С. А. Попов Стратегическое управление

3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

Проведение изменений. После выбора конкретных БКС по всему продукту организации возможны только две принципиальные ситуации.

Первая ситуация — когда такой выбор Ваша организация делает впервые. В данной ситуации проводить дополнитель­ный анализ сделанного выбора не надо, а следует сразу переходить к завершающему этапу разработки продуктово-маркетинговой стратегии, т.е. к ее окончательному оформлению, согласованию и официальному утверждению.

Вторая ситуация — выбор конкретных БКС по продукту производится не в первый раз. Тогда до перехода к завершающей фазе разработки необходимо совершить ключевое управленческое действие — произвести изменения. Это серьезное и ответственное аналитическое действие, и оно дол­жно отвечать двум основным критериям.

Во-первых, должно быть четко определено и зафиксировано именно существо каждого конкретного изменения по выбору конкретных БКС на данном этапе относительно предыдущего.

Во-вторых, все конкретные изменения по выбору БКС на новую стратегическую перспективу должны быть правиль­но и четко сформулированы с точки зрения их максималь­ной технологичности для соответствующих управленческих решений.

Изменения, удовлетворяющие обоим критериям, позволяют принять адекватные конкретные управленческие решения по каждой конкретной точке выбора БКС на заданную стратегическую перспективу.

Базовый формат. После разработки всех конкретных пози­ций, которые указаны выше, полученные данные и конк­ретные результаты сводятся в базу данных продуктово-мар-кетинговой стратегии/программы так называемого «вторич­ного уровня».

Один из возможных вариантов конкретного формата про-дуктово-маркетинговой стратегии/программы вторичного уровня, но только в виде основных позиций представлен в табл. 3.U.

Таблица 3.11

Продуктово-маркетинговая стратегия/программа (основные позиции)

	Наименование позиции	Ключевой вопрос	Вид решения (деятельности)
1	2	3	4
1.	Продукт
1.1	Конкурентные преимущества
1.1.1	Определение (качественное, количественное) частных конкурентных преимуществ / конкурентных отставаний по каждой номенклатурной позиции	Чем лучше?	Стратегичес­кий анализ
1.1.2	Качественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции	Чем лучше в целом?	Стратегичес­кое решение
1.1.3	Количественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции	Чем лучше в целом и насколько?	Стратегичес­кое решение
1.2	Номенклатура
1.2.1	Полный перечень продуктов приоритета №1	Что?	Стратегичес­кое решение
1.2.2	Полный перечень продуктов приоритета №2	Что?	Стратегичес­кое решение
1.2.3	Полный перечень продуктов приоритета №3	Что?	Стратегичес­кое решение
1.3	Ассортимент
1.3.1	SNW анализ по каждой номенклатурной позиции	Что конкретно?	Стратегический анализ
1.3.2	Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как стратегическое решение)	Что конкретно?	Стратегичес­кое решение
1.3.3	Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение)	Что конкретно?	Пограммно- тактическое решение

Продолжение таблицы 3.11
1	2	3	4
1.4	Объем
1.4.1	Оптимизация (расширение,сокращение, сохранение) объема по каждой номенклатурной (ассортиментной) позиции (как стратегическое решение)	Что конкретно, сколько?	Стратегичес­кое решение
1.4.2	Оптимизация объема по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение)	Что конкретно, сколько?	Пограммно- тактическое решение
1.5	Производство как вся технологическая цепочка создания и реализации конкретного продукта
1.5.1	Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как оптимизация масштабов соответствуюш,его производства — расширение,сокраш,ение, сохранение)	Что конкретно, сколько, как?	Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение
1.5.2	Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как качественное развитие производства): ■ расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, технологически близких к уже выпускаемым; ■ расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, получаемых посредством ополнительной обработки выпускаемых видов продукта; ■ расширение или сокращение номенклатуры за счет производства новых продуктов, т.е. не связанных с производством уже освоенных родуктов и т.д.)	Что конкретно, сколько, как?	Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение
2	Рынок (маркетинг)
2.1	Сегментация рынка сбыта
2.1.1	Выбор типовой структуры рынка сбыта (моносегментный, доминантно-сегментный, полисегментный) по каждой номенклатурной позиции	Что конкретно и где?	Стратегичес­кое решение
2.1.2	Оптимизация сегментов рынка сбыта по каждой номенклатурной позиции	Что конкретно, где конкретно, сколько?	Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение
2.2	Продвижение продукта
2.2.1	Концентрация усилий на работе с потребителями в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка	Что конкретно, где конкретно, сколько и как?	Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение

Продолжение таблицы 3.11

1	2	3	4
2.2.2	Концентрация усилий на рекламе продукта в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка	Что конкретно, где конкретно, сколько и как?	Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение
2.2.3	Концентрация усилий на отношениях с конкурентами в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка	Что конкретно, где конкретно, сколько и как?	Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение
2.3	Ценообразование
2.3.1	Выбор по каждой номенклатурной позиции в каждом сегменте рынка одной из 4 базовых конкурентных стратегий (БКС) (/i?— фокусирование на подсегменте на основе дифференциации)	Что конкретно, где конкретно и каким образом?	Стратегичес­кое решение
2.3.2	Оптимизация цен по каждой номенклатурной позиции в каждом подсегменте рынка сбыта	Что конкретно, где конкретно, каким образом и почем?	Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение
2.4	Сбыт и техники продаж
2.4.1	Выбор структуры сбыта (оптовая, розничная продажа по договорам;оптовая, розничная продажа через собственные организации и т.д.) по каждой номенклатурной позиции в разрезе каждого сегмента / подсегмента рынка	Что конкретно, где конкретно и как?	Стратегичес­кое решение
2.4.2	Оптимизация продаж по каждому элементу системы сбыта в разрезе каждой номенклатурной позиции по каждому сегменту / подсегменту рынка	Что конкретно, где конкретно, сколько, почем и как конкретно?	Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение

3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы

в качестве ключевой стратегии в настоящем модуле предложена продуктово-маркетинговая стратегия. Методические основы построения этой стратегии изложены выше.

На рис. 5.1 указанный подход раскрывается на примерах так называемых «функциональных» стратегий организации. Но на самом деле данный подход является универсальным и относится к особому бизнес-аспекту корпоративной стратегии, т.е. к разработке обгцей стратегии организации как системы стратегий ее относительно обособленных бизне-сов и их централизованного обеспечения.

3.2.1. Стратегия организации — система бизнес-стратегий

Важнейшим направлением развития современной предпринимательской организации является ее становление как системы, которая эффективно сочетает в себе два главных элемента: подсистему из небольшого количества относительно обособленных бизнесов и подсистему из нескольких агрегированных видов обеспечивающей деятельности.

Одно из основных различий двух указанных главных элементов заключается в способе их финансирования. Конкретный бизнес в структуре предпринимательской организации должен финансироваться из своего собственного дохода и в основном развиваться в меру роста этого дохода.