Подбор торгового персонала

Вид материала

Документы

Содержание Рис 2. Возникновение конфликтной ситуации Глава 3. Этапы подбора торгового персонала Таблица 10. Этапы подбора персонала 3.1. Планирование торгового персонала

Подобный материал:

• Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Подбор и мотивация персонала, 2830.39kb.
• «Подбор и изучение персонала», 2678.19kb.
• Заявка на подбор персонала в компании «Современные кадровые технологии», 40.83kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление персоналом Направление подготовки, 4017.22kb.
• Программа тренинга: 24 часов академических лекционно-практических занятий. Основы рекрутинга:, 47.4kb.
• Подбор персонала в компанию, 360.64kb.
• Маркетинговое планирование рынка сбыта турпродукта > Управление персоналом туристской, 578.14kb.
• Заявка на поиск и подбор персонала, 63.98kb.
• Темы учебного плана Всего часов в том числе, 53.11kb.
• Задачи Выявить тип стрессоустойчивости торгового работника. Оценить степень эмоциональной, 179.83kb.

Рис 2. Возникновение конфликтной ситуации

Таким образом, достоинством конкурса как оценочного метода при подборе торгового персонала является высокая структурированность и прозрачность оценки. Особенно эффективна данная оценка как средство не только объективного отбора человеческих ресурсов для организации, но и инструмента общедоступности, прозрачности, престижности организации в целом. Так как организация конкурсного приема на работу в организацию предоставляет равные исходные позиции для реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих возможностей, а для кандидатов - постоянное стремление к повышению уровня профессиональной компетентности, что в совокупности дает общую эффективность деятельности организации.

Глава 3. Этапы подбора торгового персонала

Проблема подбора торгового персонала в последнее время становится все более актуальной. Это связано с активным развитием торговых сфер жизнедеятельности общества, повышенным спросом на качественное предоставление товаров и услуг, переориентацией России с производства на потребление. В данном разрезе необходимо описать деятельность торговых организаций по направлению управления персоналом с точки зрения основных этапов подбора персонала. В основе данной главы лежит обобщение успешной практики управления человеческим ресурсом в торговых организациях. Этапы подбора торгового персонала включают в себя этапы, которые реализовываются практическими менеджерами торговых организаций. Выразим этапы подбора торгового персонала в виде следующей таблицы.

Таблица 10. Этапы подбора персонала

┌─────────────────────────┬────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│Этапы подбора персонала │ Параметры диагностики │

├─────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Методика оценки персонала│Определение специфики методологии оценки персонала по организации, по│

│ │конкретным вакансиям │

├─────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Планирование персонала │Оценка наличных человеческих ресурсов, целей, условий и перспектив│

│ │развития, будущих потребностей в персонале │

├─────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Поиск │Определение источников поиска, информирование рынка о вакансиях│

│ │(вакансии) │

├─────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Набор персонала │Составление общего перспективного списка кандидатов на работу,│

│ │максимальное обеспечение вакансий кандидатами │

├─────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Первичный отбор персонала│Реализация оценочных процедур первоначального подбора, сортировка│

│ │кандидатов по общим признакам │

├─────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Вторичный отбор │Реализация оценки вторичного подбора, дифференциация кандидатов по│

│ │специальным требованиям вакансии │

├─────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Выбор кандидата │Оценка аттестации, представляемых результатов и решений, принимаемых по│

│ │результатам аттестации │

├─────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Адаптация │Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности,│

│ │описание проблем, возникающих в период адаптации │

└─────────────────────────┴────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Реализация выделенных этапов является обязательной технологией подбора персонала в кадровой политике торговых организаций. Детальное рассмотрение этапов подбора поможет выявить не только специфику каждого из них, но обеспечит эффективность всего процесса работы с персоналом организации. По причине того, что в последующих главах акцент сделан на подробное описание и диагностику всех этапов подбора за исключением этапа планирования торгового персонала, рассмотрим его в рамках данной главы.

3.1. Планирование торгового персонала

В настоящее время проблема планирования персонала приобретает все большую актуальность. Многие торговые организации, такие как магазины "Пятерочка", "Седьмой континент", "Перекресток", Аптеки "36,6" и другие, заняли определенную долю рынка во многих регионах страны. Продолжительный период их успешного функционирования на товарных рынках обусловлен сочетанием процессов постоянного увеличивая объемов продаж и сокращением организационных издержек. На современном этапе развития сферы торговли и перенасыщения товарного рынка увеличение объемов теряет свою актуальность, основным направлением становится сокращение издержек организации.

Основными издержками организации являются информационные, административные и трудовые ресурсы. Именно на сокращение издержек человеческого ресурса делается акцент, так как большую долю организационных расходов составляет заработная плата сотрудников. Этот процесс наряду с перспективой улучшения организационной деятельности, повлек за собой большинство трудноразрешимых проблем: кадровый голод, текучка персонала, низкая оплата труда, воровство и другие дисфункции деятельности. Разрешение этих проблем неразрывно связано не только с изменением философии организационной деятельности, но и необходимость точной оценки потребности в персонале.

Потребность в персонале в традиционном контексте понимается как процесс обеспечения организации всеми имеющимися в наличии рабочими местами с учетом будущих организационных изменений. В кадровом менеджменте данный процесс получил развитие в качестве этапа планирования персонала. Его роль в процесс подбора персонала и функционирования торговых компаний в целом является центральной, от которой зависят реализация управления и кадровой политики внутри организаций, а также осуществление торговых операций во внешней среде.

Рассматривать этап планирования персонала необходимо в рамках организации. В данном контексте рассмотрим организацию как единство семи основных переменных: структуры (structure), стратегии (strategy), системы и процедур управления (systems), совместных, т.е. разделяемых всеми, ценностных установок (shared values), совокупности приобретенных навыков, умения (skills), стиля управления (style) и состава работников, т.е. системы кадров (staff) *(5) (см. рис. 3).

"Рис. 3. Схема компании "МакКинси"

Согласно рисунку кадровый компонент представляет собой одно из центральных звеньев организационного механизма, дисфункции которого послужат толчком к сбою в функционировании остальных элементов и всей организации. Именно поэтому планирование потребности в персонале должно являться частью общего процесса функционирования организации.

В конечном итоге кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы *(6):

1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2) каким образом можно привлечь нужный и сократить (или оптимизировать) использование излишнего персонала;

3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

В соответствии с основной целью кадрового планирования - получение работников нужного качества и количества целесообразно выделить примерную пошаговую модель реализации данного этапа торговыми организациями. Распределим шаги по блокам, которые ориентированы на решение однотипных задач в рамках этапа планирования персонала.

Первый блок - постановка кадровой проблемы.

Первый шаг. Определить дерево целей (систему целей) деятельности компании на ближайшее время (краткосрочный период) и стратегию достижения этого плана. На основе целей компании определить текущую потребность в персонале. Основной принцип работы с персоналом при формировании организационных целей - минимальная текучесть - максимальная отдача.

Основаниями для расширенного поиска персонала могут выступать следующие общеорганизационные планы:

1) расширение компании по существующим направлениям;

2) выход на новый рынок, выбор нового направления деятельности;

3) естественный динамизм персонала;

4) формирование кадрового резерва на долгосрочную перспективу.

Например, в среднесрочных планах компании "ЛиаЛев" (сеть магазинов "В яблочко") ставится задача увеличения объема продаж на 30%. Для реализации этого плана требуется не только открытие новых магазинов с привлечением нового персонала, но и повышение эффективности труда посредством активного использования наличного персонала. Все это должно отразиться в общем бизнес-процессе организации.

Второй шаг. Формализация бизнес-процессов. Бизнес-процесс в формальном виде представляет собой таблицу, которая составляется отдельно на каждый бизнес-процесс: по горизонтали указываются действия в бизнес-цепочке, по вертикали - должности сотрудников. На пересечении строк и столбцов указывается, какую функцию выполняет конкретная должность относительно данной функции.

Второй блок является ресурсным и представляет собой источники решения проблемы. Акцент делается на оценке и анализе состояния наличных ресурсов и потенциальных.

Первый шаг. Определение качественной потребности в персонале (квалификации каждого сотрудников). На основании матриц бизнес-процессов, определяются все функции, которые позволят достичь намеченных организационных целей. Функции группируются по классификационным признакам - сходные функции, функции должностей одного управленческого уровня, одной категории должностей. Этот функциональный срез должностей, отраженный в матрице бизнес-процесса представляет собой формализованный качественный состав персонала.

Важно и экономически обосновать потребность в специалисте. Например, отделу по сбыту товаров широкого потребления "Арбат-М" требуется высококвалифицированный специалист с опытом работы, со знанием ПК, навыками межличностного общения. С одной стороны данным требованиям к кандидату отвечает выпускник вуза, стоимость которого на рынке труда значительно дешевле стоимость квалифицированного специалиста. Но с другой стороны, приняв на данную вакансию специалиста без опыта работы, не умеющего работать с поставщиками, организация столкнется с ситуацией бесполезно потраченного времени и финансовых средств. Поэтому при планировании качественного состава персонала организации обязательным элементом является просчет экономической целесообразности отдельно взятого кандидата.

Второй этап. Определение нормативов работы. После выявления всех необходимых для функционирования организации функциональных обязанностей персонала, необходимо определить количество человек, которое будет реализовывать поставленные цели, для чего разрабатываются нормативы работы. Для торговой сферы определение нормативов деятельности является самостоятельной эмпирической функцией отдельно взятой организации. В качестве методов можно использовать фотографию рабочего времени сотрудников, формализованное интервьюирование персонала с большим опытом работы, бизнес-стандарты для отдельных категорий вакансий в сфере торговли.

Норматив деятельности представляет собой соотношение количества реализовываемых операций к количеству затраченного на их реализацию времени за отчетный период (час, рабочий день, смену месяц). Для учета затрат рабочего времени используется следующая форма.