Министерство образования российской федерации всероссийский заочный финасово-экономический институт стратегический менеджмент

Вид материала

Лекции

Содержание Тема 3.АНАЛИЗ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ ИЛИ ФИРМЫ Отрасль (industry) Бенджамин Дизраэли SWOT – анализ Таблица 1. Матрица SWOT анализа ПОЛЕ «СИВ» (силы и возможности). ПОЛЕ «СЛВ» (слабости и возможности). ПОЛЕ «СИУ» (силы и угрозы). Матрица возможностей Малое влияние Разрушение (4) Анализ издержек и цепочки ценностей

Подобный материал:

• Компьютерные информационные системы бухгалтерского учета, 118.17kb.
• Министерство Образования Российской Федерации Всероссийский Заочный Финансово Экономический, 420.71kb.
• Программа для студентов Vкурса (I и II образование) специальности 061500 «Маркетинг», 363.96kb.
• Внутренний контроль в многопрофильном коммерческом банке российской федерации, 290.21kb.
• Программа москва 2004 министерство образования российской федерации всероссийский заочный, 149.07kb.
• Прогнозирование и планирование налоговых поступлений в бюджет субъекта российской федерации, 302.65kb.
• Совершенствование системы планирования налогового контроля организаций, 240.6kb.
• Методы и инструменты привлечения сбережений населения на фондовый рынок российской, 292.09kb.
• Организация стратегического управления в условиях неопределенности и риска (на примере, 331.35kb.
• Организационно-экономический механизм влияния маркетинга на эффективность промышленного, 318.42kb.

Тема 3.АНАЛИЗ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ ИЛИ ФИРМЫ

3.1. Методы анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней

Анализ - это исходный пункт для разработки стратегии

Кенихи Омаз

Организация относится к открытой социально-экономической системе (СЭС). Отсюда понятна важность внешней среды для успешного функционирования организации, которая осуществляет свою жизнедеятельность за счет обмена продуктами, ресурсами с внешней средой.

Цитата. Как пишет Элвар Элвинг: «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела руководители … были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации».

Такое понимание важности внешней среды для эффективной жизнедеятельности организации появилось в конце 50-х годов XX в. Это понимание тесно связано с развитием системного и ситуационного подходов в менеджменте. С точки зрения системного подхода организация – это система, состоящая из множества взаимосвязанных элементов (подсистем); в свою очередь она входит в системы более высокого уровня и связана с другими внешними системами. Ситуационный подход развивает положения системного подхода и говорит о том, что системы могут принимать во времени различные состояния; их влияние (факторы) на связанные с ними системы при этом также меняются. Следовательно, поведение организации, как открытой системы, должно соответствовать сложившейся ситуации, то есть она активно (с предупреждением) или пассивно должна реагировать на случившиеся изменения. А в длительной перспективе организация должна эволюционно (иногда революционно) изменяться, приспосабливаясь к требованиям окружающей среды.

Общий алгоритм исследований и анализа внешней среды включает этапы (Рис. 5):

1. Анализ внешней фоновой среды (PEST анализ) направлен на выявление политических, экономических, научно-технических, правовых, социально-демографических, природно-экологических факторов, влияющих на фирму. Это влияние проявляется как возможность, например, изобретение, которое можно использовать в конструкции изделия, или угроза, например, введение в действие законов, ограничивающих деятельность фирмы. Следует помнить, что неиспользованная возможность понижает конкурентоспособность фирмы, в случае если ее использует конкурент. Угроза, которая не будет учтена и отражена каким-либо способом также снижает конкурентоспособность фирмы.

2. Анализ отрасли, направлен, прежде всего, на изучение конкуренции, оценку конкурентоспособности фирмы. Действия конкурентов несут угрозу хозяйственной деятельности фирмы, являясь в то же время огромным стимулом для повышения активности ее поведения на рынке.

3. Анализ рынка выявляет его характеристики, например, объем, величину спроса, географическое расположение, а также характеристики потребителей, например, потребительские предпочтения к цене, качеству, новизне. Изменения, происходящие на рынке, также могут нести возможности и угрозы для фирмы. Например, возможностью является появление новых рыночных сегментов, а угрозой – снижение доходности потребителей.

4. Важным этапом являются исследование и анализ внутренней среды фирмы, выявляющие ее характеристики, которые можно рассмотреть как силы и слабости. Это позволяет, прежде всего, оценить конкурентные позиции фирмы в отрасли, на рынке.

5. Следующим шаг – это сопоставительный анализ сочетания внешних возможностей и угроз с внутренними силами и слабостями – SWOT-анализ. Наиболее важно тщательно рассмотреть два вида сочетаний: возможности и силы, угрозы и слабости.

6. SWOT-анализ дает рекомендации, на основании которых, можно принимать решения по разработке системы стратегий.




Рис. 5. Алгоритм исследований и анализа макро и микро среды фирмы

В этой цепочке анализ отрасли занимает важное место.

Цитата. Американский ученый Клифф Боуэмен утверждает: «…успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ (конкурентов) на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли».

Отрасль (industry) – группы предприятий объединенные по признаку однородности производимого продукта, перерабатываемого сырья и технологического процесса.

Виды отраслей: электроэнергетика, металлургия, машиностроение, легкая промышленность, пищевая промышленность т. д.

Анализ отрасли осуществляется, прежде всего, методом изучения ее показателей, например, таких как:

1. 
   число предприятий, работающих в отрасли;
   
2. численность персонала;
   
3. производство валового продукта в отрасли;
   
4. стоимость основных фондов в отрасли;
   
5. величина спроса в отрасли;
   
6. прибыль предприятий по отраслям;
   
7. отраслевая структура того или иного региона;
   
8. параметры, отражающие изменение деятельности отрасли во времени, например:
   
   1. среднегодовые темпы прироста (снижения) общего объема производства продукции в отрасли;
      
   2. динамика производства отдельных видов продукции внутри отрасли.
      

Менеджеру-аналитику очень важно выявить привлекательность отрасли, которая определяется:

1. 
   Числом фирм-конкурентов.
   
2. Величиной спроса на товар.
   
3. Уровнем прибыли.
   
4. Государственной поддержкой.
   
5. Барьерами вхождения в отрасль:
   
   1. объем необходимых капиталовложений;
      
   2. требуемые знания, опыт, квалификация специалистов;
      
   3. правовые ограничения – законодательство, лицензии, патенты.
      

При исследовании и анализе отрасли также важна оценка движущих сил – тех процессов, факторов, которые меняют расстановку сил в отрасли и влияют на ее развитие. К ним можно отнести:

1. Продуктовые инновации – производство и продажа новых товаров, резко повышающих конкурентные преимущества фирмы, увеличивающих спрос.
   
2. Технологические инновации – применение новых средств труда, технологий, что приводит к снижению себестоимости, повышению производительности, качества продукта.
   
3. Инновации в маркетинге, например, разработка "бренда".
   
4. Вход в отрасль и выход из нее крупных фирм, обладающих значительными финансовыми ресурсами.
   
5. Долговременные изменения потребительского спроса.
   
6. Изменение в государственной политике по отношению к отрасли.
   
7. Увеличение отраслевых научных знаний.
   

Метод анализа жизненных циклов в сочетании методом анализа показателей позволяет выявить стадию жизненного цикла отрасли, ее традиционный или инновационный характер.

Примерами инновационных отраслей в настоящее время являются: компьютерная индустрия, фармацевтическая, автомобильная, космическая промышленности, всегда инновационной была военная промышленность.

Кроме того, очень важно вовремя увидеть вновь зарождающиеся отрасли. Например, в свое время это был кинематограф, компьютерная индустрия, сейчас зарождается отрасль, связанная с генной инженерией, биотехнологиями. Сигналом, указывающим на зарождение новой отрасли, является переход какого-то направления научной деятельности, например, биотехнологий, из сферы фундаментальной науки в прикладную и получение первых практических результатов. Дальнейшее производственное и коммерческое освоение научных разработок может быть очень стремительным. Следует отметить, что работа в зарождающейся отрасли перспективна, но затратна и рискованна.

3.2. Оценка конкретной стратегической компании. Основные инструменты стратегического управления. SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценка конкурентоспособности.

Секрет успеха в том, чтобы использовать свой шанс, когда он появится.

Бенджамин Дизраэли

Американские ученые А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд рекомендуют при анализе состояния конкретной компании получить ответы на следующие вопросы ():

1. 
   Насколько эффективна действующая стратегия?
   
2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что является для нее угрозами?
   
3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?
   
4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?
   
5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?
   

Рассмотрим аналитические инструменты предлагаемые ими для стратегического анализа компании.

SWOT – анализ

SWOT – это аббревиатура из первых букв английских слов: strengths, weaknesses, opportunities, threats – силы, слабости, возможности, угрозы ().

Для изучения сил и слабостей фирмы необходимо использовать системный анализ. При этом анализ можно проводить по:

1. 
   внутрифирменным направлениям деятельности – снабжение, производство, сбыт, техническая подготовка производства, маркетинг, инвестирование, управление;
   
2. важнейшим составляющим фирмы – продукт, технологии, персонал, менеджмент, культура.
   

Примеры сильных сторон предприятия – поставки сырья, осуществляемые по принципу «точно и вовремя», производительные технологии, узнаваемая потребителями торговая марка товара. Слабые стороны проявляются как отсутствие сильных сторон, например, несвоевременные поставки сырья, непроизводительные технологии, отсутствие имиджа товара.

SWOT – анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны – это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны – пассивы (Таблица 1). Вопрос в том, каково соотношение сил и слабостей и как склонить стратегический баланс в пользу активов.

Таблица 1.

Матрица SWOT анализа

	Возможности: 1. 2. 3.	Угрозы: 1. 2. 3.
Сильные стороны: 1. 2. 3.	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны: 1. 2. 3.	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

Таким образом, использование матрицы основано на комбинаторном анализе возможностей и угроз, сил и слабостей. Внутри матрицы образуется четыре поля:

ПОЛЕ «СИВ» (силы и возможности).

Следует разрабатывать стратегию по мобилизации сильных сторон организации для использования предоставляющихся извне возможностей.

ПОЛЕ «СЛВ» (слабости и возможности).

Разрабатываемая стратегия должна помочь компенсировать слабости организации появившимися внешними возможностями.

ПОЛЕ «СИУ» (силы и угрозы).

Организация должна противостоять внешним угрозам, используя свои сильные стороны.

ПОЛЕ «СЛУ» (слабости и угрозы).

Организация должна выработать стратегию, которая поможет ей либо предотвратить угрозу (уклониться), либо усилить подсистему организации, содержащую слабость, либо и то и другое (если позволяют ресурсы).

Всегда следует помнить, что неиспользованная вами возможность может быть использована конкурентами и она превратится для вас в угрозу, идущую со стороны конкурентов. А предотвращенная угроза придает организации новый опыт и усиливает ее.

Для тщательного изучения каждой комбинационной пары составляются матрицы, основанные на субъективной оценке вероятности свершения событий и важности события (событие – комбинационная пара внешних и внутренних факторов) (Таблица 2, Таблица 3).


Таблица 2.

Матрица возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВС»	ПОЛЕ «ВУ»	ПОЛЕ «ВМ»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «СС»	ПОЛЕ «СУ»	ПОЛЕ «СМ»
Низкая вероятность	ПОЛЕ «НС»	ПОЛЕ «НУ»	ПОЛЕ «НМ»

Таблица 3.

Матрица угроз

	Разрушение (4)	Критическое состояние (3)	Тяжелое состояние (2)	«Легкие ушибы» (0,5)
Высокая вероятность (1)	ПОЛЕ «ВР» (4)	ПОЛЕ «ВК» (3)	ПОЛЕ «ВТ» (2)	ПОЛЕ «ВЛ» (0,5)
Средняя вероятность (0,5)	ПОЛЕ «СР» (2)	ПОЛЕ «СК» (1,5)	ПОЛЕ «СТ» (1)	ПОЛЕ «СЛ» (0,25)
Низкая вероятность (0,1)	ПОЛЕ «НР» (0,4)	ПОЛЕ «НК» (0,3)	ПОЛЕ «НТ» (0,2)	ПОЛЕ «НЛ» (0,05)

Поля, находящиеся в затененной зоне требуют повышенного внимания высшего руководства.

Для компьютеризации вышеперечисленных работ, для последующей математической оценки подтверждения прогнозов и накопления опыта работы вероятностям свершения событий и их важности придаются численные значения. Тогда каждое поле будет иметь интегральное численное значение, полученное перемножением соответствующих значений вероятности и значимости. После реального свершения события можно оценить степень совпадения субъективного и реального коэффициента.

В заключение можно отметить, что в современном менеджменте существует понятие «уникальные возможности организации», под которым понимаются те сильные стороны, которые особенно выделяют организацию среди конкурентов. Однако не следует забывать о том, что наши недостатки являются продолжением наших достоинств. Чрезмерное развитие сильных сторон может привести к деформации организации, превращению сил в слабости и даже к последующей гибели организации. Американский ученый Миллер назвал такую ситуацию «парадоксом Икара».

Анализ издержек и цепочки ценностей

Мишель Портер () ввел понятие цепочки ценностей фирмы, как «набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняемых внутри фирмы». Эта цепочка начинается с процесса снабжения фирмы сырьем, материалами, комплектующими и заканчивается продажей продукта (услуги) потребителю. Каждый операционный процесс, входящий в цепочку, добавляет потребительскую стоимость, но требует вложения издержек. Последовательный анализ процессов позволяет определить результат каждого процесса (что он создает), оценить важность «i» процесса в создании конечного результата, рассчитать затраты, соотнести результат процесса с затратами (эффективность), оценить процесс по другим показателям, например, качество, длительность, новизна (моральное устаревание) и т.д. На основании этого можно выявит слабые и сильные стороны фирмы.

Пример. В 1979 г. американская компания Xerox была пионером в области сравнительной оценки издержек, когда японские производители начали продажу копировальных машин средней мощности в США по 9600 долл. за каждую, что был ниже издержек производства компании Xerox. Несмотря на то, что руководители американской компании начали подозревать своих японских конкурентов в демпинге, они все-таки послали в Японию группу, состоящую из менеджеров компании, включая начальника производства, для изучения производственного процесса и издержек на предприятиях своего конкурента. Группа менеджеров обнаружила, что издержки фирмы Xerox оказались высокими из-за крайней неэффективности процесса производства. Эти результаты подтолкнули фирму к долгосрочной программе сравнительной оценки издержек по 67 из всех основных видов деятельности с издержками компаний, рассматриваемых как «достигшие наилучших результатов» в осуществлении этих видов деятельности.

К концепции «цепочки ценностей» близка концепция реинжиниринга бизнес-процессов фирмы (BPR, Business Process Reengineering), автором которой является американский ученый Майкл Хаммер (90 гг. XX века). Он определяет реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения коренных улучшений критических показателей продуктивности, таких как стоимость, качество, объем и номенклатура предоставляемых услуг, скорость обслуживания» (). Под словами «коренных улучшений» подразумевается многократное (в десятки или даже сотни раз) повышение основных показателей эффективности работы организации за счет радикальной новизны.

Под бизнес-процессом понимается внутрифирменная деятельность (работа), получающая входные данные одного или нескольких типов и выдающая результат, имеющий ценность для клиента. То есть при этом реализуется еще одна концепция – «внутрифирменного маркетинга». Соответственно процесс должен быть так спланирован и организован, чтобы он максимально удовлетворял потребности внутрифирменного клиента. Этим усиливается внутрифирменная кооперация.

Стратегический анализ «цепочек ценностей» оказывает большое значение на выбор стратегий организации, поэтому при расчете затрат необходимо свести риск ошибок до минимума.

Для расчета и анализа затрат используется АВС (Activity-Based Costing – стоимостная оценка деятельности) метод, в основе которого лежит определение так называемых «центров затрат» и распределение их по бизнес-процессам (Рис. 6).

АВС метод дает основу для калькуляции затрат и проведения затем функционально-стоимостного анализа деятельности. Фактически «центры затрат» – это система постоянных и переменных издержек, накладных расходов предприятия. Обычно менеджер-аналитик при таких расчетах преобразует бухгалтерские данные об издержках фирмы в затраты на выполнение определенных бизнес-процессов.






Рис. 6. Схема формирования «центров затрат»