Министерство образования российской федерации всероссийский заочный финасово-экономический институт стратегический менеджмент

Вид материала

Лекции

Содержание Тема 5.Использование маркетинговой стратегии в стратегическом менеджменте 5.2. Стратегии для фирм, действующих в отраслях стагнации и спада. 5.3. Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях и на международных рынках 5.3.2. Стратегии на международных рынках Корпоративные стратегии диверсификации Критерий дополнительных выгод. 6.2. Стратегии диверсификации. Комбинированные стратегии диверсификации Стратегия центрированной диверсификации Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия конгломеративной диверсификации Стратегический анализ диверсифицированных компаний 7.2. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа. Сравнение привлекательности отраслей и сил хозяйс 3.4.1. Матрица «рост рынка/привлекательность в конкуренции» 3.4.2. Матрицы анализа диверсифицированных компаний. Разработка корпоративной стратегии Матрица «рост/доля» (компания Boston Conculting Group) Вопросительные знаки и трудные дети Дойные коровы. Преимущества и недостатки матрицы БКГ Матрица «привлекательность в отрасли/позиция в конкуренции» Использование результатов анализа матрицы для разработки корпоративной стратегии ... Полное содержание

Подобный материал:

• Компьютерные информационные системы бухгалтерского учета, 118.17kb.
• Министерство Образования Российской Федерации Всероссийский Заочный Финансово Экономический, 420.71kb.
• Программа для студентов Vкурса (I и II образование) специальности 061500 «Маркетинг», 363.96kb.
• Внутренний контроль в многопрофильном коммерческом банке российской федерации, 290.21kb.
• Программа москва 2004 министерство образования российской федерации всероссийский заочный, 149.07kb.
• Прогнозирование и планирование налоговых поступлений в бюджет субъекта российской федерации, 302.65kb.
• Совершенствование системы планирования налогового контроля организаций, 240.6kb.
• Методы и инструменты привлечения сбережений населения на фондовый рынок российской, 292.09kb.
• Организация стратегического управления в условиях неопределенности и риска (на примере, 331.35kb.
• Организационно-экономический механизм влияния маркетинга на эффективность промышленного, 318.42kb.

Тема 5.Использование маркетинговой стратегии в стратегическом менеджменте

5.1. Стратегии для конкуренции в новых отраслях и отраслях, находящихся в стадии зрелости

Каждая отрасль также находится в той или иной стадии жизненного цикла – «зарождение», «рост», «зрелость», «спад».

Новые отрасли находятся в стадиях «зарождения». Они являются результатом действия научно-технического фактора. Для них характерно:

1. 
   Отсутствие отработанных производственных технологий, специалистов. Трудности с поставками сырья, материалов, комплектующих.
   
2. Несформировавшийся рынок сбыта.
   
3. Высокая неопределенность и риск.
   
4. Значительные капиталовложения в организацию деятельности.
   
5. Незначительная конкуренция.
   
6. Инновационный характер деятельности, необходимость НИОКР, наличие у фирмы патентов, «ноу-хау».
   

Для фирм в зарождающихся отраслях наиболее острыми являются вопросы первоначального финансирования деятельности и выхода на рынок, для которых должны быть разработаны соответствующие стратегии.

А.А. Томпосон и А. Дж. Стрикленд предлагают для решения финансовых вопросов создание стратегических союзов и совместных предприятий (). Можно также предложить стратегии венчурного и конкурсного инвертирования. Большое значение имеет государственная поддержка.

Что касается выхода на рынок, А.А. Томпосон и А. Дж. Стрикленд предлагают использовать стратегии ценового внедрения, но, как известно, инновационный продукт долгое время может требовать высоких затрат, которые снижаются постепенно и на каком-то этапе продукт становится доступным по цене широким слоям населения. В связи с этим желательно использовать стратегии выхода на рыночные ниши с постепенным расширением сбыта. Большое значение при этом имеет информативная реклама.

Что касается фирм, находящихся в «растущих» и «зрелых» отраслях, то большое значение имеют темпы роста.

Например, в Китае в настоящее время хорошие темпы роста наблюдаются в 7 отраслях экономики – это производство электронного оборудования и оборудования связи, производство средств транспорта, химическая промышленность, производство электротехнического оборудования и приборов, текстильная промышленность, машиностроение и металлургия. В 2002 г. прирост составил около 13,1% относительно уровня 2001 года. В Европе считается высоким темп роста, достигающий 3,5 – 4 % (данные Интернет).

Стадия роста отрасли дает хорошие возможности фирмам для расширения объемов производства и сбыта, модификации и дифференциации продукта. Но она непременно переходит в стадию «зрелости», для которой характерно:

1. 
   Невысокие темпы роста или их отсутствие, уменьшение вследствие этого доходности. Наличие постоянных колебаний роста и доходности.
   
2. Обработанность технологий, наличие опыта.
   
3. Трудности дифференциации и модификации продукта, расширения объемов производства.
   
4. Острая конкуренция и большое значение ценовой конкуренции.
   
5. Высокие барьеры вхождения в рынок и выхода из него.
   
6. Повышение конкурентной силы покупателей.
   

Как правило, фирмы в зрелых отраслях стремятся снижать издержки производства и повышать качество продукта. Этого они добиваются различными путями. Снижение издержек с одновременным повышением качества достигается внедрением новых, высокопроизводительных производственных технологий.

Снижение издержек возможно путем размещения производства в регионах или странах с дешевой рабочей силой.

Широко применяются стратегии выхода на новые географические рынки, где имеется неудовлетворенный спрос на товар.

5.2. Стратегии для фирм, действующих в отраслях стагнации и спада.

Для стадии зрелости характерны периоды стагнации (от лат. stagno — делаю неподвижным) – застоя, характеризующиеся замедлением или полным отсутствием роста и рецессии (от лат. recessus — отступление) – спада.

Например, в США рост промышленного производства в 2000 г. составил 0, 0%, в 2001 г. минус 7,5%, в 2002 г. 0,0 % (данные Интернет).

Периодически научно-технические факторы вызывают возмущения той или иной силы, приводящие к изменению структуры отрасли, спаду или росту отдельных ее подотраслей. Этот динамический процесс усиливается с ростом научно-технического развития человечества, с увеличением частоты появления новых открытий и изобретений, с расширением сферы приложения научных знаний.

Например, на взаимную зависимость (эффект «качелей») связанных отраслей и рынков указывает заголовок статьи – «Дешевый DVD – могильщик видеопроката» (Business Week, 30.12.02). Он говорит о том, что рост компьютерной техники и лазерных носителей информации, в том числе и видеоинформации, приводит к снижению потребления видеокассет на магнитной ленте.

А.А. Томпосон и А. Дж. Стрикленд предлагают для фирм, работающих в отраслях стагнации, следующие типы стратегий ():

7. Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов.
   
8. Ориентация на дифференциацию, путем улучшения качества товара.
   
9. Сокращение издержек за счет совершенствования бизнес-процессов предприятия.
   

Практика показывает, что конкурирующие фирмы в такой ситуации часто стремятся заключить между собой соглашение, объединиться в альянсы. Это позволяет избежать изнурительной конкурентной борьбы.

Ну и, кроме того, фирме следует сделать прогноз и разработать стратегии будущего поведения. Это может быть диверсификация, сокращение или полная ликвидация деятельности (продажа бизнеса).

5.3. Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях и на международных рынках

5.3.1. Стратегии в раздробленных отраслях

Многие фирмы работают в отраслях, рынки которых занимают промежуточное положение между совершенной и монополистической конкуренцией. Такие отрасли состоят из множества малых фирм, ни одна из которых не является лидером. Тем не менее, фирмы стремятся получить конкурентные преимущества и часто конкурентная борьба становится очень жесткой.

К раздробленным отраслям, например, относятся: бытовое обслуживание населения, индивидуальный пошив одежды, частное медицинское обслуживание, общественное питание (рестораны, кафе, закусочные), реализация бытовых товаров.

Раздробленные отрасли характеризуются:

1. 
   Низкими входными барьерами.
   
2. Малыми масштабами деятельности и отсутствием возможности экономии на масштабах.
   
3. Непосредственным контактом с клиентами. Сегмент, в котором работает фирма, может быть очень узким. Например, небольшой жилой район города. Следовательно, необходимо учитывать социально-культурные, национальные особенности потребителя.
   
4. Большим значением личности предпринимателя, который, чаще всего, является менеджером фирмы.
   

В раздробленных отраслях большое значение имеют функциональные и операционные стратегии. Например, стратегия деловых взаимоотношений с поставщиком. Цель стратегии заключается в создании долговременных отношений партнерства, позволяющих осуществлять поставки с учетом потребностей фирмы и с оптимальными издержками. Важны также операционные стратегии работы с клиентами – обслуживание клиентов, их информирование, стимулирование покупок.

Из типовых стратегий следует выделить стратегии маркетинговой и инновационной дифференциации (с небольшой степенью радикальности) и, если это удастся, стратегию лидерства по издержкам.

Стратегии развития направлены на увеличение размеров фирмы, создание «портфеля» деятельности, включающего несколько видов деятельности.

5.3.2. Стратегии на международных рынках

Современные тенденции развития экономики направлены на развитие научного, производственного и торгового сотрудничества фирм различных стран. Наблюдается также проникновение фирм на зарубежные рынки, осуществляемое в той или иной форме. Для мировой экономики характерны и процессы глобализации, суть которых в создании крупных межнациональных корпораций, экономических блоков, союзов, в значительной степени влияющих на экономическое развитие каждой страны.

Безусловно то, что возможности по выходу на мировые рынки для различных стран неодинаковы. Большими возможностями обладают страны с развитой экономикой, обладающие устойчивыми финансовыми позициями, разветвленной международной инфраструктурой. Они экспортируют конечные продукты, в цену которых включены значительные трудовые и нематериальные затраты.

Развивающиеся страны вынуждены экспортировать необработанные или частично обработанные сырьевые ресурсы. К сожаленью, это относится и к современной России.

Пример. По объему экспорта сырой нефти Россия в 2002 году вышла на первое место. Существенная роль принадлежит России в обороте металлов, леса, морепродуктов. Структура ее экспорта и импорта определяет место страны в мировой торговле (ВВП России составляет около 2% ВВП мира; доля России в мировом экспорте энергоресурсов -- 7%; при этом в общей структуре экспорта России доля сырья и продукции начальных стадий переработки превышает 70% при явной тенденции роста). Доля экспортных поставок энергоресурсов от общего объема производства увеличилась за 2002 г.: по нефти – с 41% до 45%, по газу -- с 30% до 35%; по цветным металлам – с 85% до 90-95% (данные Интернет).

Стратегические цели фирмы-экспортера ():

1. 
   Расширение производства, увеличение прибыли за счет захвата новых рынков за рубежом.
   
2. Снижение издержек за счет использования дешевых ресурсов.
   
3. Увеличение валютных запасов фирмы.
   
4. Увеличение стоимости фирмы.
   
5. Изучение и приобретение зарубежного опыта бизнеса и перенесение его на внутренние рынки.
   
6. Приобретение и внедрение новых технологий (если экспорт производится в технически-передовые страны).
   
7. Экспериментальное внедрение на потребительские рынки товара-инновации (в тех странах, где это позволяет законодательство).
   

Стратегии выхода на международные рынки существуют в вариантах:

1. Реализация на зарубежных рынках продукта, производимого на отечественных предприятиях, как самостоятельно, так и с привлечением торговых посредников этих стран (непрямой экспорт). Продаваемый продукт может быть как материальный, так и нематериальный (интеллектуальный) – технологии, патенты, товарные марки, полезные модели, промышленные образцы.

Пример. Одна из крупнейших украинских водочных компаний - Nemiroff - готовится начать массированное наступление на российский алкогольный рынок. Компания строит вторую очередь своего ликероводочного завода в городе Немирове (Винницкая обл.), полностью ориентированную на экспорт (данные Интернет).

3. Приобретение зарубежных предприятий. Может осуществляться в виде портфельного или реального инвестирования. Приобретение может быть частичным – совместные предприятия. В этом случае значительно облегчается вхождение фирмы в новую для нее бизнес-среду.

2. Создание предприятий, производящих продукцию фирмы, за рубежом. На первом этапе используется, как правило, сборочное производство (если транспортные издержки незначительны).

Преимущество двух последних стратегий основано на использовании дешевых ресурсов (арбитражирование), что позволяет снизить издержки. Кроме того, на ввоз готовой продукции может быть установлена квота или высокие таможенные пошлины, а на ее производство ограничений не существует.

Пример. В то время как "АвтоВАЗ" столкнулся с падением спроса на свою продукцию, компания Ford Motor, наоборот, не знает, как обеспечить своими машинами всех желающих. После запуска завода во Всеволожске (Ленинградская область) на компанию обрушился шквал заявок от желающих приобрести Focus российского производства. Завод готовится перейти на работу в две смены, а компания срочно расширяет сеть технической поддержки, стараясь предотвратить очереди на станциях техобслуживания (данные Интернет).

4. Создание стратегических объединений – альянсов (соглашение о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний), концернов (объединение юридически самостоятельных предприятий, находящихся под единым руководством, что означает потерю хозяйственной самостоятельности), картелей (объединение предприятий, основанное только на договорных обязательствах и не затрагивающее юридическую самостоятельность), транснациональных корпораций (их характерной чертой является сочетание централизованного руководства с определенной степенью самостоятельности входящих в корпорацию и находящихся в разных странах юридических лиц и структурных подразделений).

Примечание. Количество альянсов постоянно возрастает. Согласно данным ООН общее число альянсов в области производства новых материалов, информационных технологий и биотехнологий увеличилась с 526 в 1980 году до 4512 в 1995 году, то есть почти в 9 раз.

При проникновении на зарубежные рынки фирма может столкнуться с барьерами, например, национальными правилами лицензирования и сертифицирования, квотами и тарифами, низким курсом национальной валюты.

Корпоративные стратегии диверсификации

6.1. Суть корпоративной стратегии диверсификации. Риск стратегии узкой специализации. Аргументы в поддержку диверсификации

Многие компании концентрируются на одном виде бизнеса, достигая хорошей устойчивости и прекрасных результатов – McDonald’s, Coca-Cola, Xerox, Polaroid. Концентрация в одной отрасли имеет ряд преимуществ. Во-первых, есть возможность сосредоточиться на одном виде бизнеса, вкладывая в него и все ресурсы, и уделяя ему все внимание руководства. Во-вторых, фирма, весь ее персонал со временем приобретает опыт, квалификацию, компетентность. В-третьих, в этом случае есть возможность повысить эффективность функционирования всех звеньев производства, снизив тем самым производственные издержки. Таким образом, фирма имеет все возможности для реализации стратегии оптимальных издержек и стратегии усиления позиций на рынке. Однако рыночная ситуация, динамика факторов внешней среды, особенно технологические нововведения или появление новых товаров-субститутов могут существенно ослабить позиции фирмы или попросту уничтожить ее. Поэтому многие узкоспециализированные фирмы прибегают к стратегии диверсификации, как способу снизить риск от провала узкоспециализированной деятельности.

Кроме того стратегии диверсификации реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Можно выделить следующие факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста в этом случае:

• насыщение существующих рынков, отсутствие потенциала для роста;
  
• бесперспективности выпускаемого продукта;
  
• текущий бизнес дает прибыль, превышающую расходы, вследствие чего есть возможность сделать инвестиции в другие сферы бизнеса;
  
• налоговые и другие льготы, существующие в другой отрасли;
  
• лучшее использование потенциала фирмы;
  
• возможность выхода на мировые рынки.
  

При решении вопроса о принятии стратегии диверсификации менеджерам фирмы необходимо произвести оценку по трем критериям:

• Критерий привлекательности. Отрасль должна быть привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств и обеспечения долгосрочной рентабельности.
  
• Критерий «затраты на вхождение». Затраты на вхождение не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу фирмы.
  
• Критерий дополнительных выгод. Освоение новой для фирмы деятельности может дать ей дополнительные выгоды и конкурентные преимущества в текущей деятельности за счет новых идей, новых решений и т. д.
  

При выборе стратегии диверсификации фирма формирует несколько сфер бизнеса, которые образуют диверсифицированный «портфель» фирмы. Следует отметить, что с целью снижения затрат на диверсификацию менеджеры должны при переходе на новый продукт использовать имеющиеся у фирмы преимущества – эффективные системы управления, опыт, имидж, наработанные технологии, каналы сбыта и т. д. В этом случае говорят о синергетическом эффекте диверсификации. А те позиции, которые используют, как основу для синергетических эффектов носят название стратегических соответствий.

6.2. Стратегии диверсификации. Комбинированные стратегии диверсификации

В зависимости от степени использования синергетического эффекта и видов стратегических соответствий различают основные стратегии диверсифицированного роста:

1. Стратегия центрированной диверсификации (переход в родственные отрасли) базируется на использовании дополнительных возможностей производства нового продукта, которые заключены в существующих бизнесе, производстве, технологиях. Эта стратегия позволяет осуществить переход в родственные отрасли.

Пример. Производитель сельскохозяйственных семян и удобрений начинает изготовлять химикаты против насекомых. Компания Big Pen пионер в области производства недорогих одноразовых шариковых авторучек, использовала свой опыт и технологические возможности для производства одноразовых зажигалок и бритв. Tandy Corp. осуществила родственную диверсификацию, когда ее торговая сеть Radio Snack, первоначально торговавшая радио и стереоаппаратурой, добавила к этому персональные компьютеры и периферийное оборудование. Компания ProcterGamble производит как полуфабрикаты для изготовления тортов, так и стиральный порошок. Российская компания «Петросиб», осуществляющая торговлю бытовой радиоэлектроникой, перешла к сопутствующим товарам и «развернула» сеть магазинов по продаже компакт-дисков, аудио и видео кассет.

Такая стратегия позволяет сохранить уровень существующей деловой активности, имеющийся опыт, низкие издержки производства.

Центрированная диверсификация может дать такое преимущество, как экономия на масштабах деятельности за счет сокращения издержек на производство, управление, сбыт.

Пример. Товарная марка компании Honda, известная в производстве автомобилей, дала возможность компании получить быстрое признание и репутацию в производстве сенокосилок без значительных затрат на рекламу.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области снабжения или сбыта. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации (переход в новые отрасли) состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов технологически не связанных с производимыми. Поэтому другое название такой стратегии – стратегия несвязанной диверсификации. Отрасль является для фирмы новой, неизвестной. Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию по типу являются конгломератами.

Основными вариантами здесь являются:

• покупка (поглощение) компании, работающей в новой для фирмы отрасли. Это способ является наиболее популярным, так позволяет быстро осуществить переход в новую отрасль;
  
• создание совместного предприятия на принципах кооперации. Способ позволяет разделить риск диверсификации с партнером. Кроме того, при диверсификации на внешней рынок он может оказаться единственным из-за существующих барьеров – импортных квот, тарифов, систем сертификаций и т. п.;
  
• создание новой компании «с нуля». Для этого должно быть достаточно финансовых ресурсов и времени. Но данный способ имеет то преимущество, что дочерняя компания будет органичным продолжением материнской фирмы, имея с ней тесные связи и унаследовав экономические, управленческие, социально-культурные традиции.
  

Управление конгломеративными диверсифицированными компаниями предъявляет большие требования к менеджерам высшего звена, которые должны быть компетентны как в предметной области, так и в специфике управления каждой диверсифицированной деятельностью.

Ключевым вопросом диверсификации в новые неродственные области является вопрос о размере корпоративного диверсифицированного портфеля: сколько направлений деятельности должно быть включено в портфель, сколько предприятий сможет корпорация успешно держать под контролем?

Преимуществом несвязанной диверсификации по сравнению со связанными является снижение риска при переходе той или иной отрасли в фазу спада.

Разновидностью конгломеративной диверсификации является транснациональная диверсификация, которая характеризуется большим количеством предприятий в портфеле и большим количеством охваченных национальных рынков (). Основная предпринимательская идея транснациональных компаний (ТНК) в использовании арбитражирования – дешевой рабочей силы, дешевого сырья, налоговых льгот. Условием создания ТНК является отмена межгосударственных ограничений на международные финансовые операции, слияние и поглощение компаний, создание международных альянсов. В конечном итоге это приводит к глобализации мировой экономики, дальнейшему усилению развитых и ослаблению развивающихся стран.

Пример. Штаб-квартиры более 90% ТНК расположены в промышленно развитых странах. По размеру активов за рубежом самой крупной в мире ТНК в конце 90-х гг. прошлого века являлась англо-голландская «Ройал Датч шелл», за которой следуют «Фордс Моторс» и «Дженерал Моторс» (США).

На практике фирма может осуществлять комбинированные стратегии диверсификации, например, имея крупное предприятие в базовой отрасли и несколько мелких в других отраслях.

Стратегический анализ диверсифицированных компаний

Анализ - это исходный пункт для разработки стратегии

Кенихи Омаз

7.1. Определение текущей стратегии компании

При стратегическом планировании, прежде всего, необходимо определить каким типовым стратегиям более всего соответствует текущая стратегия организации, сопоставив характеристики текущей деятельности с характеристиками стратегий.

Основными характеристиками являются:

1. 
   характеристики продукта (услуги) в сравнении с конкурентами – цена, качество, наличие дифференцированных особенностей;
   
2. стадия жизненного цикла продукта (продуктов), организации, отрасли;
   
3. тип производства и характеристики применяемых технологий;
   
4. критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
   
5. степень диверсификации деятельности;
   
6. имеющиеся цели фирмы;
   
7. доля рынка.
   

Для оценки эффективности текущей стратегии необходимо определить:

1. 
   изменение во времени рыночной доли организации;
   
2. динамику прибыльности;
   
3. прибыльность по отношению к конкурентам;
   
4. наличие престижа организации и его динамику.
   

Кроме того, необходимо продумать ответы на вопросы:

• Как соответствует действующая стратегия требованиям отрасли?
  
• Каковы возможности текущей стратегии с точки зрения повышения конкурентоспособности фирмы?
  
• Как использует текущая стратегия возможности внешней среды, как она защищает от угроз?
  
• Как развивает текущая стратегия силы организации и как превращает слабости в силы?
  
• Насколько велик разрыв между изменившимися условиями внешней среды и принятым стратегическим курсом? Не достиг ли он критического несоответствия, которое может привести к кризису? (Рис. 8)
  

Рис. 8. Критическое несоответствие между изменениями внешней среды и текущей стратегией организации

Определение текущей стратегии, оценка ее эффективности, анализ ее соответствия требованиям внешней среды закладывает основу для корректировки существующей или проектирования новой стратегии.

7.2. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа. Сравнение привлекательности отраслей и сил хозяйственных подразделений.

Для анализа рынка, оценки конкурентного состояния фирмы и выбора стратегии менеджерами-аналитиками применяются матрицы, представляющие собой, как правило, двумерные таблицы, на осях которых отражаются те или иные показатели, характеризующие отрасль и положение фирмы в этой отрасли. Таким образом создается стратегическое пространство, разделенное на секторы. Для каждого сектора в модели предусмотрены рекомендации, основанные на эмпирических знаниях. Определив месторасположение фирмы в данном стратегическом пространстве, мы получаем рекомендации относительно выбора стратегий бизнеса.

Недостатками матричного анализа являются:

• неучет того, что любая организация является открытой системой и изменение хотя бы одного параметра, определяющего координату позиции бизнеса в стратегическом пространстве, повлечет за собой изменение другого параметра;
  
• экспертные знания, составляющие основу матричного анализа, недостаточны для объяснения причин происходящего.
  

3.4.1. Матрица «рост рынка/привлекательность в конкуренции»

Матрица была предложена американскими учеными А.А. Томпсоном и А. Дж.Стрикландом. Она дает возможность оценить позицию фирмы по двум переменным – рост рынка (рост отрасли) и конкурентная позиция фирмы. По сравнительной оценке этих двух переменных выбирается та или иная стратегия (Рис. 9). Перечень стратегий дан в порядке их предпочтения.



Рис. 9. Матрица «рост рынка/привлекательность в конкуренции»

3.4.2. Матрицы анализа диверсифицированных компаний. Разработка корпоративной стратегии

Для анализа диверсифицированной деятельности наиболее часто применяются различные виды матричного анализа ее хозяйственного портфеля. Наиболее существенными показателями матрицы являются – темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая – положение конкретных видов деятельности в ней. Следующие типы матриц хозяйственного портфеля применяются наиболее часто:

1. Матрица «рост/доля», разработанной компанией Boston Conculting Group.
   
2. Матрица «привлекательность отрасли/положение в конкуренции», созданная компанией General Electric.
   
3. Матрица жизненного цикла отрасли Hofer/A.D.Little.
   

Матрица «рост/доля» (компания Boston Conculting Group)

По осям матрицы фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка (, ). Каждое диверсифицированное хозяйственное подразделение (ДХП) представляется в виде кружка (пузырька), размер которого определяется долей прибыли в общей прибыли фирмы (Рис. 10).




Рис. 10. Матрица БКГ «рост/доля» хозяйственного портфеля компании

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка ДХП к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах. Например, если бизнес «А» занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для «А» составляет 0,5. Если бизнес «В» имеет самую большую долю на рынке – 49%, а основной конкурент – 30%, то относительная доля рынка для «В» составляет 1,33. Таким образом, для тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле относительная доля будет больше 1,0, и, наоборот, у подразделений имеющих оного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, – меньше 1,0. Это отражается делением квадрата по горизонтальной оси, на отметке 1 на две части: левая – высокая доля рынка, правая – низкая доля рынка. Однако многие эксперты считают, что границу следует устанавливать в районе 0,75-0,8 для того, чтобы в левую часть могли попасть копании, не являющиеся лидерами, но находящиеся выше среднего.

По вертикальной оси матрица также делится на две части, нижняя отражает низкий темп роста отрасли (в постоянных ценах) по сравнению с экономикой в целом; верхняя – высокий темп роста. Таким образом, матица состоит из четырех квадрантов.

Вопросительные знаки и трудные дети. ДХП, работающие в перспективных отраслях с высокими темпом роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Особенностью подразделений этого сектора является значительный «захват ресурсов», вследствие того, что быстрорастущая отрасль требует постоянного освоения новых технологий и продуктов. Таким образом, менеджерам необходимо решить - стоит ли финансировать это направление деятельности, чтобы перевести СХП в разряд «звезд» или необходимо его свернуть.

Звезды. ДХП, находящиеся в секторе с высоким темпом роста отрасли и обладающие относительно высокой долей рынка названы «звездами», поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От них зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. С одной стороны, они обеспечивают значительную прибыль, но с другой стороны, сами нуждаются в значительных инвестициях. Решающим фактором в этом случае является наличие низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства, использовании передовых, ресурсосберегающих технологий и накопленного производственного и коммерческого опыта.

Дойные коровы. ДХП, работающие в медленно растущих отраслях и обладающие высокой долей рынка, названы «дойными коровами». Главная особенность в том, что они приносят прибыль, значительно превышающую их потребности в инвестировании. Разница между доходами и потребностями может быть направлена на развитие «трудного ребенка» и закрепление позиций «звезды». Основная конкурентная стратегия предприятия в этом случае носит оборонительный характер и направлена на укрепление и защиту конкурентных позиций «дойных коров» с тем, чтобы они не перешли в разряд «собак».

Собаки. ДХП с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются «собаками» из-за слабых перспектив их роста, значительного отставания от конкурентов. В лучшем случае они обеспечивают заработанными средствами свою текущую хозяйственную деятельность.

Анализ внутренней среды должен дать ответ на вопрос – «Можно ли уменьшить слабости организации и перевести ДХП в разряд «дойных коров», либо придерживаться стратегии «сбора урожая», «сокращения» или «ликвидации»?».

Преимущества и недостатки матрицы БКГ

Главным достоинством матрицы БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого бизнеса диверсифицированной компании. Это позволяет оптимизировать весь портфель деловой активности корпорации, максимально эффективно используя «дойных коров», поддерживая «трудных детей» и «молодых звезд», снижая затраты на «собак».

Следует отметить, что если в долгосрочном периоде отрасль не меняет темпов роста, то движение СХП осуществляется в ту или иную сторону по горизонтали (Рис. 11). Если же отрасль в долгосрочном периоде проходит четыре стадии жизненного цикла, то СХП может осуществлять, как горизонтальное, так и вертикальное движение, перемещаясь, как самостоятельно, так и вместе с отраслью.





Рис. 11. Направления развития СХП

Матрица БКГ имеет, однако, и следующие недостатки:

1. Четырехклеточная матрица, не отражает того, что многие подразделения работают на рынках со средними темпами роста.
   
2. Классифицируя СХП по четырем группам – «вопросительные знаки», «звезды», «дойные коровы», «собаки», матрица значительно упрощает ситуацию на рынке.
   
3. Матрица не учитывает динамику роста относительной доли рынка, не анализирует укрепляет или нет свои позиции СХП на рынке.
   
4. Матрица не учитывает жизненный цикл самого подразделения. Например, в секторе с высоким темпом роста отрасли и низкой относительной долей рынка, могут находиться как зарождающиеся предприятия, так и предприятия, работающие давно, но так и не сумевшие перейти в разряд «звезд». Соответственно стратегии инвестирования и стратегии развития будут отличаться в том и в другом случае. Для уменьшения этого недостатка классификации СХП с помощью матрицы необходимо провести дополнительный анализ внутренней среды на выявление сил и слабостей, а также анализ жизненного цикла, направленные на выяснение причин, обуславливающих низкую долю рынка.
   
5. Матрица учитывает долю рынка, но не учитывает величины издержек, которые в большой степени влияют на доходность и на выбор стратегии.
   

Матрица «привлекательность в отрасли/позиция в конкуренции»

Матрица «привлекательность в отрасли/позиция в конкуренции» была разработана компанией General Electric (GE). Она имеет девять клеток, расположенных в двумерной системе координат – отраслевой привлекательности и силы/позиции подразделения в конкуренции конкретного бизнеса (Рис. 12). Оба этих показателя являются комплексными и характеризуются набором переменных.

Отраслевая привлекательность включает:

1. 
   размер рынка и темпы его роста;
   
2. границы прибыльности отрасли (существующие и перспективные);
   
3. напряженность конкуренции;
   
4. сезонные и циклические колебания;
   
5. требования к технологиям и капиталовложениям;
   
6. воздействия факторов внешней среды, имеющиеся возможности и угрозы;
   
7. барьеры вхождения и выхода из отрасли.
   

Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю менеджером-аналитиком присваивается вес, соответствующий важности показателя по отношению к другим. Сумма всех весов равняется 1,0. Затем по пяти или десятибальной шкале проставляется оценка каждой переменной и умножением ее на вес определяется взвешенная оценка. Сумма взвешенных оценок дает отраслевую привлекательность.

Оценка привлекательности рассчитывается для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали.

Позиция в конкуренции включает следующие показатели:

• относительная доля рынка;
  
• уровень прибыльности относительно конкурентов;
  
• относительный уровень издержек;
  
• способность конкурировать по ценам и качеству;
  
• знание потребителя и рынка;
  
• конкурентные силы и слабости;
  
• технические возможности;
  
• уровень управления.
  

Позиция в конкуренции рассчитывается для каждого СХП и откладывается на матрице по горизонтали. Таким образом, СХП позиционируется в одной из девяти клеток матрицы. Дополнительно оценивается размер отрасли площадью круга и долю рынка СХП – площадью сектора внутри круга.










Рис. 12. Матрица «привлекательность в отрасли/позиция в конкуренции»

Использование результатов анализа матрицы для разработки корпоративной стратегии

Наиболее важные стратегические результаты анализа матрицы касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и позиция в конкуренции бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегическое предписание для СХП, попадающих в эти клетки – «расти и строить», при этом бизнес, попадающий в верхнюю левую клетку матрицы, предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций.

Три клетки, расположенные по диагонали отражают бизнес, имеющий средний приоритет для инвестирования. Рекомендуемые стратегии для СХП, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы – это обычно «сбор урожая» или «сокращения».

Достоинствами данной матрицы по сравнению с БКГ является наличие промежуточных позиций между оценками «высокая/низкая» и «сильная/слабая». Во-вторых, она использует гораздо более широкий набор стратегически значимых переменных. В-третьих, девятиклеточная матрица указывает направления движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества.

Однако данная матрица, также как и предыдущая может лишь дать ответ на вопрос – придерживаться стратегии роста или сокращения, наступления или обороны.