Министерство образования российской федерации всероссийский заочный финасово-экономический институт стратегический менеджмент

Вид материала

Содержание

Тема 6.Главные достоинства, реинжиниринг и структура стратегий 8.1. Основы выполнения стратегии. Создание жизнеспособной организ
Финансовая реструктуризация
8.2. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур
Стратегические центры хозяйствования (СЦХ)

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7

Тема 6.Главные достоинства, реинжиниринг и структура стратегий

8.1. Основы выполнения стратегии. Создание жизнеспособной организации.

Недостаточно правильно спроектировать стратегию, необходимо ее реализовать. В основе реализации стратегии находится реструктуризация предприятия.

Реструктуризации предприятия, заключается в осуществлении комплекса мероприятий по приведению его внутренней среды в соответствии с выработанной стратегией.

Реструктуризация предприятия производится по различным направлениям:

техническому;
финансовому;
управленческому.

Техническая реструктуризация направлена на изменение техники и технологии следующих процессов:

производственных, например, механообрабатывающие, сварочные, сборочные;
проектных, например, конструирование, технологическая подготовка, программирование;
управляющих, например, бухгалтерия, маркетинг, планирование.

Производственная техническая реструктуризация носит название техническое перевооружение. Она имеет наибольшее значение, но и требует наибольших ресурсов. Техническое перевооружение направлено на смену физически или морально устаревшего технологического оборудования, зачастую приводит к изменению принципов специализации цехов и участков и далее к их перепланировкам.

Для повышения эффективности технического перевооружения первым этапом необходимо осуществить техническую реструктуризацию проектных работ – внедрение конструкторских и технологических систем автоматизированного проектирования (САПР). Это позволит осуществить многовариантное компьютерное моделирование производственных технологических систем. Наличие множества моделей дает возможность провести анализ, оценку и выбрать наиболее оптимальный вариант, на основании которого разработать план технического перевооружения предприятия.

Освоение современных информационных технологий может проводиться как локально, так и комплексно. Локальное освоение осуществляется в тех случаях, когда предприятие по тем или иным причинам – отсутствие достаточных финансовых ресурсов, квалифицированного персонала, менеджмента организации необходимого качества, единой политики освоения информационных технологий – не готово к внедрению комплексных систем. В этих случаях локально внедряется программное обеспечение по управлению бухгалтерией, складами, инвестиционными проектами, сбытом и т. д. Как правило, эти программы не совместимы и не позволяют осуществлять обмен данными.

В настоящее время многие предприятия осуществляют переход к комплексным системам управления предприятием, которые позволяют не только автоматизировать управленческую деятельность, но и осуществить финансовую и управленческую реструктуризацию на базе новых информационных технологий.

Финансовая реструктуризация является важнейшей частью системы реализации стратегий. Она основывается на финансовых планах, в которых:

стратегические цели принимают конкретную форму финансовых показателей;
устанавливаются стандарты, нормы затрат;
определяются источники финансирования;
принимаются решения о распределении финансов.

Система финансовых планов включает:

Прогноз баланса.
Прогноз отчета о прибылях и убытках.
Прогноз финансовых бюджетов.
Прогноз финансовых показателей.

Если предприятие находится в тяжелом положении финансовая реструктуризация, прежде всего, направлена на реструктуризацию задолженностей. Содержанием реструктуризации задолженностей являются погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, обмен, конвертация или иные процедуры, так или иначе связанные с освобождением предприятия от банкротства. Реструктуризация задолженности должна привести к реструктуризации активов. Структура активов предприятия во многом определяется стратегией его развития. Особенно важным моментом является соотношение материальных и нематериальных активов. Грамотное использование нематериальных активов позволяет предприятию вести эффективную амортизационную и ценовую политики, так как величина амортизационных отчислений по действующему законодательству определяется самим предприятием. Основные цели реструктуризации материальных активов связаны с сокращением затрат на их обслуживание, эффективным использовании в процессе производства, а также оптимизацией налога на имущество и начисляемой амортизации.

Управленческая реструктуризация заключается, прежде всего, в изменении:

организационной структуры и системы управления;
бизнес-процессов организации;
системы мотивации.

8.2. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур

Исследования подтверждают необходимость приведения организационной структуры фирмы в соответствии с конкретными требованиями стратегии.

Примечание. Альфред Чэндлер в своей работе «Strategy and Structure” установил, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, которые в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структуры для успешной реализации новой стратегии. Он сделал вывод о том, что структуру организации необходимо менять до возникновения этих проблем.

Поскольку организационная структура и организационные процессы (бизнес-процессы) очень тесно связаны, то эти два вида изменений производятся одновременно. Часто им дают общее название – реинжиниринг организации.

Каждая из существующих в менеджменте базовых (типовых) структур – линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная, эдхократическая – в большей степени соответствует определенной стратегии. Например, стратегия лидерства в снижении издержек, особенно на широком рынке, предполагает четкое разграничение полномочий и обязанностей, высокоспециализированную структуру производства, наличие жестких правил и процедур, системы нормирования, тотальной системы контроля и т. д. Таким образом, для нее характерны бюрократические структуры в той или иной разновидности и интерпретации. В этом случае усилия менеджеров должны быть направлены на снижение уровней иерархии – «уплощение структуры», что позволяет осуществлять режим экономии заработной платы.

Следует отметить, что в менеджменте существуют два подхода к проектированию структур:

структура ориентированная на работы – приоритетность работ (бизнес-процессов) и изменение людей – их компетенции и культуры в соответствии с требованиями бизнес-процессов;
структура ориентированная на людей – ориентация структуры организации на людей с целью максимального использования их компетенции, психологических особенностей, культуры и изменение бизнес-процессов организации в соответствии с характеристиками людей.

Стратегия лидерства в снижении издержек и бюрократические структуры более соответствуют первому подходу. Стратегия дифференциации склонна к адаптивным – матричным, проектным, бригадным, адхократическим структурам. Здесь определенно требуется высокая степень компетентности, универсализм и большая самостоятельность, особенно в отношении творчества. Гибкость и децентрализация решений в этом случае могут являться определяющими факторами успеха.

Что касается фирм, придерживающихся оптимальной стратегии, то теория менеджмента, что в принципе подтверждено практикой, рекомендует «физически» разделять подразделения, ответственные за привнесение компонента экономичности и компоненты дифференциации, разнося эти подразделения территориально и устанавливая в них разные типы организационных структур.

Стратегические центры хозяйствования (СЦХ)

В современных условиях рыночной экономики определяющим становится умение фирмы приспосабливаться к условиям работы в конкретном конкурентном сегменте рынка. В американских компаниях такие сегменты рынка получили название стратегических зон хозяйствования (СЗХ) ().

Первым шагом разработки стратегий в этом случае является определение СЗХ и их исследование вне связи с существующей структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности. Второй шаг – решение вопроса о том, как фирма намерена конкурировать в данной СЗХ.

Для реализации такого подхода организационная структура диверсифицированной корпорации состоит из двух частей: первую часть организует высшее руководство и штабные структуры, во второй части находятся децентрализованные, хозяйственно-самостоятельные единицы, которые получили название «стратегические центры хозяйствования». Такая структура, по сути, является дивизиональной, управление в ней происходит по показателям оценки деятельности – прибыль, объем реализации, фондоотдача, уровень рентабельности и т. д. На СЦХ лежит ответственность за выработку системы стратегий, разработку конкурентоспособных изделий, формирования концепций и стратегий сбыта. Поскольку каждый СХЦ работает в своей отрасли, то они в сильной степени будут отличаться применяемой производственной технологией.

Еще одна особенность такого подхода к стратегическому управлению фирмой является постоянный мониторинг научно-технических факторов внешней среды, отслеживание жизненных циклов продукта и технологии, выявление открытий и изобретений, которые могут привести к футурошоку – быстрому моральному устареванию продукта или технологии. Для быстрого освоения инноваций в СЦХ создаются подразделения по проведению научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) и устанавливаются дополнительные показатели по разработке и освоению новых продуктов и технологий.

Исходя из вышесказанного, следует уточнить понятие СЗХ, как перспективный сектор рынка, находящийся в данной отрасли и характеризующийся определенной технологией и техническим уровнем продукта (Рис. 13.).

В связи с этим для СЦХ кардинальными являются вопросы:

переходить ли из морально устаревшей СЗХ в новую СЗХ или совсем покинуть ее;
если переходить, то, как долго сохранять при переходе морально устаревшую технологию и продукт.

Решения этих вопросов во многом основываются на анализе жизненного цикла отраслевых продуктов и технологий.