Министерство образования российской федерации всероссийский заочный финасово-экономический институт стратегический менеджмент
| Вид материала | Лекции |
- Компьютерные информационные системы бухгалтерского учета, 118.17kb.
- Министерство Образования Российской Федерации Всероссийский Заочный Финансово Экономический, 420.71kb.
- Программа для студентов Vкурса (I и II образование) специальности 061500 «Маркетинг», 363.96kb.
- Внутренний контроль в многопрофильном коммерческом банке российской федерации, 290.21kb.
- Программа москва 2004 министерство образования российской федерации всероссийский заочный, 149.07kb.
- Прогнозирование и планирование налоговых поступлений в бюджет субъекта российской федерации, 302.65kb.
- Совершенствование системы планирования налогового контроля организаций, 240.6kb.
- Методы и инструменты привлечения сбережений населения на фондовый рынок российской, 292.09kb.
- Организация стратегического управления в условиях неопределенности и риска (на примере, 331.35kb.
- Организационно-экономический механизм влияния маркетинга на эффективность промышленного, 318.42kb.
Тема 4. Стратегия и конкурентное преимущество компании
4.1. Как компания может завоевывать и удерживать конкурентное преимущество? Основные типы стратегий. Подходы по созданию конкурентного преимущества и оборонительных мероприятий по его удержанию.
Основу деловой стратегии фирмы составляют установки на обеспечение того или иного конкурентного преимущества. Отсутствие конкурентного преимущества снижает успех фирмы на рынке. Можно сказать, что если фирма не выбрала определенную конкурентную стратегию, то тем самым она приняла стратегию банкротства. Но недостаточно приобрести конкурентные преимущества, необходимо удерживать и обновлять их.
Мишель Портер выделил пять типов стратегий, которые он назвал общими стратегиями (Рис. 7):
стратегия лидерства по издержкам;
- стратегия широкой дифференциации;
- сфокусированная стратегия низких издержек;
- сфокусированная стратегия дифференциации;
- стратегия оптимальных издержек.
Первые две стратегии характерны для фирмы, ориентирующейся на широкий круг покупателей на всем рынке. Вторые две стратегии характерны для фирмы, ориентирующейся на отдельный сегмент покупателей или рыночную нишу.
Рис. 7. Пять основных конкурентных стратегий
Внутри каждого типа целевого рынка конкурентное преимущество обеспечивается двумя путями:
посредством низких издержек производства и реализации продукции;
- путем выделения товара среди аналогов за счет каких-то специфических особенностей.
Рассмотрим теперь каждую стратегию подробнее.
Стратегия лидерства по издержкам
Цель данной стратегии – завоевание большей доли рынка за счет цены более низкой чем у конкурентов - ценовая конкуренция. Фронт конкуренции - широкий. Производство – массовое.
Характеристики продукта (услуг) – стандартное качество и ограниченный выбор.
Сильные стороны, к которым должна стремиться фирма – доступность к дешевым источникам сырья, хорошая организация снабжения, инженерно-технической подготовки, подготовки производства, направленность технологии на производительность, дешевая рабочая сила, разветвленная и хорошо отлаженная сеть сбыта, большие масштабы производства для экономии на масштабе, политика экономии во всей хозяйственной деятельности за счет жесткого контроля, большой опыт производства данной продукции, совершенная внутренняя организация и система управления.
Слабые стороны, которые обычно характерны для данной стратегии, – малый объем НИОКР, отсутствие инициативы на уровне исполнителей, жесткая централизация, низкая увлеченность трудом, изобилие рутинного труда.
Преимущество стратегии, прежде всего в том, что низкая цена является достаточно сильным барьером для вхождения в отрасль конкурентов, производящих как аналогичные товары, так и товары-субституты.
Риски стратегии заключаются в том, что научно-технический прорыв конкурентов позволит им свести к нулю все многолетние усилия фирмы по снижению издержек, как путем создания нового продукта с более совершенными характеристиками по той же цене, так и путем освоения более производительных технологий изготовления старого продукта. Следовательно, специалисты по маркетингу должны постоянно отслеживать научно-технический фактор фоновой среды.
Другая опасность заключается в том, что при переходе отрасли в стадию зрелости преимущества по опыту могут быть потеряны, так как они становятся доступными для всех.
Кроме того, опасность заключается в изменении по тем или иным причинам потребительских предпочтений клиентов. В частности, потребитель может потребовать индивидуального подхода.
Можно выделить следующие случаи, когда оправдана данная стратегия:
производимая в отрасли продукция мало чем отличается друг от друга (различия в товарных марках незначительны);
- большинство покупателей чувствительны к цене и покупают самые дешевые товары;
- существует очень мало способов достичь дифференциации товаров;
- затраты покупателя на переключение с одного продавца (одной товарной марки) на другого низки или близки к нулю;
- покупателей много и они имеют значительную силу, влияя на уровень цен.
Примечание. Следует отметить, что большое значения в успешной реализации этой стратегии имеет анализ «цепочки ценностей» по выявлению «затратных центров», то есть тех бизнес-процессов организации, которые создают завышенные издержки, с последующим их реинжинирингом с целью их снижения.
Стратегия широкой дифференциации
Цель – завоевание большего количества секторов рынка за счет ориентации продукта (услуги) на определенные, дифференцированные потребности за счет их превосходного знания (мини-монополия). Получение прибыли за счет цены выше средней на рынке. Фронт конкуренции - широкий.
Продукт – дифференцированный (специализированный). То, что фирма может сделать для создания покупательской ценности, составляет основу дифференциации, например:
- добавление тех или иных функциональных свойств продукта;
- улучшение качественных характеристик продукта – долговечности, удобства эксплуатации, надежности и т.д.
- добавление продажных и послепродажных услуг – индивидуальная настройка (примерка, подгонка), упаковка товара, гарантийное обслуживание, утилизация отходов и т.д.;
- ориентация продукта на различные типы потребителей и особенности потребностей;
- свободная комплектация продукта по желанию потребителей;
- сокращение затрат потребителя при покупке, при замене некачественного товара;
- сокращение затрат потребителя при последующих эксплуатации, обслуживании, хранении продукта;
- получение больших выгод от использования продукта, например, за счет повышенной производительности по сравнению с продуктом-аналогом;
- создание особого имиджа продукта.
Денни Миллер в развитие теории Портера выделил два вида стратегий дифференциации:
Инновационная дифференциация. Основана на внедрении новшеств, которые позволяют разнообразить удовлетворяемые потребности клиентов, делать это не так как ранее, а по другому.
Маркетинговая дифференциация. Более высокий уровень цен достигается за счет концентраций усилий на рекламе, продвижении, сбыте.
Пример. АО «Балтика», выпускающая пиво, использовала стратегию маркетинговой дифференциации, создав особый имидж продукта. Раньше все пивоваренные заводы страны выпускали одни и те же «обезличенные» марки пива - «Жигулевское», «Бархатное» и т.д. Менеджеры предприятия приняли решения о создании своей торговой марки «Балтика». Была разработана хорошо узнаваемая фирменная этикетка, содержащая отличительный знак дифференциации продукта - номер. Это позволило поднять долю «Балтики» на петербургском рынке пива с 15% в 1991 г. до 60 % в 1998 г.
С точки зрения цены дифференциацию можно разделить на два типа:
- горизонтальная дифференциация, при которой цена остается приблизительно одинаковой. Например, выпуск номенклатуры продуктов, имеющих одинаковое качество, функциональность, но отличающихся по дизайну.
- вертикальная дифференциация, при которой цена отличается, и средний уровень доходов потребителей также различен.
Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество фирмы, когда она базируется на:
- технической новизне;
- качестве продукта;
- превосходном обслуживании клиентов.
Следует отметить, что чем больше дифференцирована «продуктовая линия» организации, то есть чем больше модификаций товара организация производит, тем больший объем продукции она может реализовать. Но с другой стороны, тем выше себестоимость ее товаров и меньше возможности «экономии на масштабе».
Сильные стороны, к которым должна стремиться фирма – развитые маркетинговые исследования и хорошее знание потребностей потребителя, хорошая рекламная компания и создание имиджа фирмы и товара, высококвалифицированная группа проектировщиков изделия, направленность технологии на качество, возможности гибкой переориентации производства, децентрализованная структура, поощрение творчества и инициативы, постоянная инновационная деятельность.
Слабые стороны, которые могут быть характерны для данной стратегии – колебания продаж, потеря клиентов того или иного сектора, повышение издержек свыше нормы, риск связанный с освоением нового сектора.
Примечание. Стратегия является привлекательной в том случае, если потребительские запросы или предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Благоприятная экономическая ситуация и рост доходов населения должны быть замечены менеджерами фирмы.
Широкий рынок сбыта формируется в данном случае за счет большого ассортиментного ряда продуктов и услуг, что соответственно привлекает большое количество покупателей.
Преимущества стратегии заключаются в ориентации на потребителя, что формирует у него лояльность по отношению к фирме (приверженность к торговой марке), а это, в свою очередь, создает барьер для новичков-конкурентов на данном рынке.
Преимущество также заключается в возможности за счет небольшой той или иной дифференциации продукта (небольшой по затратности для фирмы) получать значительные «премиальные» за счет надбавки к цене продукта.
Риски стратегии заключаются, прежде всего, в несовпадении субъективных мнений о ценности дифференцированного продукта у его производителей и покупателей. Во-вторых, существует риск быстрой имитации дифференцированного продукта конкурентами. Кроме того, затраты на дифференциацию могут значительно превысить реальные доходы от нее, особенно если велика доля затрат на научные исследования и новые разработки.
Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации
Сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент должен быть хорошо изучен и если требования потребителя к цене являются определяющими, то фирме целесообразно избрать стратегию низких издержек. Если же потребитель предъявляет требования на приобретение товара, обладающего какими-то уникальными характеристиками, то стратегия фирмы должна быть стратегией дифференциации.
Пример. Фирмы, придерживающиеся сфокусированных стратегий, выпускают – горные велосипеды; сверхпрестижные автомобили; сверхкороткие пассажирские авиалинии, связывающие главные аэропорты с небольшими городками; товары для инвалидов и т. п.
Сфокусированные стратегии дают хорошие результаты, когда:
- трудно охватить несколько сегментов из-за специфических требований потребителей каждого сегмента;
- найдена ниша рынка, в наибольшей степени отвечающая миссии фирмы, ее целям, ресурсным возможностям и т.д.;
- в отрасли есть много сегментов, позволяющих фирмам-конкурентам «разойтись», разделив сегменты между собой.
- фирма является новичком, не имеющим достаточно ресурсов и опыта.
Риск стратегии заключается прежде всего в том, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть – изменение потребностей клиентов, действие факторов внешней среды и т. д. Нельзя исключать и риски конкуренции, так как и в узкий сегмент может прийти конкурент, обладающий конкурентными преимуществами по качеству, цене или имиджу.
Стратегия оптимальных издержек
Разработчик концепции общих стратегий Портер считал, что фирма, которая не сделала выбор между стратегиями – быть ли ей лидером в области снижения издержек или дифференциатором и стремящаяся получить преимущества на основании того и другого, рискует проиграть. По его мнению, такая фирма будет получать прибыль только в том случае если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если остальные фирмы находятся в таком же положении.
Американские же ученые Томпсон и Стрикленд считают, что можно придерживаться стратегии ориентированной на низкие издержки с одновременным предоставлением покупателям товаров и услуг, обладающих отличительными характеристиками. Такой конкурентный подход называется стратегией оптимальных издержек, потому что производитель имеет наилучшие (самые низкие) издержки относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных по шкале «качество – обслуживание – характеристики - привлекательность».
Придерживаться такой стратегии очень сложно. Во-первых, существует риск «застрять на полпути», не добивших ни тех, ни других конкурентных преимуществ. Во – вторых, требования предъявляемые двумя общими стратегиями к организации производства являются противоречивыми. Однако та фирма, которая все же сумела реализовать данную стратегию, например, за счет совершенствования технологических процессов получает несомненные конкурентные преимущества.
4.2. Основные черты стратегий вертикальной интеграции
Эти стратегии связаны с тем, что фирма расширяется путем добавления новых, находящихся на одной «вертикальной» оси ее хозяйственной деятельности, направлений – снабжения и сбыта.
Таким образом, выделяют два типа стратегий интегрированного роста:
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы в направлении снабжения (поставки). Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать (частично или полностью) компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной интеграции может уменьшить зависимость фирмы от запросов поставщиков, колебаний цен, качества и своевременности поставок. Особенно значителен положительный эффект такой интеграции при больших объемах производства фирмы, при большой доходности поставщиков, при большой доли поставляемых материалов и комплектующих в себестоимости продукции фирмы.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы в направлении сбыта. Аналогично предыдущей стратегии уменьшается зависимость фирмы, но уже от торговых посредников. Положительный выигрыш заключается также в том, что появляются большие возможности для продвижения и стимулирования продаж продукта фирмы, в отличие от того случая, когда в одном магазине одновременно продаются конкурирующие продукты. В некоторых случаях фирма имеет возможность либо снизить цену, либо получить дополнительную прибыль за счет устранения существовавшей дорогостоящей сети распределения. Кроме того, фирма получает возможность непосредственного контакта с клиентами. Обратная связь от клиентов позволяет усилить конкурентные преимущества фирмы за счет выделения новых сегментов, введения и продуктовых и торговых инноваций, повышения качества.
Если фирма производит сырье, то стратегия вперед идущей вертикальной интеграции для нее будет заключаться в освоении производства готового, законченного продукта. В этом случае преимущество интеграции для фирмы заключается в том, что сырье, как продукт, трудно дифференцировать, в то время как законченный продукт лучше дифференцируется за счет дизайна, обслуживания, упаковки и т. д.
Недостатком обоих видов вертикальной интеграции является то, что фирма становится более громоздкой, менее управляемой. Во-вторых, теряются преимущества рыночной специализации в разных сферах бизнеса (производство, торговля), так и внутри одной сферы (производство) и фирма не всегда получает ожидаемые результаты. В-третьих, она прочнее привязывается к данной отрасли и труднее сделать, в случае необходимости, диверсификацию. В-четвертых, необходимость увеличения инвестиций, особенно на первом этапе реализации стратегии, повышение рисков.
Таким образом, вертикальная интеграция имеет смысл только тогда, когда она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации.
Примечание. Российские фирмы в условиях переходной экономики использовали стратегию вперед идущей вертикальной интеграции с целью, образно говоря, «увеличения площади контакта с рынком». Создавая сеть сбыта, фирмы получали возможность исследовать своего потребителя, оценивать то, как рынок реагирует на производимую ими продукцию. Например, фирма «ФОПС» (бывшая фабрика им. Володарского), выпускающая мужские костюмы, создала сеть специализированных магазинов.