Подбор торгового персонала

Вид материала

Документы

Содержание Таблица 11. Форма учета затрат рабочего времени

Подобный материал:

• Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Подбор и мотивация персонала, 2830.39kb.
• «Подбор и изучение персонала», 2678.19kb.
• Заявка на подбор персонала в компании «Современные кадровые технологии», 40.83kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление персоналом Направление подготовки, 4017.22kb.
• Программа тренинга: 24 часов академических лекционно-практических занятий. Основы рекрутинга:, 47.4kb.
• Подбор персонала в компанию, 360.64kb.
• Маркетинговое планирование рынка сбыта турпродукта > Управление персоналом туристской, 578.14kb.
• Заявка на поиск и подбор персонала, 63.98kb.
• Темы учебного плана Всего часов в том числе, 53.11kb.
• Задачи Выявить тип стрессоустойчивости торгового работника. Оценить степень эмоциональной, 179.83kb.

Таблица 11. Форма учета затрат рабочего времени

┌───┬──────────────────┬────────────────────┬────────────────┬────────────────────┬────────────────┐

│ N │ Название этапа │Время начала этапа │Время окончания │Необходимые ресурсы │ Результат │

├───┼──────────────────┼────────────────────┼────────────────┼────────────────────┼────────────────┤

│ 1 │ │ │ │ │ │

├───┼──────────────────┼────────────────────┼────────────────┼────────────────────┼────────────────┤

│ 2 │ │ │ │ │ │

├───┼──────────────────┼────────────────────┼────────────────┼────────────────────┼────────────────┤

│ 3 │ │ │ │ │ │

├───┼──────────────────┼────────────────────┼────────────────┼────────────────────┼────────────────┤

│ 4 │ │ │ │ │ │

├───┼──────────────────┼────────────────────┼────────────────┼────────────────────┼────────────────┤

│ 5 │ │ │ │ │ │

└───┴──────────────────┴────────────────────┴────────────────┴────────────────────┴────────────────┘

Данная таблица позволяет группировать похожие функции, устранить дублирующие и в зависимости от специфики конкретной должности разработать новую должностную инструкцию. Кроме того, полученные данные можно использовать для формулирования требований к персоналу при подборе и в системе мотивации, карьерного роста.

Третий шаг. Определение количественной потребности в персонале (количество сотрудников для реализации поставленных целей). Этот шаг определяет общую сумму человеческого ресурса для выполнения целей организации. Например, норма обслуживания продавцом-консультантом одного клиента в гипермаркете "АрбатПрестиж" составляет 20-40 мин. В день он должен обслуживать не менее 8 клиентов. При восьмичасовом рабочем дне его распорядок рабочего дня будет распределен на: 40 мин - отдых, 20 - открытие и закрытие рабочего дня. В результате за месяц один продавец-консультант сможет обслужить около 170 клиентов. Если для обеспечения запланированного объема продаж данная торговая точка должна обслужить 350 и более клиентов, то необходимость двух продавцов-консультантов очевидна.

Необходимо отметить, что планирование количества персонала должно быть максимально четким, так как излишнее количество сотрудников повысит издержки бизнеса, а их недостаток приведет к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который обойдется существенно дороже подбора.

Третий блок - результирующий, направленный на решение проблемы и содержит конкретные программы по реализации.

Исходя из определенной производительности труда - количества выполненной (на определенном качественном уровне) работы в единицу времени, определяется график реализации этапа планирования. Стандартизированный график типичной торговой организации:

1) составление бюджета проекта по подбору персонала;

2) определение численности и должностного состава персонала;

3) составление идеального портрета кандидата в соответствии с профилем должности;

4) составление реального портрета кандидата с учетом ситуации, существующей на рынке труда;

5) осуществление набора и отбора персонала;

6) принятие на вакансию (на испытательный срок);

7) составление графика выхода персонала на работу;

8) адаптация сотрудников на рабочем месте.

При планировании персонала в первую очередь обращают внимание на то, какие работники являются необходимыми для организации, какими качествами, уровнем образования, навыками они должны обладать, чтобы выполнять данную работу. Для этого составляется так называемый профиль должности кандидата, в котором необходимо указать должностными обязанностями, описанием рабочего места и всех необходимых требований. При этом планируется соотношение качеств кандидата планами функционирования компании, т.е. фактически определяется образ вхождения нового работника в бизнес-процесс и их возможное взаимовлияние.

Исходя из целей организации и ситуации на рынке труда требования к кандидатам формируются следующим образом:

1) знания:

а) образовательный ценз на занятие вакансии;

б) специальные знания по направлению торговли;

в) минимальный стаж трудовой деятельности или отсутствие его.

Соблюдение этих требований на этапе первичного отбора позволит сократить время, необходимое для обучения, повышения квалификации кандидатов и адаптации при вхождении в должность;

2) профессиональные навыки:

а) навыки продаж, презентации и специфики торгового направления;

б) умение работать на ПК (для менеджеров), на кассовых аппаратах (для кассиров), с информационными системами (для логиста) и другие требования вакансии;

3) деловые и личностные качества:

а) коммуникабельность, стрессоустойчивость;

б) клиенториентированность;

в) мобильность и т.д.

Однако требования к квалификации, личным качествам персонала могут быть существенно изменены в ситуации массового подбора и ограниченных временных сроков. К примеру, компании для организации работы вновь открывшихся сетевых магазинов необходимо закрыть 50-100 вакансий продавцов и кассиров, а на рынке труда существует дефицит данных специалистов, возникает необходимость корректировки требований, что характеризует процесс перехода от идеального кандидата к реальному. Так, продавец в идеале должен иметь начальное профессиональное торговое образование и опыт работы в конкретном торговом направлении, однако в сложившейся ситуации подбора образовательный ценз снижается до уровня либо специального образования, либо опыта работы.

При планировании персонала необходимо учитывать и временные издержки на подбор конкретного кандидата. Это связано с тем, что основной функцией этапа планирования является не только обеспечение организации персоналом необходимого количества и качества, но обеспечение им в нужный момент времени. Так, практика подбора продавцов и кассиров сети магазинов "Пятерочка" свидетельствует, что только около 30% кандидатов, пришедших на собеседование, соответствуют требованиям вакансии, соответственно, чтобы набрать 50 продавцов, нужно провести 150 собеседований, что требует значительного временного интервала. Учет временного элемента является таким же значимым, как и финансовый аспект, что связано с мобильностью развития торговых организаций, старением услуг и порчей товара. Возможно, при отсутствии комплексного подхода к составляющим этапа планирования персонала можно потерять потенциальных работников, клиентов и позицию на рынке в целом.

С целью избежания возможных ошибок выделим основные моменты планирования торгового персонала:

1) планирование должно быть комплексным, систематическим, ориентированным на требования организации и рынка;

2) необходимо учитывать специфику работы нанимаемого персонала, для максимального снижения издержек на подбор персонала;

3) обязательный учет рисков (страновых, региональных, техногенных, производственных и иных) и форс-мажорных обстоятельств;

4) постоянная фиксация статистических данных для более эффективно планирования последующих проектов;

5) ориентация на принципы эффективности, результативности и экономия организационных ресурсов.

Все эти особенности этапа планирования необходимо учитывать для того, чтобы подбор персонала проходил эффективно и давал хорошие результаты, необходимо решать задачи и выявлять причины, мешающие результативному поиску. Это и нечеткое понимание значимости этапа планирования непосредственным образом отражается на эффективность, результативность и экономичность (см. рис. 4).

Таким образом, этап планирования включает в себя оценку существующих работников, прогнозирование потребности и определение плана их удовлетворения с соответствие с ориентацией организации на эффективность.

Торговая компания

┌────────────┐ ┌─────────────────────────────┐ ┌──────────────────┐ ┌───────────────┐ ┌─────────┐

│Планирование│ │Процесс реализации технологии│ │Внутренние факторы│ │Внешние факторы│ │Результат│

└───────┬────┘ └───────────┬─────────────────┘ └─┬──────────┬─────┘ └──┬──────────┬─┘ └───┬─────┘

▼ ▼ │ │ │ ▼ ▼

┌─────┴───────┐ ┌──────┴──────┬─◄────────────┼──────────┼───────────┘ ┌─┴───────┴──────┐

│Экономичность│ │Эффективность├─◄────────────┘ └─────────────────►──┤Результативность│

└─────┬───────┘ └──────┬──────┴───────────────────────────────────────────►──┴────────────────┘

│ ▲

└──────────────────┘