Министерство образования российской федерации всероссийский заочный финасово-экономический институт стратегический менеджмент

Вид материала

Содержание

Тема 7.Выполнение стратегии: бюджет, политика, практика, системы поддержки и вознаграждения
9.1. Увязка бюджета со стратегией
9.2 Создание поддерживающих стратегию политик и процедур. Введение наилучшей практики и обязательства дальнейшего усовершенствов
9.3. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию
Библиографический список

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7

Тема 7.Выполнение стратегии: бюджет, политика, практика, системы поддержки и вознаграждения

В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница в уровне достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности, с которой мы и они разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее.

Исполнительный директор преуспевающей компании

9.1. Увязка бюджета со стратегией

Составление бюджетов является одним из основных инструментов выполнения стратегий. То насколько бюджеты соответствуют потребностям стратегий, жизненному циклу их реализации обуславливает успешность достижения стратегических целей фирмы. Как избыточное, так и недостаточное финансирование приводят к снижению эффективности реализации стратегий. В первом случае снижается финансовая эффективность. Во втором случае снижается качество продукта, увеличиваются сроки исполнения.

Основанием для составления новой структуры бюджетов могут служить:

результаты анализа системы целей;
моделирование бизнес-процессов;
результаты функционально-стоимостного анализа;
изменение организационной структуры и системы управления;
технико-экономическое обоснование проектов, реализующих стратегии.

Прогнозы доходной части бюджета разрабатываются путем учета возможных источников: доходов от продаж, процентов инвестиций, выплат за использование лицензий, правительственных субсидий и т. д.

Выделяют несколько основных видов оперативных бюджетов:

материальный бюджет перечисляет виды и количество сырья и материалов, необходимых для реализации конкретного плана;
бюджет закупок конкретизирует расходы на закупки всех необходимых материалов;
трудовой бюджет ведет счет прямым издержкам труда;
бюджет административных расходов включает расходы на выполнения главных управленческих функций – оклады управляющих, расходы на командировки и т. п.

К основным финансовым бюджетам относятся:

бюджет наличности;
бюджет дополнительных вложений капитала.

Если первый из финансовых бюджетов имеет целью обеспечить ликвидность фирмы, то второй уточняет запланированные денежные расходы с учетом запланированных изменений – строительство, приобретение оборудования, изменение технологий и т. д.

При традиционном финансовом планировании бюджет наличности основан только на прогнозе продаж. При стратегическом планировании необходимо учитывать результаты прогнозов и сценариев развития ситуаций. Это приводит к составлению нескольких бюджетов и к диапазонам показателей.

Кроме того, при реализации стратегий очень важен контроль расхода запланированных ресурсов. Это особенно актуально для инновационных стратегий.

Во многих случаях для реализации стратегий недостаточно бюджетного планирования, а требуется более полный, всесторонне проработанный план в виде инвестиционного, инновационного проекта. Основное назначение инвестиционного проекта – разработка решений по привлечению инвестиций, их использованию и прогнозной оценке результатов (). Инновационный проект дополнительно содержит сведения по организации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, необходимых для реализации инновации.

9.2 Создание поддерживающих стратегию политик и процедур. Введение наилучшей практики и обязательства дальнейшего усовершенствования стратегии

…Хотя корпорация может иметь план работы на будущее, для его выполнения необходима помощь, а также ответственное отношение к этому всех сотрудников.

Рональд В. Ален, исполнительный директор Delta Airlines

Изменения в стратегиях приводит к необходимости изменений организационных процессов, технологий их выполнения, документационного обеспечения и документооборота. Например, в корне могут измениться бизнес-процессы взаимодействия с поставщиком, обслуживания клиента, внутрифирменные производственные процессы. Такие изменения характерны для стратегий, направленных на повышение качества, снижение затрат и времени, перехода в новые сегменты рынка. Стратегия диверсификации вообще требует проектирования и создания новой системы организационных процессов.

Кроме изменения организационных процедур бывает необходимо сменить организационную культуру труда и взаимоотношений персонала между собой и с клиентом – систему правил, ценностей и точек зрения (). Таким образом, создается внутренняя правовая база, обеспечивающая единство действий всех сотрудников организации.

Новые правила и нормы рабочего поведения закрепляются формально – в должностных и рабочих инструкциях, в приказах, распоряжениях, руководствах, а также неформально – в моделях поведения сотрудников. Они регламентируют работникам выполнение определенных бизнес-процессов.

Пример. Правила поведения работников компании McDonald’s по повышению качества обслуживания, являющейся частью общей стратегии качества, изложены в руководстве, которое гласит:

«Гамбургеры не должны возвращаться поварам для разогрева. Если гамбургер не куплен, он должен быть выброшен через 10 минут, а французская картошка - через семь минут после приготовления».

Другая западная компания гарантирует своим потребителям 24 часовую доставку запчастей в любую точку мира. Если заказ не будет выполнен в срок, то правила, принятые в компании, обязывают торгового агента передать клиенту запчасти бесплатно.

Таким образом, новым и пересмотренным правилам и нормам поведения отводится роль «берегов и плотин», способствующих удержанию текущих организационных действий и процессов в «русле» принятой стратегии.

Перед проведением организационных изменений важно выделить те существующие правила, нормы и ценности, которые препятствуют реализации принятой стратегии и заменить их на новые.

Хотя зачастую менеджерам организаций с гибкими, адаптированными структурами, персонал которых имеет высокий уровень творчества и культуры, бывает достаточно определить и довести до сознания своих сотрудников миссию, стратегические цели, стратегии. Правила и нормы в этом случае устанавливаются самими работниками.

Наряду с системой правил, норм и ценностей, которые определяют производственную, операционную деятельность следует выделить правила и ценности, которые определяют социальные взаимоотношения в организации.

Пример. Менеджеры российской компании «ФПК Сатори» сформулировали принципы, которые, по их мнению, являются регуляторами организационного поведения. Приведем несколько из них:

Мы уважаем личность каждого человека.

Мы считаем, что каждый работник стремится в максимальной мере использовать свои знания, опыт и навыки для осуществления общего дела.

Мы создаем стимулы и условия для тог, чтобы наши работники трудились продуктивно и могли решать сложные и масштабные задачи. Интересы «Сатори» и каждого работника неразделимы.

Мы являемся патриотами России и Москвы. Наш вклад в процветание родного города мы рассматриваем как наивысшую форму оценки эффективности нашей работы.

Мы открыты для новых идей, стремимся преодолевать стереотипы и творчески подходить к нашей деятельности, чтобы добиться успеха на рынке.

Мы стремимся как можно лучше изучить запросы и требования наших клиентов. Мы развиваем тесные взаимовыгодные отношения с нашими заказчиками и подрядчиками.

Мы поощряем профессиональное мастерство и высококлассную работу и считаем, что наши работники будут обладать такими качествами.

Мы совместно трудимся в духе взаимного доверия, независимо от того, какие должности занимаем, каковы наши служебные и профессиональные обязанности и где мы работам.

В совокупности правила, нормы и ценности формируют организационную культуру. Различают корпоративную культуру и субкультуры. Последние присущи различным формальным и неформальным группам в организации. Например, субкультура инженеров-конструкторов, занимающихся разработкой перспективной продукции, может значительно отличаться от субкультуры инженеров производственных подразделений и т. д.

Если в организации имеется значительное множество отличных друг от друга субкультур, это может привести к ослаблению организации вследствие конфликтов, отсутствия коммуникации и взаимодействия при реализации стратегии.

Корпоративная культура должна соответствовать принятым общим стратегиям.

Пример. Западные фирмы – лидеры по издержкам, такие как Wal-Mart и Nucor, известны бытовой скромностью, бережливым отношением к корпоративной собственности, нетерпимостью к неаккуратности и т. д.

В стратегическом управлении наиболее сильно проявляется личность менеджера, особенно верхнего звена. Менеджер – лидер формирует культуру организации и обеспечивает соответствие ее принятым стратегиям различными способами – личным примером, системой декларированных моральных ценностей, системой мотивации, особенно психологической, и контроля. Например, во многих западных компаниях и на передовых российских предприятиях разрабатываются и доводятся до персонала кодексы поведения сотрудников, кодексы этических норм, кодексы чести.

Некоторые компании проводят конкурсы, слеты под лозунгами принятой стратегии – снижение издержек, качество и т. д.

Менеджеры, ориентированные на людей, для контроля реализации стратегии придерживаются тактики максимальных контактов с персоналом – неформальные вечеринки, выходы в производственные цеха, ознакомление с предложениями и жалобами сотрудников.

Часто, как показывают исследования, для проведения реструктуризации, связанной со сменой стратегий компаниям приходится осуществлять замену менеджеров. Так поступили 75% американских компаний, где качество реструктуризации было особо впечатляющим.

Многие компании создают такие условия, когда реструктуризация и изменения внутри организации становятся ритмичными и, следовательно, привычными для ее сотрудников. В этом случае, ритмичность проведения реструктуризации часто связывается жизненным циклом продукта или технологий.

9.3. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию

Людям нужны деньги, но они хотят

получать удовольствие от работы и гордиться ею

А. Морита

В реализации стратегии, как уже отмечалось выше, очень важна мотивация. Мотивирующую роль играют миссия предприятия, система стратегических, тактических и оперативных целей, организационная культура и организационные процессы, в которых участвует работник.

Для многих молодых сотрудников организации, как специалистов, так и менеджеров, участие в реализации стратегий является средством карьерного роста, повышения квалификации, уровня заработной платы.

Очень часто менеджерам организации приходится изменять систему оплаты труда, увязывая оплату с результатами реализации стратегий. Как правило, это осуществляется введением бестарифной системы оплаты на основе индивидуальных окладов в сочетании с премиями, надбавками, бонусами. Особенно важно материально поощрять высокую компетентность персонала, его активность и инициативность. Доля премиальных выплат в общей структуре заработной платы может достигать 35 – 40%.

Для основных рабочих, технических специалистов, менеджеров низового звена очень важно увязать размер оплаты труда с выполнением текущих производственных заданий, с тем насколько ни отличаются от плановых показателей. Это создает операционную базу реализации стратегий.

Для менеджеров и специалистов, непосредственно связанных со сбытом, оплата труда должна зависеть от качества обслуживания клиента, уровня сбыта продукции, величины прибыли. Участие в прибыли может осуществляться через премирование работника акциями предприятия. Становясь собственником, работник получает дополнительный стимул к успешному труду, повышению имиджа предприятия, его стоимости на рынке.

Примечание. По статистическим данным в США средний размер пакета акций у наемных работников акционерных компаний закрытого типа составляет от 20 до 30%.

По мнению американских менеджеров:

владение акциями заменяет сочетание фиксированных ставок заработной платы и различных доплат;
формирование пакета акций акционерных обществ открытого типа в руках наемных рабочих позволяет защитить компанию от поглощений другими фирмами;
работник-акционер более заинтересован в успешной деятельности фирмы, к тому же он принимает участие в коллективном управлении.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1986.
Боуэмен К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995.
Калянов Г.Н. CASE структурный системный анализ (автоматизация и применение). М.: Издательство «Лори», 1996.
Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. – М.: «Издательство ПРИОР», 1999.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. – М.: Русская Деловая Литература, 1998.
Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. Учебно-справочное пособие. – М. Издательство БЕК, 1996.
Майкл Хаммер, Джеймс Чампи “Реинжиниринг корпорации”.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1997.
Стратегическое планирование/Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1998.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.