат, как правило, можно получить только в случае адекватной уникальной адаптации той или иной типовой модели к данной конкретной ситуации, т.е. конкретная бизнес-ситуация практически всегда требует именно уникальной модификации конкретной модели.
- Положительный эффект от типовых моделей можно достичь в результате достаточно долгой, напряженной и творческой работы команды высококвалифицированных профессионалов, в которую обязательно должны входить как серьезные специалисты по стратегическому управлению, так и настоящие знатоки именно данного конкретного бизнеса. Когда такой команды нет, то даже при очень большом желании от использования типовых моделей следует отказаться; а соответствующие проблемы попытаться решить другими более простыми инструментами.
- Правильное практическое применение любой типовой модели — это не только весьма сложное дело, но почти всегда достаточно дорогое удовольствие.
3.2.4. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия
См.: Слайд № 30
Системность, системность, и еще раз системность
Стратегия системы бизнесов. В условиях одной организации все этапы процесса разработки стратегии каждого ее бизнеса должны быть достаточно системными. На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии. И при этом всегда надо помнить, что любой бизнес, который реализуется в организации, является лишь относительно обособленным видом в системе ее общей бизнес-деятельности.
В практике стратегического управления обеспечение полноценной системности корпоративной стратегии представ-
Модуль «Стратегическое управление»
151
См.: [1, 2, 4-6, 18, 21-23, 30-33, 40, 44, 46, 63]
См.: Конкретная ситуация в элементе № 3
Современная стратегия организации — это стратегия органической системы эффективных бизнес-стратегий
ляет реальную и достаточно сложную проблему. Поэтому после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации в обязательном порядке должен наступать так называемый «этап системной доработки».
На данном этапе сначала проводятся окончательные взаимные согласования всех отдельных бизнес-стратегий. И, исходя из общих интересов и стратегических целей организации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии (именно как системы бизнес-стратегий), по стратегиям отдельных бизнесов устанавливаются соответству-югцие приоритеты. Затем в соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными стратегическими приоритетами производится распределение ресурсов организации.
Разработка и развитие стратегии как системы стратегий отдельных бизнесов организации в теории стратегического управления является относительно новым и весьма новаторским направлением (особенно для российских предпринимателей).
Предлагаем Вам сейчас перейти к конкретной ситуации «Корпоративная стратегия Bombardier Inc. как стратегия системы бизнесов». Еще раз прочитайте данную ситуацию, а потом снова вернитесь к изучению в 3.3.
При этом следует понимать и помнить, что, во-первых, у любой даже самой мощной и успешной организации всегда существуют ресурсные ограничения (как по количеству, так и по качеству). А во-вторых, собственная логика развития каждого отдельного бизнеса, как особенного и частного, регулярно будет входить в противоречие с логикой развития организации, как общего и целого.
Следовательно, возникает особая системная задача — стратегически оптимальное ресурсное обеспечение всех отдельных бизнес-стратегий в каждый конкретный стратегический период, и она всегда будет актуальной для организации, которая реально практикует более чем один бизнес.
На выходе из этапа системной доработки стратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельных бизнес-стратегий относительно обособленных бизнесов.
152
Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров
Синергия — это стратегический системный эффект удачной стратегии
См.: [1, 7, 21, 22, 23]
Максимизация синергии — это особая суперцель стратегии
Синергия. Термины «синергия» и «синергизм», которые являются синонимами, были введены в научно-практический оборот в конце 60-х классиком стратегического менеджмента Игорем Ансоффом.
Суть синергии — это эффект, который характеризуется условной формулой: 2 + 2 = 5. Другими словами, синергия имеет место тогда, когда эффект совместных действий существенно больше, чем простая сумма эффектов индивидуальных усилий.
Возможно, что между синергией и более известным (по крайней мере, россиянам) системным эффектом теоретически существует какая-то значимая разница, но на практике эти понятия тождественны.
Так уж сложилось, что синергизм в последнее время стали связывать с менеджментом, причем особенно популярной синергия стала в связке со стратегией организации.
Истоки общей синергии организации — в эффективности использования всех ее различных ресурсов, а особенность стратегической синергии — в эффекте от использования именно стратегического фактора.
Обычно выделяют следующие три базовые возможности или источника достижения синергии (синергетического эффекта).
- Функциональная возможность — достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организации используют ее особую профессиональную компетенцию как в тактике всех специализированных видов деятельности организации, так и по всем ее бизнесам.
- Собственно стратегическая возможность — достижение положительного эффекта за счет комплиментарности всех конкурентных стратегий организации на всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного товара и заканчивая корпоративной стратегией в качестве системной стратегии системы бизнесов.
- Управленческая (менеджерская) возможность — достижение эффекта посредством особой системной компетенции менеджмента организации.
Таким образом, специфическая ключевая цель стратегического управления, которая стоит и перед всеми менедже-
Модуль «Стратегическое управление» 153
рами, и перед всеми специалистами организации (а не только теми, кто непосредственно занят разработкой стратегий), — это достижение максимальной синергии по стратегическому фактору.
Другими словами, главная цель процесса разработки корпоративной стратегии как системы бизнес-стратегий — это максимальная стратегическая синергия в аспекте «отдельная бизнес-стратегия — система бизнес-стратегий».
Кроме того, задача максимизации стратегической синергии является актуальной и при разработке корпоративной стратегии во всех ее иных аспектах — функциональном, организационно-структурном, ресурсном и т.д.
3.3. Разработка стратегий функциональных подсистем
Наиболее традиционным подходом к разработке составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный подход.
Поэтому в настоящем подразделе в первую очередь рассматриваются три основные функциональные стратегии организации, а затем функциональный подход к стратегии в целом.
3.3.1. Производственная стратегия
Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии,
представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации
Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.
В настоящем модуле в качестве синонимов термина «производственная стратегия» предполагаются термины: «производственно-операционная стратегия» и «операционная стратегия». В дальнейшем мы больше не станем это оговаривать особо.
Первичный формат стратегии. Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того
154
Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров
См.: [4, 7, 8, 19, 28, 30, 33, 49]
Производственная стратегия, наряду с продуктово-маркетинговой стратегией, стратегией управления персоналом и финансовой стратегией, относится к основным функциональным стратегиям
или иного продукта, как правило, является наиболее сложной и масштабной деятельностью.
Поэтому для таких организаций (и особенно для российских промышленных предприятий) адекватной структурой деятельности оказывается та, в которой производство является главным компонентом. Например, как это показано на рис. 3.7. В данном случае под адекватностью подразумевается соответствие данной идеи способу мышления высших и средних менеджеров российских предприятий.
Рис. 3.7 наглядно показывает, что производственная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой деятельностью, маркетингом, деятельностью службы персонала и т.д.
Из рис. 3.7 можно увидеть, что производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации.
Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации.
Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д.
В соответствии с целевой ориентацией настоящего модуля на приоритетное обучение менеджеров высшего и среднего звена далее информацию о производственной стратегии будем излагать как обоснование и описание ее первичного формата, представляемого в табл. 3.17.
Цели и критерии. Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, — это ее особые стратегические цели.
Модуль «Стратегическое управление»
155
Рис. 3.7. Структура деятельности организации
При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из министратегии организации, а если говорить более конкретно, то из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формирует свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации.
156
Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров
Таблица 3.17
Производственная стратегия
(первичный формат)
(наименование организации) на период f-летней стратегии организации
| № п/п | Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений) | Стратегические цели (отдельные примеры) | Стратегические указания (отдельные примеры) | Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры) |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | Производственные мощности (фокусирование по параметрам) | 1.р. Сфокусировать производственные мощности по Заводу /V | l.p.1. Изучить требования к производственным мощностям Завода A/f задаваемые прогнозом спроса на его продукцию и соответствующие целям стратегии на заданную перспективу 1.р.2. Разработать проект обоснования фокусировки производственных мощностей по Заводу Жна заданную перспективу 1.р.5. Провести обсуждение и официальное утверждение стратегического плана по фокусированию производственных мощностям Завода N/ | l.p.1.2. Согласовать все позиции документа «Требования к производственным мощностям Завода А/' на 1999—2003 гг.» до 01.02.1999 г. 1.р.2.1. Провести обсуждение концепции фокусировки производственных мощностей Завода /V до 20.12.1999 г. 1.р.2.3. Утвердить проект фокусировки производственных мощностей Завода /V на 1999—2003 гг. до 15.01.1999 г. 1.р.5.2. Утвердить стратегический план по фокусированию производственных мощностей Завода N на 1999—2003 гг. до 10.02.1999 г. |
| 1.1 | География размещения | |||
| 1.2 | Продуктовые группы | |||
| 1.3 | Общность технологии | |||
| 1.4 | Стадия жизненного цикла рынка продукта | |||
| 1.5 | Объем производства | |||
| 1.6 | Производительность (по конкретным мощностям и группам оборудования) | |||
| 1.7 | Другие параметры | |||
| 2 | Вертикальная интеграция | | | |
Модуль «Стратегическое управление»
157
Продолжение таблицы 3.17
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 3 | Технологические процессы | З.к. Разработать централизованную подсистему информационного обеспечения новых автоматизированных технологий (HAT) производства | З.к.1. Разработать проект централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT З.к.2. Разработать систему эффективности функционирования HAT З.к.4. Создать централизованную подсистему информационного обеспечения HAT | З.к. 1.1. Получить до 01.03.1999 г. ТЗпо централизованной подсистеме информационного обеспечения HAT З.к.1.3. Изучить аналог централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT, функционирующей в компании «А» З.к.2.2. Согласовать концепцию системы оценки эффективности функционирования HAT до 15.04.1999 г. З.к.4.2. Завершить испытание №1 централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT до 01.06.1999 г. |
| 4 | Масштаб производства традиционных продуктов | | | |
| 5 | Масштаб производства новых продуктов | | | |
| 6 | Использование производственного персонала | | | |
| 7 | Управление качеством производства | | | |
| 8 | Производственная инфраструктура | | | |
| 9 | Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации | | | |
| 10 | Управление производством | | | |
158
Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров
При использовании конкретных форматов настоящего модуля (например, формата табл.3.16) методика формирования производственной ветви общего дерева стратегических целей организации может быть следующей.
Шаг