Министерство образования и науки российской федерации федеральное агентство по образованию

Вид материала

Документы

Содержание Вопросы для лекций 1. Система управления эффективностью организации (бизнеса) - BPM Шаги к успеху 2. Система иерархически-согласованных показателей эффективности и результативности хозяйственной деятельности организаций Издержки и доходы 3. Сбалансированная система показателей (Каплана и Нортона) Стратегическая анатомия Основные элементы структуры содержания бизнес стратегии представлены ниже.

Подобный материал:

• Министерство образования и науки российской федерации федеральное агентство по образованию, 32.48kb.
• Российской Федерации Федеральное агентство по образованию обнинский государственный, 84.76kb.
• Российской Федерации Федеральное агентство по образованию обнинский государственный, 130.31kb.
• Российской Федерации Федеральное агентство по образованию обнинский государственный, 90.77kb.
• Российской Федерации Федеральное агентство по образованию обнинский государственный, 77.01kb.
• Российской Федерации Федеральное агентство по образованию обнинский государственный, 81.87kb.
• «финансовый менеджент», 1180.64kb.
• Всероссийской научно-практической конференции «Правовые проблемы укрепления российской, 41.99kb.
• Конкурс бизнес-проектов министерство образования и науки российской федерации федеральное, 340.8kb.
• Министерство образования и науки российской федерации федеральное агентство по образованию, 621.42kb.

Тема 2 Основные элементы структуры и содержание современных информационно-аналитических систем управления организациями

Вопросы для лекций

Вначале дается обзор известных в отечественной и зарубежной литературе информационно-аналитических систем управления организациями:

1. Система управления эффективностью бизнеса – Business Performance Management (BPM) в западной классификации.

2. Система иерархически согласованных показателей управления деятельностью организации, в том числе:

1. система ключевых показателей-индикаторов (пороговых значений). Система KPI-в западной классификации;
   
2. система показателей-ориентиров и эффективности, характеризующих результативность управленческой деятельности, экономические и социальные выгоды организации.
   

3. Система сбалансированных показателей управления – Balanced Scorecard (BSC) в западной классификации, в том числе:

3.1 Система сбалансированных показателей Каплана и Нортона (США),

3.2 Система сбалансированных показателей консалтинговой фирмы «Хорват и Партнеры» (Германия),

3.3 Система сбалансированных показателей Х. Рамперсада (Голландия).

Дается краткая характеристика и назначение основных аналитических систем управления эффективностью бизнеса, входящих в BPM: «Показатели эффективности корпоративного управления»-Corporate Performance Management (CRM), «Показатели эффективности управления предприятием»-Enterprise Performance Management (EPM), «Показатели эффективности управления отношениями с клиентами»-Customer Relationship management (CRM), «Показатели эффективности управления ресурсами»-Enterprise Resource Planning (ERP).


1. Система управления эффективностью организации (бизнеса) - BPM

(Business Performance Management)

А в начале имеет смысл дать краткую общую характеристику содержания базовых интегрированных информационно-аналитических систем управления эффективностью организации, нашедших широкое применение в практике управления бизнесом.

Возникло это направление на Западе в эпоху управленческой революции в корпоративном бизнесе и рассматривается специалистами как наиболее общее концептуальное построение процессов управленческой деятельности на основе углубленного изучения внутренних бизнес-процессов, прогнозирования и планирования, повышения роли человеческого капитала, эффективного использования финансов и материальных ресурсов организации. Внимание фокусируется на встраивании различных аналитических и электронных систем в процесс управления, с помощью которых менеджмент оптимизирует хозяйственную деятельность и управление. Часто в рамках ВРМ в управление внедряются системы KPI (Key Performance Indicators), а в последние годы (с начала 90-х годов) и BSC (Balanced Scorecard). Последние два направления основывают свою идеологическую платформу на количественной измеримости параметров и характеристик объектов управленческой деятельности и бизнес-процессов.

Кроме того, ВРМ предполагает использование различных информационно-аналитических модулей системы6 СPM (Corporate Performance Management), EPM (Enterprise Performance Management), CRM (Customer Relationship Management), ERP (Enterprise Resource Planning), BI (Business Intelligence-бизнес-аналитика – может быть разведка?), SEM (Strategic Enterprise Management) и IT технологий. Модули системы ВРМ обеспечивают потребителей различной бизнес аналитикой в зависимости от тех задач управления, которые они решают. Кроме того, важно подчеркнуть, что современные технологии ВРМ, базирующиеся на специальных программах, позволяют обеспечивать менеджеров аналитикой в режиме реального времени.

Таким образом, ВРМ - это комплекс специализированных информационных и аналитических продуктов и организационных процессов, в совокупности позволяющих готовить основу для решения существующих проблем и задач развития предприятия, разрабатывать стратегии и принимать решения по преодолению возникающих трудностей с меньшими рисками, проводить комплексный анализ эффективности бизнеса.

См. книгу: Т. Питтерс, Р. Уотерман «В поисках эффективного управления»

Определение ВРМ: это совокупность процессов и систем аналитических показателей, которые помогают организации оптимизировать эффективность бизнеса:

- бизнес-процессы,

- прогнозирование и планирование,

- управление персоналом,

- управление структурными единицами,

- управление финансами,

- материальными ресурсами,

- отношениями с клиентами,

- обучение персонала и передача опыта.

Что явилось причиной столь пристального внимания бизнеса к аналитике.

Во-первых, хозяйственная деятельность субъектов рынка ведется в условиях неопределенности и повышенного риска. Одной интуиции менеджеров для выживания компании, а тем более для завоевания лидирующих позиций на рынке становится в современных условиях недостаточно. Для принятия эффективных решений требуются:

1. качественные знания о состоянии собственной организации, организациях партнеров и организациях конкурентов
   
2. измеримые количественно стратегические цели и задачи развития организации,
   
3. осознанное понимание всеми участниками бизнес-процессов своей роли и ответственности за конечные долгосрочные результаты работы организации.
   

Во-вторых, отделение собственности от управления в эпоху корпоративного бизнеса резко повысило роль менеджмента в достижении выбранной стратегии развития организации. На передний план вышел вопрос о построении системы управления на базе мотивированного поведения всех ключевых участников бизнес-процессов организации в реализации стратегий развития компании.

В-третьих, построение управленческих систем мотивированного поведения во главу угла поставило задачу увязки стратегии развития компании с групповыми и индивидуальными интересами и стратегическими целями. Сбалансированные аналитические системы, кроме того, призваны устанавливать и в необходимом объеме измерять степень участия структурных единиц и их сотрудников в реализации общей бизнес стратегии, стратегических целей и задач, средств и мероприятий по реализации концепции развития компании.

Аналитические системы призваны представлять всем участникам бизнеса прозрачные, доступные для понимания количественные и качественные показатели деятельности компании.

Задача стратегического управления компанией сводится в самом общем виде к разработке организованной информационно-аналитической системы, содержание которой можно представить в виде последовательности оперативных разработок и исследований:

«бизнес-стратегия - стратегические цели и задачи – эффективные средства и мероприятия для их реализации»

Задача включает две стадии: 1. разработка бизнес–стратегии и целей, 2. разработка процессов или операций, которые в совокупности должны обеспечить реализацию стратегических целей. Задача по своей сложности весьма непростая как это может показаться на первый взгляд. Где-то и в чем-то, без преувеличения, можно сравнить решение этой задачи с искусством, поскольку требует немалого таланта, гибкости ума, поиска нестандартных решений, позволяющих найти наиболее эффективные направления деятельности компании, позволяющие не только выжить в перспективе, но и занять по возможности лидирующие позиции на отраслевом рынке вашей профильной деятельности.

В настоящее время разрабатываются универсальные и специализированные системы BPM. Такие системы упорядочивают информацию и приспосабливают ее для решения задачи комплексного управления эффективностью бизнеса.


В любой организации существуют две группы специалистов: в первую входят те, кто готовит информацию, во вторую группу входят специалисты, принимающие решения. Это менеджеры, в том числе менеджеры высшего уровня: члены Советов директоров корпораций, руководители коммерческих организаций - директора и их заместители, главы администраций и их заместители, главные врачи больниц и директора школ. Дело организовано так, что одни сотрудники организации готовят информацию для принятия управленческих решений, другие на ее основе принимают решения. И хотя представители первой группы не принимают решения, они часто самостоятельно определяют способы подготовки информации и тем самым косвенно влияют на принятие решений. Поэтому эффективность аналитических разработок зависит во многом от того, насколько результаты и продукты аналитической службы удовлетворяют требованиям к качеству и разнообразию информации, которые предъявляются представителями второй группы - менеджерами и специалистами подразделений, разрабатывающими прогнозы, бизнес-планы, инвестиционные проекты.

На первом уровне информация предназначена для внешних пользователей и потому для принятия решений в компании не используется.

На втором уровне данные используются для подготовки информации и аналитических материалов и отчетов. На этом уровне уже используются специализированные программные продукты, о которых поговорим позднее.

Третий уровень – это уровень, на котором информация начинает реально работать, дает пищу для управленцев и в каких то точках уже принимаются решения, влияющие на эффективность деятельности компании.


Аналитические материалы по внутренней отчетности могут быть дополнены материалами по внешней отчетности.

Аналитические материалы по внутренней отчетности должны удовлетворять функциональные нужды подразделений организации.

Она решает задачу выявлена центров затрат и центров прибыли в организациях, но особо актуальна эта задача для холдингов. В фокусе бизнес анализа находятся издержки, прибыль по продуктам и услугам, в том числе издержки на персонал и доходность управленческого персонала.

Очень важно обеспечить сопоставимость внешней и внутренней информации. Открытые рынки, новые технологии производства товаров, международные финансы, валюта, внешняя торговля и прочие аспекты внешней среды требуют особых методов сбора и адаптации внешней информации к внутренним потребностям организации. Часто задачи адаптации внешней информации предполагают проведение переговоров, согласований, изучения методологии построения показателей национальных счетов и прочих технологических приемов в получении достоверной и понятной для использования информации.

Управление ресурсами

Этот вид деятельности третьего уровня непосредственно выходит на задачи управления эффективностью использования разнообразных ресурсов:

- сырья и материалов,

- основных фондов,

- персонала,

- финансовых ресурсов,

- технологий.

Потребители этой информации - менеджеры, связанные с использованием ресурсов. Для них уже очень важны пороговые значения для показателей или индикаторы, отслеживающие процессы использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Планирование

Этот процесс чрезвычайно важен для повышения эффективности бизнеса. Он в основном базируется на внутренней информации, дополняемой информацией внешней поступающей из источников, представляющих информацию о ценах, спросе и прочих факторах, обычно прорабатываемых в рамках проводимых заранее маркетинговых исследований.

Центральное место в системах стратегического планирования занимают аналитические системы типа бенчмаркинга, в рамках которых изучаются и устанавливаются ключевые ориентиры деятельности организации на среднесрочный период с учетом опыта ведения бизнеса конкурентами. В текущих планах ориентиры-показатели конкретизируются в задания, мероприятия и бюджеты бизнес процессов компании. Здесь широко используются и индикаторы, описывающие текущее состояние использования ресурсов и намечаемые на плановый период целевые показатели достижения выгод и эффектов от профильной и непрофильной хозяйственной деятельности, по отдельным клиентам.

Для планирования важен такой аспект как достоверность и точность применяемой внутренней и внешней информации.

Разработка стратегии

Основой разработки общей стратегии и бизнес стратегий является аналитическая деятельность по различным направлениям и задачам управления компанией. Ведь разработка бизнес стратегии, как правило, предусматривает сюжет или совокупность сюжетов (стратегических целей и задач) об изменениях в направлениях развития компании. А для этого необходима обширная информация о процессах в самой компании, тенденциях развития рынков, технологий, преимуществах и недостатках ближайших конкурентов, поиске способов и методов управленческих технологий, обеспечивающих переход к новым уровням эффективности бизнеса.

Аналитическая система выдает менеджерам поток трендов, показателей, ориентиров, описывающих процессы внутри и за пределами компании. Очень важно определить какими ресурсами будет обладать компания в будущем, какими способами и технологиями следует пользоваться, как построить процесс управления персоналом так, чтобы все работали как единая команда, полностью осознавая свою причастность к реализации общей стратегии развития.


Особенности внедрения информационно-аналитических систем в практику управления бизнесом


Выше были описаны ключевые направления деятельности по аналитическому обеспечению коммерческой организации для повышения эффективности управления бизнесом. Каждый уровень предполагает разработку специализированных информационных программных модельных комплексов. Они могут быть весьма затратными. Поэтому можно воспользоваться методом аутсорсинга и купить готовые программно-аналитические системы с сопровождением их специалистами по информационным технологиям и аналитике. В этом случае вам удастся быстрее пройти стадию адаптации комплекса к условиям вашего бизнеса. Однако нет уверенности в том, что, в конечном счете, результаты внедрения информационно-аналитической системы будут оправданными с экономической точки зрения.

Имеющиеся данные о результатах внедрения свидетельствуют как позитивных исходах, так и неудачных попытках использования аналитических систем BPM.

Одна из причин неудач - отсутствие гибких стандартизированных информационно-аналитических комплексов.

Другая причина кроется в потенциальных конфликтах между подразделениями организации, каждое из которых стремится заполучить для себя наиболее подходящий программный модуль, например, систему ERP – Enterprise Resource Planning, у своего поставщика, а управление финансов – у своего. Приобрести интегрированный информационно-программный комплекс, удовлетворяющий все требования практически очень трудно.

Шаги к успеху

В улаживании неурядиц и конфликтов между подразделениями большую роль играют высшие руководители компании.

Руководство должно установить приоритеты и правила игры такими, чтобы все постепенно сумели найти себя в системе и получить требуемые результаты от аналитической системы.

Например, руководство может начать с внедрения модуля для разработки плана, хотя многие предпочитают начинать с модуля «Бюджетирование хозяйственной деятельности».

В конечном итоге компании важно иметь систему интегрированных специализированных аналитических продуктов, которая позволяла бы превращать стратегию в задачи (бизнес стратегии) и в понятные и доступные ключевые показатели эффективности и результативности деятельности функциональных подразделений, бизнес-процессов, в систему мероприятий стимулирования персонала в направлении реализации стратегии.

Успех дела, как уже отмечалось, зависит от правильно расставленных приоритетов, последовательности внедрения специализированных модулей аналитических продуктов. Для того, чтобы весь комплекс продуктов работал слаженно, не менее важно на стадии проектирования заложить возможности для дальнейшего развития системы, замены модулей на более совершенные, не нарушая главного замысла.


2. Система иерархически-согласованных показателей эффективности и результативности хозяйственной деятельности организаций


Рассмотрим примерную схему и методы построения системы иерархически согласованных показателей эффективности и результативности хозяйственной деятельности, включая показатели-индикаторы и показатели-ориентиры хозяйственной деятельности организации

№	Название показателей	Ед. измерения	Фактические значения	Целевые значения зна значения	Пороговые значения
А	Исходные данные и первичная информация о субъекте и объектах (видах) экономической деятельности: бухгалтерского баланса, финансовых отчетов, Приложений, налоговой и управленческой отчетности
Б	Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности организации 1. Объемы производства товаров и услуг в натуральном выражении 2. Численность работников 3. Выручка 4. Чистая прибыль (убыток) 5. Нераспределенная прибыль 6. Себестоимость 7. дебиторская задолженность 8. Займы и кредиты 9. Кредиторская задолженность и др. информация
Б	Пороговые показатели-индикаторы эффективности (устойчивости) хозяйственной деятельности
	1. Коэффициент текущей ликвидности 2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами 3. Коэффициент восстановления платежеспособности				<2 (неудовл) <0.1(неудовл) >1 (есть возможность восст.плате же) <1 (нет возможности восст)
С	Показатели-индикаторы результативности, полезности хозяйственной деятельности, характеризующие стратегическое позиционирование компании
	1. Объемы производства товаров и услуг по видам (сегментам) хозяйственной деятельности 2. Выручка 3. Рентабельность, в том числе по отдельным клиентам 4. Прибыль 5. Доля организации на рынке 6. Клиенты
Д	Внешняя информация 1.Темпы роста валового национального продукта 2.Уровень инфляции 3.Валютные курсы 4.Уровень дефицита/профицита федерального бюджета 5.Уровень безработицы 6.Цены на ключевые экспортные товары на мировом рынке 7.Учетная ставка процента ЦБ РФ И др.
Д	Издержки и доходы
Е	Налоговая нагрузка

Выше особо подчеркивалась роль внешней информации при разработке различных УАС. Среди большого количества статистической информации, которая готовится в недрах Госкомстата РФ, центральное место занимают следующие макроэкономические показатели:

1. Валовой внутренний (национальный) продукт
   
2. Валовой региональный продукт
   
3. Уровень инфляции (потребительские цены, среднее значение)
   
4. Курсы валют
   
5. Уровень безработицы
   
6. Профицит / дефицит федерального (регионального) бюджета
   
7. Ставка рефинансирования ЦБ РФ
   
8. Ставка ФНС США
   
9. Цены на нефть, газ и др. сырьевые товары
   
10. Состояние платежного баланса страны
    

ВНП – это показатель, отражающий совокупные результаты экономической деятельности в стране. Он представляет собой добавленную в процессе производства стоимость, которая включает в себя потребление капитала, оплату труда, часть ренты (за минусом материальных затрат, земельная рента в ВВП на включается) прибыль, косвенные налоги на товары и экспортные пошлины.

По материально-вещественному составу ВНП состоит из готовой конечной продукции, реализованной внутри страны и товаров и услуг, проданных в другие страны.

Конечная продукция – это разнообразные товары потребления и услуги для населения (жилые дома, автомобили, мебель и прочие товары), инвестиционные товары (машины, оборудование, приборы и прочие товары), военная техника и вооружения и др.

Существует три способа расчета ВНП.

1. Производственный метод: из валовой продукции (ВП) вычитается стоимость сырья, материалов, энергии, топлива и т.п., потребленных при изготовлении различных видов готовой конечной продукции национальной экономики.

2. Расчет по элементам добавленной стоимости: складываются амортизация, заработная плата, прибыль, рента, процент, косвенные налоги, экспортные пошлины.

3. Метод суммирования стоимости произведенной конечной продукции: машин, оборудования, потребительских товаров и т. п.


3. Сбалансированная система показателей (Каплана и Нортона)


Согласно системе Каплана и Нортона, представляющая собой особый тип интегрированной УИАС включает 4 компонента, определяющих общую стратегию развития фирмы:


Перспектива «Финансы»

Перспектива «Клиенты» Перспектива «Процессы»


Перспектива «Потенциал»

У каждого компонента имеется 4 вида аналитического отображения общей бизнес стратегии. Общая бизнес стратегия трансформируется в 4 стратегические цели по направлениям или модулям аналитических и организационных задач реализации стратегии

Пример

Перспектива «Клиенты»

№	Стратегическая цель	Показатель-ориентир	Целевое значение	Мероприятия
1	Существенно расширить количество VIP-клиентов фирмы	Количество VIP-клиентов	25	1.Улучшить рекламу в ведущих средствах массовой информации 2.Провести 4 презентации, сделав акцент на собственных конкурентных преимуществах 3. Выделить денежные средства 4. Создать подразделение по связям с VIP-клиентами фирмы и др.
2	Закрепить позиции по уже созданным и эффективно работающим участкам с VIP-клиентами фирмы	Количество эффективно работающих участков	7	1.Ликвидировать имеющиеся недостатки в работе, проведя предварительно анализ нареканий со стороны VIP-клиентов фирмы 2. Подготовить предложения по повышению качества сувениров на предстоящий год и др.
3.	Изучить опыт работы фирм конкурентов с VIP-клиентами	Количество конкурентов	4	Провести анализ маркетинговой политики фирм конкурентов Провести анализ качества продукции или услуг, предоставляемых конкурентами VIP-клиентам Провести анализ ценовой политики фирм конкурентов в работе с VIP-клиентами
4	Повысить качество продукции (консультационных услуг)	Улучшить внешний вид изделия Повысить надежность	1.Использовать финскую краску 2. увеличить срок эксплуатации оборудования с 5-7 лет до 10 лет	1.Дать проектировщикам и конструкторам задание на разработку образцов 2. Закупить финскую краску 3. Наладить производство или закупить новые виды деталей и механизмов (двигателей) к производимым видам продукции в произв

Для того, чтобы сформировать 4 компонента перспективных направлений развития компании необходимо использовать как ресурсно-ориентированный (resource-based), так и рыночно-ориентированный (market-based) подходы к построению информационно-аналитического комплекса на предприятии. В рамках обоих подходов часто применяется третий - стоимостно-ориентированный подход (value- based).

Самые значимые концепции связаны с именами таких «гуру» как Игорь Ансофф, Питер Друкер и Майкл Портер. Ими были предложены следующие стратегические концепции.


Общие типовые базовые стратегические концепции

№	Автор	Содержание	Центральная мысль	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Ансофф	Организованное распознавание слабых сигналов и мероприятия для увеличения готовности компании к реакции на изменения	Слабые сигналы	Содействие достижению большей гибкости	Необходима открытость менеджмента
2	Друкер	Поднимаются и обсуждаются важнейшие стратегические вопросы, которые компания должна перед собой поставить	Создание понимания стратегических задач	Легкая понимаемость	Отсутствуют вспомогательные средства и инструменты для выбора стратегии
3	Портер	Разработка конкурентных стратегий на уровне бизнес полей, систематизация объяснения и организация конкурентных преимуществ	Анализ отрасли, цепочка создания стоимости	Наглядность	Сбор данных и операционализация сложны

Второй этап


Структуризация содержания общей бизнес стратегии

(Общая модель (методология) фирмы «Хорват и Партнеры» - развитие подхода Каплана и Нортона)

Стратегическая анатомия:

Арена конкуренции, стратегические рамки и система целей это вопросы для исходного пункта стратегического анализа. Для того, чтобы разобраться со стратегией, а затем определить стратегические цели и выбрать базовую стратегию или направление развития фирмы, нам необходимо провести детальный анализ факторов и оценить те из них, которые существенно влияют на развитие фирмы в статике и динамике.

Все эти факторы включены в так называемую «арену конкуренции», содержащую значимую информацию о трендах, сценариях, рынках, клиентах, отрасли, факторах успеха и конкурентах компании, их сильных и слабых сторонах. Все эти элементы учитываются в «стратегических рамках». Изменения в содержании стратегических рамок возможны в долгосрочном периоде. Оно предполагает формулирование нового видения, миссии, ценностей компании. Это глобальное новое позиционирование компании (например, переход компании от низких цен к высоким ценам), выход на новые рынки.


Основные элементы структуры содержания бизнес стратегии представлены ниже.

Анализируем с целью разработки Концепции бизнеса или базовой стратегии бизнеса следующие блоки:

Арена конкуренции:

- конкуренты и компании партнеры,

- рынки и клиенты,

- тренды и сценарии развития рынка и фирм,

- отрасль и факторы успеха

Стратегические рамки:

- видение,

- миссия,

- ценности,

- целевая позиция,

концепция бизнеса-принимаются, связываются между собой и преобразуются в бизнес-стратегию основополагающие управленческие решения

Реализация стратегии обеспечивается на основе описания и операционализации методики Каплана и Нортона (система BSC со встроенным мотивационным механизмом). В не входят следующие элементы:

- стратегические цели

- фактические и целевые значения

- индикаторы

- стратегическая карта

- стратегические мероприятия

Оперативное ядро: реализуется процесс создания ценностей:

- ресурсы,

- процессы

- продукты


Авторы модели предлагают при разработке BSC привлекать следующие виды информации по 4 компонентам:

1. Перспектива «Клиенты»:
   

- рост рынка, объем рынка

- сегменты рынка

- доля рынка

- динамика конкуренции

- жизненный цикл товара

- возможности/угрозы

- сильные/слабые стороны

- структура клиентов и их прибыльность

факторы, влияющие на покупку и др.

2. Перспектива «Финансы»
   

- ожидания учредителей

- сильные/слабые стороны

- анализ структуры затрат

- выручка и др.

3. Перспектива «Потенциал»

- анализ технологий

- состав сотрудников

- описание компетенций

- сильные/слабые стороны

и др.

4. Перспектива «Процессы»

- анализ бизнес-процессов

- глубина создания стоимости

- ключевые компетенции

- сильные/слабые стороны


Результат анализа представляет собой различные варианты Концепции бизнеса или базовой стратегической ориентации.

Затем проводится детальный и глубокий анализ как действующих, так новой одной или нескольких общих бизнес стратегий. При этом внимание уделяется полноте и согласованности различных элементов стратегии по компонентам. Это следующие вопросы:

1.какие ценности положены в основу бизнеса

2. какое видение реализуется

каков горизонт стратегического и оперативного планирования

3. какие предположения об окружающей среде лежат в основе стратегии (законы, экономика, наличие ресурсов, технология, конкуренция)

4. какие из существующих рыночных и продуктовых сегментов должны стать наиболее значимыми

5. какие из новых и существующих продуктов /услуг следует предлагать, а какие – нет?

6.какие требования должны лежать в основе разработки новых продуктов

7. какие из существующих и новых групп клиентов нужно обслуживать

8. какие критерии должны быть использованы для анализа новых рынков

9. какие факторы (цены, затраты, качество, сервис и т.д.) действительно имеют значение для клиента

10. какие факторы составляют конкурентное преимущество

11. каковы ожидания владельцев?


Анализ по модели SWOT играет большую роль во всех компонентах системы оценки. В рамках модели изучаются и оцениваются:

1. Сильные стороны

2. Слабые стороны

3. Возможности

4. Угрозы

На основе SWOT анализа определяется базовая стратегия бизнеса.

Под базовой стратегической ориентацией понимаются четкие, кратко сформулированные тезисы, которые описывают принципиальные характеристики будущего состояния компании.

Базовая стратегическая ориентация нужна компании, чтобы придать импульс деятельности организации в направлении стратегически желаемого курса развития.

Она часто выражается в слоганах:

« меньше стандартных продуктов, больше особенных»


«от банка операциониста к банку – консультанту»


«комплексное предложение и перекрестные продажи»


В рамках первой стратегии вы можете использовать «модель достижения удовлетворенности клиента». От каких факторов зависит эта удовлетворенность?

Различают:

- базовые требования клиента к продукту (свойствам) - они должны выполняться как само собой разумеющиеся (у современного авто – гидроусилитель руля, кондиционер и т. д.)

(если какое–то базовое требование, предположим, не выполняется, то его следует отнести к стратегическим требованиям для данного товара)

- стратегические требования клиента к продукту: это результативные требования (л.с. у автомобиля, автомат – коробка передач, расход топлива, стандарты выхлопа и т.д.), которые увеличивают степень удовлетворенности клиента по мере роста результата. Они учитываются клиентом непосредственно при покупке товара.

Чувство восторга клиента закладывается в некоторые нестандартные аспекты качества и результативности, которые при первоначальном осмотре клиентом не замечаются, поскольку, как правило, отсутствуют в имеющихся моделях авто. Например, дверь открывается в другую сторону или на определенный сигнал.

Часто решающее значение может сыграть простота и понятность конструкции, а не сложные технические характеристики.

Поэтому при разработке базовой стратегии очень важно учитывать базовые факторы (возможности и др.) и базовые требования к продукту.