1 блок (общие вопросы для всех специализаций)
| Вид материала | Документы |
- Общие предметы для всех специализаций, 80.64kb.
- Методические указания к выполнению курсовых работ для всех специализаций специальности, 321.81kb.
- Контрольные вопросы по дисциплине «модели и алгоритмы обработки информации», 27.51kb.
- Программа учебной дисциплины дс. Р. 1 "Оценка недвижимости" Специальность 080105 «Финансы, 338.03kb.
- Методические указания к изучению курса «Политология» для студентов всех специальностей, 494.61kb.
- А. В. Гущин > Т. В. Гончаренко > А. Ю. Клыбин Итоговая аттестация диплом, 749.17kb.
- Учебно-методическое пособие для студентов всех форм, 757.37kb.
- New subject инфекционные болезни общие вопросы инфекционной патологии, 971.87kb.
- Курс читается в осеннем семестре и является общим для магистрантов всех специализаций., 62.84kb.
- Существует, по меньшей мере, несколько десятков определений этого понятия, в которых, 174.08kb.
STEP-АНАЛИЗ
STEP– Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут оказывать существенное влияние на деятельность организации и ее перспективу.
Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты STEP – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
STEP-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы.
Приведем примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа.
| ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ | ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ |
|
|
| СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ | ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ |
|
|
Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:
1. Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем.
2. У людей появляется "видение" внешнего окружения. Воспитывается культура учета факторов внешнего окружения.
3. Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения.
4. Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.
5. Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.
Обычно STEP анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT анализа.
STEP-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов.
Отличие SWOT-анализа от STEP-анализа:
STEP-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке, концепцию продукции или идею.
- Оценка организационной эффективности, основные подходы и критерии.
С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия.
Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности.
Традиционные подходы к общеорганизационной эффективности:
1. Целевой подход к организационной эффективности определяет цели организации по выпуску продукции и оценивает степень их реализованности. Оценивается через достигнутый уровень производства, рентабельность, степень удовлетворения запросов клиентуры. Эффективность выражена уровнем рентабельности, показателями роста производства, долей рынка, абсолютными размерами прибылей и их динамикой. Недостаток: трудности при оценке многообразных и взаимопротиворечащих целей организации.
2.Системно-ресурсный подход определяет организационную эффективность, изучая начало процесса выпуска продукции и оценивая, на сколько эффективно организации удалось приобрести ресурсы, необходимые для высоких производственных показателей. Главный критерий: приобретение редких и ценных ресурсов для поддержания организационной системы. Подход применяется, когда трудно рассчитывать все другие производственные показатели. Недостаток: способность к приобретению ресурсов часто перекрывает качество их последующего использования.
3. Подход с точки зрения внутриорганизационных процессов сосредоточен на внутриорганизационной деятельности и определяет организационную эффективность на основе ее внутреннего социального климата («внутреннего здоровья») и экономической рентабельности (производительности). Оценка происходит через показатели уровня развития организационной культуры, доверия к администрации, горизонтальных и вертикальных коммуникаций, взаимодействия организации в целом с каждой ее частью; также измеряется экономическая рентабельность. Недостаток: не рассматривает задачи роста объемов производства, взаимодействия организации с окружающей средой; сама оценка «внутреннего здоровья» часто субъективна; многие аспекты внутриорганизационных процессов трудно просчитать.
Современные подходы:
1. Подход с точки зрения всех экономически заинтересованных сторон (подход «избирательных округов») делает основной акцент на любой группе как внутри организации, так и за ее пределами, которая так или иначе связана с данной организацией и заинтересована в обеспечении ее нормального функционирования, т.е. кредиторы, поставщики, сотрудники, и собственники / владельцы. С точки зрения данного подхода показателем общеорганизационной эффективности служит степень удовлетворения запросов всех заинтересованных лиц / групп лиц. Подход отражает широкий взгляд на организационную эффективность; включает критерий социальной ответственности; объединяет ряд критериев – ввод ресурсов, внутриорганизационных процессов, выпуск конечной продукции (признавая, что нет одного единственного показателя организационной эффективности). Недостаток: удовлетворение запросов одних групп способно ущемить интересы других.
2. Подход с точки зрения конкурирующих (управленческих) ценностей. Оценка таких критериев, как цели наращивания производства, приобретение ресурсов, развитие человеческих ресурсов, ценностные установки управленческого аппарата (при их сосуществовании в организации) и установление приоритетов. Преимущество подхода в объединении разных подходов к организационной эффективности в единую систему. Недостаток: субъективизм высшего руководства при разработке иерархии ценностей, а также трудности при необходимости смены приоритетов.
Факторами, определяющими приоритетность критериев организационной эффективности, выступают 1.влияние высшего руководства ( высшее звено управления не может не воздействовать на процесс выбора главного направления развития организации.); 2.измеримость целей (например, при значительных трудностях в измерении внутренних целей организация будет исходить из главного критерия роста объема производства); 3.условия окружающей среды (различаются в зависимости от уровня их наличия (т. е. являются ли они редкими или нет)) .
- Сравнительный анализ западной и восточной моделей управления организацией и персоналом.
Западный/американский или классический менеджмент.
система, распространенная практически во всех странах Западной Европы и Северной Америки.
• максимальный индивидуализм; каждый за себя; человек должен и может рассчитывать только на собственные силы;
• личные качества западного делового человека: максимальная энергичность в делах при холодности и расчетливости в личных взаимоотношениях, золотой принцип «ты — мне, я — тебе»;
• личные связи или контакты определяются деловыми соображениями (напр., американец полностью меняет круг друзей по мере продвижения вверх по служебной лестнице);
• жесткая конкуренция, в том числе и особенно при приеме на работу, где главное — подать себя и таким образом подороже продать свою рабочую силу;
• огромное значение «лучшего» образования, включая сертификат наиболее престижных ВУЗов мира;
• «американская мечта», то есть максимальная утилизация личных деловых качеств и способностей в целях «сделать самого себя», молниеносную карьеру и достичь полного материального преуспевания;
• юридическая запротоколированность всех деловых операций;
• ставка на крупную международную фирму;
• принцип делегирования полномочий — основа основ системы управления;
• практика обновления руководства верхнего эшелона управления каждые 3–5 лет.
Восточный/азиатский/китайский менеджмент
в рамках китайской деловой общины везде в мире, в частности, — в странах Азии.
• коллективизм, однако специфического свойства — на базе феномена гуан-си («большой семьи»);
• замкнутость, сложившаяся исторически в рамках китайской деловой общины;
• тип взаимоотношений по образу паучьей сети, где «паук» — это предприниматель-основатель дела, который руководит и управляет всей сетью;
• отсутствие юридической запротоколированности операций (70–90% всех сделок заключается устно);
• эволюция подхода к образованию (в самом начале сегодняшние миллионеры в НИСах Азии, организовавшие в своих странах экономический бум 1970–80-х годов, не имели базового управленческого образования; теперь они посылают лучших представителей «больших семей» учиться в лучшие ВУЗы мира);
• принцип делегирования полномочий признается вредным и опасным; принцип, действующий вместо него, прямо противоположен и гласит: чем важнее управленческая задача, тем меньше следует делегировать полномочия по ее реализации;
• практика обновления высшего руководящего состава отсутствует, возраст — символ мудрости;
• ставка на малые фирмы, в том числе по 1–3 чел., связанные между собой в предпринимательскую сеть;
• минимальный штат компании при максимальной гибкости управления, процесс принятия решений — самый быстрый в мире;
• молниеносная диффузия инноваций;
• минимальные издержки производства и управления, режим строжайшей экономии.
| Критерии организации работ | Американский подход | Китайский подход |
| Основа организации | эффективность | максимальная эффективность |
| Отношение к работе | главное — реализация проекта | главное — выполнение обязанностей в целях реализации проекта с минимальными затратами |
| Конкуренция | сильная | средняя |
| Гарантии для работника | низкие | средние |
| Принятие решений | сверху — вниз | сверху — вниз |
| Делегирование полномочий | основа основ | отвергается как вредный подход |
| Отношения с подчиненными | формальные | семейные в рамках «большой семьи» |
| Метод найма | по деловым качествам + умению подать себя | отбор в рамках «большой семьи» с последующим образованием, в том числе за счет семьи |
| Оплата | по результату | минимальная (принцип максимальной экономики) |