Инновационная образовательная программа центр компетенций в области экономического и правового сопровождения приоритетных проектов Западно-Сибирского региона Учебно-методическое пособие по дисциплине
| Вид материала | Образовательная программа |
- Экологический мониторинг нефтепромыслов сахалинского шельфа как элемент системы технологического,, 337.13kb.
- Учебно-методическое пособие по дисциплине «Налоги и налогообложение», 2006 г. Институт, 99.9kb.
- Учебно-методическое пособие по дисциплине «Управление персоналом», 2006 институт международной, 765.43kb.
- Н. Э. Баумана Научно-образовательный центр «Инновационная педагогика в техническом, 588.36kb.
- Учебно-методическое пособие по дисциплине «Английский язык: базовый курс», 557.31kb.
- Методическое пособие адресовано Учебно-методическим объединениям (умо), Научно-методическим, 2871.75kb.
- Учебно-методическое пособие для выполнения курсовой работы, 200.63kb.
- Реферат отчета о нир на тему: «Инновационная конкурентоспособность Самарской области», 14.92kb.
- В. А. Жернов апитерапия учебно-методическое пособие, 443.6kb.
- А. Ю. Лукьянова И. В. Меркулова М. А. Герасименко Банковский маркетинг Учебно-методическое, 325.81kb.
Тесты
1. Стратегия – это:
а) Модель действий по наилучшему использованию потенциала всех сил и средств.
б) Наука об управлении персоналом.
в) План мероприятий по захвату рынка.
г) Рациональное использование имеющихся ресурсов.
2. К современному контексту разработки стратегии не относят
а) Изменяющийся стратегический пейзаж.
б) Расширенное предложение продукции.
в) Конвергенцию технологий.
г) Низкая взаимосвязанность участников рынка.
3. Стратегический менеджмент - это
а) Тип менеджмента, в котором основой для самоопределения менеджеров и основанием формирования управленческого воздействия является видение и миссия организации.
б) Тип менеджмента, направленный на рациональное использование имеющихся у организации ресурсов.
в) Тип менеджмента, направленный на привлечение и удержание клиентов.
г) Тип менеджмента, в котором основное внимание уделяется вопросам развития персонала.
4. Задачей стратегического менеджмента не является:
а) Управление стратегией на рынке.
б) Управление организацией.
в) Взаимодействие между стратегией и организационными процессами.
г) Управление финансовыми потоками.
5. Пирамида корпоративной стратегии состоит из:
а) Корпоративной стратегии.
б) Бизнес-стратегий.
в) Функциональных стратегий.
г) Тактических стратегий.
6. В корпоративную стратегию не входит:
а) Освоение и укрепление позиций в новых отраслях.
б) Повышение производительности всех подразделений.
в) Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество.
г) План продвижения товаров и услуг.
7. В бизнес-стратегию не входит:
а) Реакция на изменения в отрасли и экономике и целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.
б) Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.
в) Накопление необходимых знаний и средств производства.
г) Повышение производительности всех подразделений.
8. Функциональной стратегией называют:
а) План управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании.
б) План управления функционалом организации.
в) План управления функциональными подразделениями.
г) план управления основными функциями организации.
9. Операционная стратегия содержит:
а) Содержит принципы руководства ключевыми структурными единицами.
б) Конкретные стратегические инициативы.
в) План управления ключевыми операциями.
г) План управления операционистами.
10. Модель видения Коллинза-Порраса включает в себя:
а) Ключевые ценности и убеждения компании.
б) Предназначение компании.
в) Миссию компании.
г) Стратагему компании.
11. Ключевые ценности и убеждения компании – это:
а) Система принципов, философии бизнеса и жизни.
б) Принципы, которые должны сохраняться неизменными.
в) Продолжение личных ценностей и верований руководителей организации.
г) Ценности, которые разделяют все сотрудники организации.
12. Абсолютные ценности
а) Определяют устремления личности.
б) Разделяются всем обществом.
в) Разделяются всеми членами коллектива.
г) Определяют образ жизни компании.
13. Относительные ценности
а) Регулируют способ достижения целей.
б) Регулируют образ жизни индивида.
в) Регулируют образ жизни компании.
г) Разделяются всем обществом.
14. Предназначение
а) Четко сформулированное объяснение, зачем существует ваша компания, как она удовлетворяет потребности людей и как влияет на мир в целом.
б) Происходит из ключевых ценностей.
в) Подобно путеводной звезде: компания постоянно движется к нему, но не может достичь его полностью.
г) Периодически изменяется.
15. Для определения предназначения компании используется метод
а) 5 почему?
б) 5 как?
в) 5 что?
г) 5 кто?
16. Миссия:
а) Ясная и убедительная цель, на достижение которой направлены усилия компании.
б) Дерзкая, привлекательная, яркая идея.
в) Побуждает сотрудников делать «сверхусилия».
г) Не меняется на протяжении всей жизни компании.
17. К основным типам миссии относятся
а) Постановка цели.
б) Общий враг.
в) Образец для подражания.
г) Совершенствование.
18. Цель – это
а) Желаемый результат.
б) Желаемый процесс.
в) Будущее состояние.
г) Образ будущего.
19. В соответствии с методикой SMARTER цели должны быть
а) Конкретными
б) Измеримыми
в) Определенными во времени
г) Утвержденными всем коллективом
20. Модель пяти конкурентных сил по М.Портеру включает в себя:
а) Существующих конкурентов
б) Потенциальных конкурентов
в) Товары-заменители
г) Государство
21. Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции в отрасли:
а) Многочисленные или равные по силам конкуренты
б) Низкие темпы роста в отрасли
в) Высокий уровень постоянных издержек или затрат на хранение
г) Высокие темпы роста в отрасли
22. На величину барьеров входа в отрасль влияют:
а) Возможность экономии на масштабе.
б) Наличие дифференциации продукта у действующих игроков.
в) Потребность в капитале.
г) Отсутствие возможности экономии на масштабе.
23. Угроза переключения на товары-субституты определяется:
а) Соотношением цен на товары-субституты и основной товар
б) Издержки переключения потребителей на товары-субституты
в) Склонность покупателей к приобретению товаров-субститутов
г) Наличием общих поставщиков ресурсов
24. Рыночная власть покупателей определяется следующим:
а) Группа характеризуется высокой концентрацией или покупает значительную долю продукции продавца.
б) Закупаемая отраслевая продукция составляет значительную долю закупок или издержек покупателя.
в) Покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или недифференцированными.
г) Закупаемая отраслевая продукция составляет малую долю закупок или издержек покупателя.
25. Рыночная власть поставщиков определяется следующим образом:
а) В ней доминируют незначительное число компаний и уровень концентрации выше, чем в отрасли, которой она продает/ поставляет.
б) При обслуживании данной отрасли она не конкурирует с другими продуктами-субститутами.
в) Отрасль не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков.
г) В отрасли поставщика представлено множество компаний.
26. Основные стадии жизненного цикла отрасли
а) Возникновение
б) Рост
в) Зрелость
г) Возрождение
27. Основные характеристики стадии возникновении
а) Клиенты – новаторы
б) Цена не имеет большого значения
в) Высокие цены, высокие прибыли
г) Наличие единых отраслевых стандартов
28. Основные характеристики стадии роста
а) Маркетинг становится все более важным инструментом
б) Открываются каналы массовой дистрибуции
в) Стремительное усовершенствование продукта
г) Мало конкурентов
29. Основные характеристики стадии зрелости
а) Массовый рынок
б) Падение цен
в) Снижение прибыли
г) Индивидуальные каналы дистрибуции
30. Основные характеристики стадии упадка
а) Требовательные потребители
б) Понижение цен и прибыли
в) Стагнация продукта
г) Наличие свободных мощностей
31. Стадии консолидации отрасли
а) Начальная стадия
б) Стадия роста
в) Стадия специализации
г) Равновесие и альянсы
д) Стадия упадка
32. СТЭП-анализ включает в себя изучение
а) Социальной среды
б) Технологической среды
в) Экономической среды
г) Публичной среды
33. Основные этапы анализа макросреды компании
а) Сканирование
б) Мониторинг
в) Оценивание
г) Внедрение
34. Сканирование представляет собой
а) Выявление имеющихся и возникающих изменений.
б) Изучение отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции.
в) Определение будущего направления изменений в окружающей среде.
г) Изучение конкурентов.
35. Мониторинг представляет собой
а) Выявление имеющихся и возникающих изменений.
б) Изучение отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции.
в) Определение будущего направления изменений в окружающей среде.
г) Изучение конкурентов.
36. Проектирование представляет собой
а) Выявление имеющихся и возникающих изменений.
б) Изучение отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции.
в) Определение будущего направления изменений в окружающей среде.
г) Изучение конкурентов.
37. Основными типами проектирования являются
а) На основе простых показателей
б) На основе разработки альтернативных вариантов будущего
в) На основе прошлого опыта
г) На основе интуиции
38. Оценивание внешней среды используется
а) Для оценки влияния изменений во внешней среде на реализацию стратегии компании.
б) Для количественной и качественной оценки изменения состояния внешней среды в будущем.
в) Для оценки изменения воздействия внешней среды на поведение клиентов.
г) Для оценки соответствия прогнозов фактическому изменению внешней среды в будущем.
39. Основными шагами при разработке сценариев изменения внешней среды являются:
а) Установление контекста, в котором принимается стратегическое решение
б) Выявление отдельных сил, действующих в макросреде
в) Формулирование вопросов фундаментального характера типа «что, если»
г) Определение параметров воздействия компании на внешнюю среду.
40. SWOT-анализ - это
а) Выявление сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз во внешней среде.
б) Метод генерирования сценариев.
в) Метод анализа рынка.
г) Выявление социальных, экономических, политических и технологических факторов внешней среды, оказывающих влияние на деятельность компании.
41. Методика SWOT-анализа С. Дибба, Л. Симкина, Дж. Брэдли предполагает
а) Использование формата четырехпольной таблицы анализа SWOT с ранжированием факторов.
б) Вариант четырехпольного формата для анализа с введением балльной оценки.
в) Использование табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля.
г) Вариант шестипольного формата с введение балльной оценки.
42. Методика SWOT-анализа Г. Асселя предполагает
а) Использование формата четырехпольной таблицы анализа SWOT с ранжированием факторов.
б) Вариант четырехпольного формата для анализа с введением балльной оценки.
в) Использование табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля.
г) Вариант шестипольного формата с введение балльной оценки.
43. Методика SWOT-анализа Ф. Котлера предполагает
а) Использование формата четырехпольной таблицы анализа SWOT с ранжированием факторов.
б) Вариант четырехпольного формата для анализа с введением балльной оценки.
в) Использование табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля.
г) Вариант шестипольного формата с введение балльной оценки.
44. Стратегический аудит изучает следующие аспекты деятельности компании
а) Внутренняя среда
б) Стратегическое управление
в) Внешняя среда
г) Оценка соответствия сотрудников занимаемой должности
45. Матрица BCG основана на использовании показателей
а) Доли рынка
б) Относительной доли рынка
в) Темпов роста компании
г) Темпов роста рынка
46. Согласно матрице BCG продукты, попавшие в квадрант «Дойные коровы»,
а) Должны быть использованы для финансирования перспективных видов деятельности
б) Необходимо сокращать
в) Необходимо активно развивать путем инвестирования в них значительных денежных средств.
г) Должны расти в два раза быстрее рынка.
47. Матрица «позиция компании/ привлекательность отрасли»
а) Основана на использовании качественных экспертных оценок относительно позиций компании на рынке и привлекательности отрасли.
б) Основана на использовании количественных экспертных оценок относительно позиций компании на рынке и привлекательности отрасли.
в) Основана на показателях темпов роста отрасли и доли компании на рынке.
г) Позволяет дать точную оценку по поводу необходимости инвестирования денежных средств в те или иные продукты.
48. Стратегия концентрированного роста
а) Заключается в том, что организация сосредотачивает свои усилия на выпуске одного продукта (или его модификации) и остается в рамках одной отрасли.
б) Предполагает выход организации за пределы своего бизнеса и интеграция с другими организациями в целях взаимовыгодного укрепления позиций в выпуске продукции и на рынках
в) Реализуется путем распространения хозяйственной деятельности на новые виды бизнеса и расширение номенклатуры выпускаемой продукции.
г) Это стратегия свертывания данного бизнеса.
49. Стратегия интегрированного роста
а) Заключается в том, что организация сосредотачивает свои усилия на выпуске одного продукта (или его модификации) и остается в рамках одной отрасли.
б) Предполагает выход организации за пределы своего бизнеса и интеграция с другими организациями в целях взаимовыгодного укрепления позиций в выпуске продукции и на рынках
в) Реализуется путем распространения хозяйственной деятельности на новые виды бизнеса и расширение номенклатуры выпускаемой продукции.
г) Это стратегия свертывания данного бизнеса.
50. Стратегия диверсифицированного роста
а) Заключается в том, что организация сосредотачивает свои усилия на выпуске одного продукта (или его модификации) и остается в рамках одной отрасли.
б) Предполагает выход организации за пределы своего бизнеса и интеграция с другими организациями в целях взаимовыгодного укрепления позиций в выпуске продукции и на рынках
в) Реализуется путем распространения хозяйственной деятельности на новые виды бизнеса и расширение номенклатуры выпускаемой продукции.
г) Это стратегия свертывания данного бизнеса.
51. Стратегия отступления и ликвидации
а) Заключается в том, что организация сосредотачивает свои усилия на выпуске одного продукта (или его модификации) и остается в рамках одной отрасли.
б) Предполагает выход организации за пределы своего бизнеса и интеграция с другими организациями в целях взаимовыгодного укрепления позиций в выпуске продукции и на рынках
в) Реализуется путем распространения хозяйственной деятельности на новые виды бизнеса и расширение номенклатуры выпускаемой продукции.
г) Это стратегия свертывания данного бизнеса.
52. Прямая интеграция - это
а) Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью.
б) Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья.
в) Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов.
г) Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках.
53. Обратная интеграция - это
а) Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью.
б) Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья.
в) Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов.
г) Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках.
54. Горизонтальная интеграция - это
а) Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью.
б) Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья.
в) Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов.
г) Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках.
55. Захват рынка - это
а) Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью.
б) Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья.
в) Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов.
г) Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках.
56. Развитие рынка - это
а) Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах.
б) Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
в) Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
г) Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
57. Развитие продукта - это
а) Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах.
б) Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
в) Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
г) Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
58. Концентрическая диверсификация - это
а) Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах.
б) Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
в) Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
г) Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
59. Конгломеративная диверсификация - это
а) Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах.
б) Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
в) Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
г) Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
60. Горизонтальная диверсификация - это
а) Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
б) Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
в) Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
г) Продажа отделения или части организации
61. Совместное предприятие - это
а) Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
б) Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
в) Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
г) Продажа отделения или части организации
62. Сокращение - это
а) Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
б) Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
в) Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
г) Продажа отделения или части организации
63. Отторжение - это
а) Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
б) Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
в) Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
г) Продажа отделения или части организации
64. Ликвидация - это
а) Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
б) Продажа отделения или части организации
в) Продажа всех активов организации
г) Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий
65. Комбинация - это
а) Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
б) Продажа отделения или части организации
в) Продажа всех активов организации
г) Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий
66. Прямая интеграция применяется, когда
а) Возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе.
б) организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
в) Когда стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что через собственную систему дистрибьюции легче предсказывать потребность рынка
г) Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы
67. Обратная интеграция применяется
а) Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы
б) Когда организация конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
в) Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
г) Когда организация может стать монополистом в определенном регионе
68. Горизонтальная интеграция применяется
а) Когда организация может стать монополистом в определенном регионе
б) Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
в) Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
г) Когда существующие рынки не насыщены продуктом
69. Захват рынка применяется
а) Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации
б) Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти
в) Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
г) Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта
70. Развитие рынка применяется
а) Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта
б) Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе
в) Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
г) Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями
71. Развитие продукта применяется
а) Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями
б) Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене
в) Когда организация отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями
г) Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам
72. Концентрическая диверсификация применяется
а) Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам
б) Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу
в) Когда организация располагает сильной управленческой командой
г) Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли
73. Конгломеративная диверсификация применяется
а) Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли
б) Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
в) Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу
г) Когда организация располагает сильной управленческой командой
74. Горизонтальная диверсификация применяется
а) Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов, могло бы существенно улучшить реализацию традиционных
б) Когда организация конкурирует в высококонкурентной и/или неразвивающейся отрасли
в) Когда традиционные каналы дистрибьюции могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
г) Когда две или более компаний, специализирующихся в разных отраслях, объединяются, чтобы дополнить друг друга
75. Совместное предприятие применяется
а) Когда две или более компаний, специализирующихся в разных отраслях, объединяются, чтобы дополнить друг друга
б) Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
в) Когда организация конкурирует в высококонкурентной и/или неразвивающейся отрасли
г) Когда традиционные каналы дистрибьюции могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
76. Сокращение применяется
а) Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли
б) Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров
в) Когда организация, до данного момента, росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
г) Когда какое-то подразделение является ответственным за общее падание эффективности организации в целом
77. Отторжение применяется
а) Когда стратегия сокращения не принесла желаемого эффекта
б) Когда какое-то подразделение является ответственным за общее падание эффективности организации в целом
в) Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
г) Когда организация, до данного момента, росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
78. Ликвидация применяется
а) Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привела к желаемому результату
б) Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов
в) Когда организация, до данного момента, росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
г) Когда какое-то подразделение является ответственным за общее падание эффективности организации в целом
79. Основные типы стратегий по М. Портеру
а) Дифференцирование
б) Лидерство по издержкам
в) Фокусирование
г) Развитие рынка
80. Пути достижения лидерства по издержкам
а) Экономия на масштабе
б) Производство уникального продукта
в) Фокусировка на определенном сегменте рынка
г) Выбор наиболее благоприятного географического положения
81. Основные типы стратегии дифференциации
а) Продуктовая дифференциация
б) Сервисная дифференциация
в) Дифференциация персонала
г) Дифференциация по стоимости
82. Условия осуществления стратегии лидерства по издержкам
а) Конструирование изделий, облегчающих производство
б) Низкозатратная система распределения и сбыта
в) Высокая репутация качества продукции или технологическое лидерство фирмы
г) Субъективные оценки и стимулы вместо количественных показателей
83. Условия осуществления стратегии дифференциации
а) Конструирование изделий, облегчающих производство
б) Низкозатратная система распределения и сбыта
в) Высокая репутация качества продукции или технологическое лидерство фирмы
г) Субъективные оценки и стимулы вместо количественных показателей
84. Раннее вхождение в отрасль целесообразно при следующих условиях
а) Имидж и высокая репутация фирмы важны для покупателя, и фирма способна обеспечить их, став новатором.
б) Лояльность покупателей ожидается на высоком уровне, поэтому фирма, начавшая продажи первой, получит существенную выгоду.
в) Конкуренция на ранних этапах с мелкими стартовыми фирмами будет дорогостоящей, но эти фирмы впоследствии уступят место более сильным конкурентам.
г) Технологические изменения будут приводить к устареванию ранних инвестиций и позволят входящим позднее конкурентам использовать преимущества новейших продуктов и процессов.
85. Раннее вхождение в отрасль рискованно при следующих условиях
а) Имидж и высокая репутация фирмы важны для покупателя, и фирма способна обеспечить их, став новатором.
б) Лояльность покупателей ожидается на высоком уровне, поэтому фирма, начавшая продажи первой, получит существенную выгоду.
в) Конкуренция на ранних этапах с мелкими стартовыми фирмами будет дорогостоящей, но эти фирмы впоследствии уступят место более сильным конкурентам.
г) Технологические изменения будут приводить к устареванию ранних инвестиций и позволят входящим позднее конкурентам использовать преимущества новейших продуктов и процессов.
86. Основные стратегические ловушки в отраслях с низким уровнем концентрации
а) Поиск доминирующей позиции
б) Отсутствие стратегической дисциплины
в) Низкая централизация
г) Избыточная реакция на новые продукты
87. Основные стратегические ловушки на этапе перехода отрасли в стадию зрелости
а) Излишний упор на «креативные», «новые» продукты вместо улучшения и активного сбыта существующих.
б) Приверженность «высокому качеству» как оправдание отсутствия реакции на агрессивное ценообразование и маркетинговые усилия конкурентов.
в) Угроза избыточной мощности.
г) Поддержание текущей доли рынка
88. Основные стратегии на этапе отраслевого спада
а) Стратегия занятия ниши
б) Стратегия сбора урожая
в) Стратегия быстрого выхода
г) Стратегия внешнего роста
89. Рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на начальной стадии развития отрасли:
а) Застолбите пространство в своей отрасли и агрессивно захватывайте территорию.
б) Посейте семена сильной глобальной культуры, которая будет облегчать быстрый рост.
в) Выбирайте, поглощайте и интегрируйте наиболее привлекательных игроков отрасли
г) Вырабатывайте глобальное видение перспективы и глобальную культуру, которые должны пронизать все предприятие.
90. Рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на начальной стадии развития отрасли:
а) Застолбите пространство в своей отрасли и агрессивно захватывайте территорию.
б) Посейте семена сильной глобальной культуры, которая будет облегчать быстрый рост.
в) Выбирайте, поглощайте и интегрируйте наиболее привлекательных игроков отрасли
г) Вырабатывайте глобальное видение перспективы и глобальную культуру, которые должны пронизать все предприятие.
91. Рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на стадии роста:
а) Застолбите пространство в своей отрасли и агрессивно захватывайте территорию.
б) Посейте семена сильной глобальной культуры, которая будет облегчать быстрый рост.
в) Выбирайте, поглощайте и интегрируйте наиболее привлекательных игроков отрасли
г) Вырабатывайте глобальное видение перспективы и глобальную культуру, которые должны пронизать все предприятие.
91. Рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на стадии специализации:
а) Переориентируйте портфель деятельности с целью доминирования в отрасли.
б) Скорректируйте структур затрат для формирования наиболее конкурентоспособной цепочки создания стоимости и отдавайте без сожаления неосновной бизнес с целью приобретения гибкости и ценового преимущества.
в) Боритесь с самоуспокоенность и преодолевайте ее для того, чтобы поддерживать дух постоянного соревнования и дальнейшего развития с целью сохранения отраслевого доминирования.
г) Идентифицируйте и оценивайте конкурентов и новые конкурирующие технологии с точки зрения их потенциальной угрозы для существующей бизнес-модели и их влияния на будущее развитие.
92. Рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на стадии равновесия и альянсов:
а) Переориентируйте портфель деятельности с целью доминирования в отрасли.
б) Скорректируйте структур затрат для формирования наиболее конкурентоспособной цепочки создания стоимости и отдавайте без сожаления неосновной бизнес с целью приобретения гибкости и ценового преимущества.
в) Боритесь с самоуспокоенность и преодолевайте ее для того, чтобы поддерживать дух постоянного соревнования и дальнейшего развития с целью сохранения отраслевого доминирования.
г) Идентифицируйте и оценивайте конкурентов и новые конкурирующие технологии с точки зрения их потенциальной угрозы для существующей бизнес-модели и их влияния на будущее развитие.
93. Суть фронтального подхода к разработке стратегии
а) Стратегия как подробный бизнес-план или сумма бизнес-планов отдельных подразделений
б) Стратегия как ответы на ключевые вопросы
в) Стратегия как формализация видения руководителя компании
г) Стратегия, разработанная на основе портфельного анализа
94. Суть целевого подхода к разработке стратегии
а) Стратегия как подробный бизнес-план или сумма бизнес-планов отдельных подразделений
б) Стратегия как ответы на ключевые вопросы
в) Стратегия как формализация видения руководителя компании
г) Стратегия, разработанная на основе портфельного анализа
95. Основные преимущества фронтального подхода
а) Дает возможность определить то, что каждый считает важным
б) Меньше потенциал конфликтов
в) Позволяет планировать, если нет стратегических вызовов и ответов на них
г) Заставляет искать ответы на главные вопросы
96. Основные преимущества целевого подхода
а) Дает возможность определить то, что каждый считает важным
б) Меньше потенциал конфликтов
в) Позволяет планировать, если нет стратегических вызовов и ответов на них
г) Заставляет искать ответы на главные вопросы
97. Основные недостатки фронтального подхода
а) Стратегические приоритеты / проекты «размазываются» (каждый пишет о «своем»
б) Опускаются вопросы «на стыках» функций / дирекций
в) Сложность формулирования и поиска ответов на вопросы
г) Можно упустить что-то, на первый взгляд, несущественное
98. Основные недостатки целевого подхода
а) Стратегические приоритеты / проекты «размазываются» (каждый пишет о «своем»
б) Опускаются вопросы «на стыках» функций / дирекций
в) Сложность формулирования и поиска ответов на вопросы
г) Можно упустить что-то, на первый взгляд, несущественное
99. Основные характеристики корпоративной стратегии
а) Масштаб деятельности корпорации
б) Связанность составляющих
в) Метод управления масштабом и связанностью
г) Проектирование цепочки ценности
100. Основные причины корпоративной диверсификации
а) Снижение уровня налогообложения за счет реинвестирования прибыли
б) Компенсация низкого потенциала роста отрасли
в) Выгода от синергии
г) Фокусировка на основных видах бизнеса
101. Бизнес, ориентированный на локальные и региональные рынки, может оказаться жизнеспособным, когда:
а) Продукция относится к категории скоропортящейся
б) Транспортные издержки составляют значительную долю общих затрат
в) Разнообразие потребительских запросов, зависящих от региона
г) Легко получить экономию от масштаба
102. Основные недостатки развития компании за счет внутренних резервов
а) Медленный рост
б) Внутренние разработки приносят мало прибыли
в) Высокая стоимость
г) Высокий уровень риска
103. Преимущества поглощения как способа развития компании
а) Быстрый рост
б) Низкая стоимость
в) При приобретении действующей структуры исключаются расходы на отработку нового вида бизнеса
г) Потенциальному покупателю доступен большой объем информации, которую он может оценить
104. Основные недостатки слияний и поглощений
а) Структура-покупатель никогда не имеет столько информации о компании-цели, сколько необходимо
б) Высокая стоимость
в) Сложности интеграции
г) Медленный рост
105. Основные стимулы создания стратегических союзов
а) Минимизация издержек
б) Улучшение конкурентной позиции
в) Передача знаний организационного характера
г) Диверсификация вложений
106. Основные методы изъятия капитала
а) Продажа бизнеса
б) Отпочкование
в) Сбор урожая
г) IPO
107. Этапы разработки стратегии бизнес-единицы
а) Определение масштабов деятельности
б) Проектирование цепочки ценности
в) Управление цепочкой ценности
г) Определение взаимосвязанности бизнесов
108. Основные координаты масштаба деятельности бизнес-единицы
а) Координата потребительского сегмента
б) Географическая координата
в) Координата товаров и услуг
г) Координата взаимосвязанности бизнесов
109. При проектировании цепочки ценности компании необходимо определить следующие компоненты:
а) Проектирование архитектуры цепочки ценности
б) Собственное производство или аутсорсинг
в) Определение финансовых потоков
г) Определение логистической цепи
110. При выборе архитектуры цепочки ценности необходимо обратить внимание на следующие критерии:
а) Позволит ли эта архитектура выйти нам на рынок?
б) Обеспечит ли эта архитектура достаточную гибкость?
в) Будет ли архитектура трудна для имитации или нейтрализации конкурентами?
г) Будут ли сложности с регулирующим органами?
111. Основные риски при передаче работ на аутсорсинг
а) Риск невыполнения
б) Риск непропорционального изъятия стоимости
в) Риск вытеснения
г) Риск утраты компетенций
112. Управление цепочкой ценности означает
а) управление отдельными видами деятельности
б) внутреннее интегрирование видов деятельности
в) интегрирование цепочки ценности с цепочками партнеров и клиентов
г) интегрирование цепочки ценности с государственными органами
113. Если исходить из целей разработки стратегии, актив - это
а) То, чем организация владеет и что она может использовать в своих экономических целях.
б) То, что можно оценить.
в) То, что приносит доход.
г) То, от чего организация не может отказаться.
114. Разрыв в активах – это
а) Разница между запасами активов, требуемых для реализации стратегии или осуществления крупных изменений в стратегии, и запасами активов, имеющихся в настоящее время.
б) Стоимость активов, не подлежащих учету.
в) Разница между рыночной и балансовой стоимостью активов
г) Стоимость испорченных активов.
115. Для изучения воздействия активов на формирования конкурентных преимуществ необходимо задать следующие вопросы:
а) Является ли этот актив уникальным для компании или его можно получить в готовом виде у действующих или появляющихся на рынке конкурентов?
б) Можно ли этот актив скопировать?
в) Имеет ли актив (полные) субституты?
г) Какова стоимость актива на рынке?
116. Основные виды ограничений в использовании активов:
а) Организация может не иметь достаточного запаса активов какого-то типа, что не позволит ей разработать успешные стратегии
б) Отсутствие каких-то запасов активов тормозит реализацию уже созданной стратегии
в) Нехватка запасов по каким-то активам может ограничить набор потенциально возможных стратегических вариантов
г) Отсутствие активов может затруднить выбор между основными стратегическими альтернативами.
117. Управление программами развития активов включает следующие этапы:
а) Идентификация программ развития активов
б) Проектирование и реализация
в) Мониторинг результатов
г) Реструктуризация портфеля активов
118. Стратегические активы обладают следующими характеристиками:
а) Они относятся к выборам действий, связанным со стратегией на рынке
б) Они очень важны для организации
в) Исход выбора вариантов неопределенный
г) Для разработки альтернативы не требуется время
119. Основные типы альтернатив:
а) Альтернативы постепенного совершенствования
б) Альтернативы обновления
в) Инновационные альтернативы
г) Революционные альтернативы
120. Необходимость генерирования альтернатив заключается в следующем:
а) Организации должны постоянно искать способы для увеличения доходов от текущих стратегий.
б) Необходимость строить будущее, занимаясь настоящим.
в) Необходимость экстраполяции существующего опыта.
г) Необходимость реализации накопленных знаний и навыков.
121. Критерии качества стратегической альтернативы:
а) Различия между альтернативами сопоставляются относительно текущей ситуации
б) Издержки и трудности реализации
в) В какой степени альтернативы позволяют решать текущие цели?
г) Простота альтернативы.
122. Основные ошибки при разработке альтернатив.
а) Не рассматриваются альтернативы обновления и инновационные альтернативы.
б) Разработка альтернатив поручается узкому кругу людей.
в) Быстрый выбор одного из вариантов без детального рассмотрения.
г) К разработке альтернатив привлекаются рядовые сотрудники.
123. Наиболее важные особенности идентифицирования альтернатив.
а) На появляющиеся альтернативы существенно влияет глубина понимания бизнесом основных аспектов.
б) На процесс влияют организационные контекст и цели.
в) Выбор текущей и будущих стратегий связан со сложными аспектами.
г) Альтернативы отражают видение руководителя компании.
124. Основные альтернативы расширения текущей стратегии.
а) Масштаб.
б) Облик.
в) Лояльность.
г) Эффективность.
125. Основные процессы, применяемые для анализа допущений при разработке стратегических альтернатив.
а) Адвокат дьявола
б) Диалектическое изучение
в) Дедукция
г) Индукция
126. Моделирование - это
а) Использование компьютерных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных.
б) Использование экспертных мнений при генерировании сценариев.
в) Использование качественных оценок при генерировании сценариев.
г) Разработка сценариев с использованием мнений максимально возможного числа специалистов.
127. При мозговом штурме применяются следующие правила:
а) Никакой критики
б) Никаких ограничений на идеи
в) Никаких ограничений на количество предлагаемых идей
г) Жесткая критика каждой идеи
128. Основные этапы оценки стратегических альтернатив
а) Насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность?
б) Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое конкурентное преимущество?
в) Каковы перспективы успешной реализации стратегии?
г) Каковы риски, связанные с реализацией стратегии?
129. Тест на определение перспектив реализации стратегии включает следующие условия:
а) Обладает ли компания знаниями, ресурсами и умениями для реализации возможностей?
б) Понимают ли основные сотрудники, занятые в реализации стратегии, ее сущность?
в) Обеспечивает ли стратегия единство?
г) Обеспечивает ли стратегия реализацию целей компании?
130. Чтобы обеспечить активное участие сотрудников в реализации стратегии, требуются следующие условия:
а) Исходное состояние и элементы стратегии должны быть им хорошо понятны.
б) Стратегия должна ставить соответствующие задачи основным сотрудникам и должным образом их мотивировать.
в) Стратегия должна быть легковыполнимой.
г) Стратегия должна быть основана на мнении рядовых сотрудников компании.
131. Финансовая привлекательность стратегической альтернативы оценивается при помощи:
а) Метода дисконтированных денежных потоков
б) Коэффициентного анализа
в) Балансовой стоимости
г) Остаточной стоимости
132. Излишний оптимизм руководства компании при разработке стратегии обусловлен следующими привычками:
а) Привязка
б) Избирательное восприятие
в) Иллюзия контроля
г) Самонадеянность
133. Система сбалансированных показателей - это
а) Система управления, которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия.
б) Система измерения, которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию.
в) Система оценки результатов компании основанная на балансе интересов собственников и наемных менеджеров.
г) Система оценки результатов компании основанная на балансе интересов руководства и персонала компании.
134. Основные факторы деятельности компании в системе сбалансированных показателей:
а) Финансы
б) Клиенты
в) Бизнес-процессы
г) Партнеры
135. Организационное изменение - это
а) Переход организации из текущего состояния в некоторое желательное в будущем состояние, позволяющее повысить ее эффективность.
б) Изменение организационной структуры компании.
в) Изменение организации бизнеса компании.
г) Постепенный переход на систему сбалансированных показателей.
136. Основные типы изменений:
а) Перестройка организации
б) Радикальное преобразование
в) Умеренное преобразование
г) Тиражирование
137. Перестройка организации
а) Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.
б) Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с другой организацией.
в) Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок или со старым продуктом на новый рынок и пытается привлечь к нему покупателей.
г) Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.
138. Радикальное преобразование
а) Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.
б) Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с другой организацией.
в) Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок или со старым продуктом на новый рынок и пытается привлечь к нему покупателей.
г) Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.
139. Умеренное преобразование
а) Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.
б) Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с другой организацией.
в) Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок или со старым продуктом на новый рынок и пытается привлечь к нему покупателей.
г) Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.
140. Обычные изменения
а) Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.
б) Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с другой организацией.
в) Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок или со старым продуктом на новый рынок и пытается привлечь к нему покупателей.
г) Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.
141. Технология реализации изменений по К. Левину:
а) Размораживание
б) Проведение изменения
в) Замораживание
г) Оценка успешности изменения
142. Этапами проведения изменений по Л. Грейнеру являются:
а) Давление и побуждение
б) Посредничество и переориентация внимания
в) Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению
г) Замораживание
143. Методы преодоления сопротивления изменениям:
а) Предоставление информации.
б) Участие и вовлечение.
в) Помощь и поддержка.
г) Увольнение недовольных
144. Сопротивление изменениям - это
а) Поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен.
б) Поведение руководства, направленное защиту от враждебного поглощения.
в) Поведение клиентов, характеризующееся отторжением новых продуктов компании.
г) Поведение собственников, характеризующееся неприятием новых инициатив менеджмента.