Инновационная образовательная программа центр компетенций в области экономического и правового сопровождения приоритетных проектов Западно-Сибирского региона Учебно-методическое пособие по дисциплине

Вид материала

Содержание

Преемственность в управлении фирмой
Управление фирмой
Планы роста на 1990-е годы
Анализ развития, управления и результатов деятельности компании
Hardrock products, inc
Внутренняя оценка
Оценка внешней среды
1991 Год: стратегические приоритеты
Перечень вопросов к зачету/ экзамену
Перечень тем перспективных научных исследований

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6

Преемственность в управлении фирмой

Когда Била спрашивали о трудностях в связи с тремя поколениями, участвующими в бизнесе, он отвечал: "В начале месяца я ездил в церковный приют, потом на похороны на Восточное побережье, поэтому не был на работе в течение десяти дней. Иногда я думаю, что эта ужасная работа убивает меня. Я больше не могу работать по 10-12 часов в день.".

Огромное стремление к работе двух его сыновей сыграло свою роль. "Мои сорокалетние сыновья должны быть независимы. Мальчики в магазине получат столько, сколько я могу дать им. Но это не значит, что это хорошо. Это своего рода давление.". Когда его спрашивали об отце, который в свои 87 лет всё ещё активно работал, он говорил: "Я люблю своего отца. Он самый лучший отец.". "У меня был план поработать немного, а затем купить аптеку где-нибудь в другом месте, но мои родители хотели бы, что бы я был рядом с ними. Они нуждались во мне, нуждались в ком-либо, кто крепко стоял на ногах.".

Рик высказывает свою точку зрения по вопросу преемственности в бизнесе: "Мы имели представление о документах, но не о расписании. Мы с Тедди понимали, что мы партнёры. Мне нравится, когда мой отец задерживается столько, сколько хочет. Он имеет на нас большое влияние. Он потрясающий бизнесмен. Он внёс огромный вклад в развитие дела, а также с его помощью мы приобрели много ценных качеств. Я надеюсь, он занимается делом, которое ему нравится. Кто более всех заботится о преемственности, так это Билл". Рик также подчёркивает, что семья должна быть уверена, что бизнес не пострадает от выплаты налога на на наследство, если кто-либо в семье умрёт.

Старший Тед понимает, что он не может и далее принимать активное участие в деле. В 1989 законодательный орган штата Южная Дакота одобрил видеопокер и игро-аппараты со ставками до двух долларов. Хастеды установили несколько таких аппаратов в ресторане, где у них был бар. В их планы входило подсчитать доход и либо убрать, либо установить ещё в зависимости от их прибыльности. Когда Теда спросили об его отношении к установке игровых аппаратов, он ответил: "Им не нужно спрашивать меня, и я не хочу, чтобы они меня спрашивали, а если они всё-таки спросят, я отвечу, что я вообще об этом не думал.".

Тед старший так говорил о вкладе Билла в развитие фирмы: "Мой сын Билл полон идей. Идея создания места для гулянья - его идея. Он позвал архитектора и вручил его планы. Он создал коллекцию живописи. Я купил первые несколько картин, остальные купил Билл".

Управление фирмой

В фирме работает 30 постоянных служащих. Летом количество служащих достигает 225. Около 100 человек местных жителей нанимаются на сезонную работу, а также 120 студентов колледжей. 95% местных жителей, нанятых на сезонную работу, составляют те, кто уже работал ранее. Много среди них домохозяек и пожилых людей, которые могут начать работу в мае и продолжить в сентябре и октябре, когда заняты студенты. Около 40% студентов также обращаются в фирму не первый раз. Но примерно 70 человек фирма вынуждена принимать впервые.

Приёмом на работу студентов руководит Карен Попп. Каждый год 200 колледжей и университетов посылают информацию до рождественских каникул. Она сама также посещает несколько колледжей и бирж труда с целью привлечения студентов. Набор сезонных рабочих становится трудным делом, и этот факт рассматривается фирмой как потенциально сдерживающий рост фирмы.

Миссис Попп и Хастеды считают, что отдалённость фирмы от учебных заведений - главное препятствие в найме на работу студентов. Расширение туризма ведёт к возникновению новых подобных компаний. На биржах труда фирме приходится соперничать с Диснейлэндом, Yellowstone park и другими парками, поэтому всё труднее убедить студентов выбрать маленький городок на безлесой равнине штата Южная Дакота.

Сезонные рабочие живут в маленьких домиках, принадлежащих фирме. Для них есть бассейн, спортивные площадки и места для пикника. Сезонным рабочим платят $4.00 в час. Они работают 40 часов плюс 8 часов сверхурочной работы в неделю, за которые они получают в 1,5 раза больше. Студенты платят $25 в неделю за комнату. Студенты, которые возвращаются после праздничных выходных получают премию в размере 5% и им снижают плату за проживание до $17 в неделю на всё лето.

Ожидалось, что казино в Deadwood, Южная Дакота, 90 миль к западу станут причиной увеличения автомобильного транспорта, проезжающих мимо. Казино также боролись за сезонных рабочих. В 1990 неквалифицированный работник казино получал $7.00 в час.

Фирма Wall Drug принимала на работу 1 из 5 желающих получить сезонную работу. К 1990 году ей с трудом удавалось заполнить все рабочие места. Недостаток в рабочей силе не мог не сказаться на кадровой политике в фирме. Как объяснил Билл: "Мы всегда беспокоились о дисциплине. Мы отсылали некоторых домой, чтобы показать, что мы серьёзная компания.". Мы приучали служащих быть вежливыми и информируем их о Badlands, Black Hills и других интересных местах в окрестности. Карен Попп координирует ориентацию служащих, нанятых впервые, но в работе также принимает участие большинство членов семьи Хастедов. Тед старший изучал заявления и фотографии сезонных служащих для того, чтобы он мог их приветствовать по имени при встрече.

Wall Drug Store и прилегающий ресторан разместились на территории общей площадью 48 000 кв. футов. Сравните, средний Wall-Mart Store занимал немногим более 56 000 кв. футов. В 1989 году оборот составил $5,6 миллионов. Ресторан был рассчитан на 500 мест и имел оборот $1,8 миллионов. В 1989 году средний Mc Donald's имел оборот $1,6 миллионов. Открытие двух новых магазинов увеличило площадь на 6 000 кв. футов.

Посетители Wall Drug часто обращались с просьбой о покупке отдельных предметов по почте. За несколько лет магазин имел оборот по почте примерно в $50 000 без каталогов или форм заказа. В 1989 году Тедди составил простой бланк заказа, который назвал "Заказ товаров по почте круглый год из Wall Drug." Список состоял из разделов: ювелирные украшения, западное искусство, сапоги и мокасины, западная одежда, книги и т.д. В последнем разделе перечислялись черепа волов, пепельницы из гремучих змей и изобилие сувениров. Этот список на одну страницу включал также карту комплекса, но здесь не были указаны цены. Подобные списки находились у касс и их можно было захватить с собой. Торговля по почте возросла до $87 000 в 1989, и торговля в первые 3 месяца 1990 года возросла на 47 процентов по сравнению с предыдущим годом. Большинство заказов составили экзотические товары, а не ювелирные украшения.

Рик так прокомментировал успех Тедди: "Каталог - следующий шаг. Мы говорим о создании такого бизнеса, но нам нужен талант, чтобы запустить его".

Хастеды также пытались развивать автобусный туризм. Значение автобусного туризма возрастало. Особенно популярен он был среди туристов старшего возраста и иностранцев. Хастеды верили, что возможность обеспечить быстрое обслуживание в их 500-местном ресторане может быть причиной его использования во время остановки. Они также были бы заинтересованы в том, чтобы убедить владельцев туристических компаний, обслуживающих маршрут Денвер - Черные горы, включить поездку в Badlands как часть маршрута. Это также предполагало бы остановку в Wall Drug. Это дело было поручено Тедди, который увеличил шансы Wall Drug участвовать в туристическом бизнесе. В 1990 году ожидалось, что около 90 автобусов включат в свой маршрут Wall Drug.

Финансы

В таблицах 5 и 6 представлены данные официальных отчетов о доходах и балансовых ведомостях с 1983 по 1989 годы. Исторически сложилось, что рост компании осуществлялся за счет прибыли и ссуд на 10 лет. Непогашенная задолженность по домовременному обязательству в 1989 году составила $ 151.000, из которых примерно $ 82.000 по соглашению о перепродаже акций и $ 69.000 по банковскому счету проценты. Эти долги поддерживались теми членами семьи, которые не участвовали в бизнесе, и выплачивались частями ежемесячно.

У Wall Drug был план участия в прибылях тех служащих, которые работали более 1000 часов в год.

На усмотрение четырех старших Хастедов, которые были членами прав ления корпорации, план предполагал выплату 15% зарплаты служащих в пенсионный фонд, управляемый независимым финансовым ведомством. Доходы фирмы позволяли выплачивать 15%. Фирма ограничила немного неспособствующий выгоде план в 1988 году. Несмотря на это, все участвующие в программе служащие получили свою прибыль по старому плану.

Таблица 5. Официальный отчет о доходах Wall Drug Store

	1983	1984	1985	1986	1987	1988	1989
Чистый доход от продажи	$4,851	$5,055	$5,273	$5,681	$6,143	$6.504	$7,419
Ст-ть проданных товаров	2,586	2,553	2,793	2,854	3,338	3,579	4,164
Валовая прибыль	$2,265	$2,502	$2,480	$2,757	$2,804	$2,925	$3,255
Администр-хоз расходы
Зарплата	$1,006	$1,129	1,233	1,274	1,305	1,443	1,541
Зарпл. членов правления	143	154	135	151	164	155	178
Амортизация	123	136	148	149	170	168	200
Налог на прибыль	100	113	119	135	126	146	157
Реклама	93	82	99	122	107	123	44
Коммуникационные услуги	84	111	106	124	120	129	141
Съезды и конференции	1	1	3	3	16	14	21
Разное	356	424	465	501	505	534	655
Итого	$1,906	$2,150	$2,308	$2,459	$2,513	$2,712	$2,937
Доход с операций	$ 359	$ 352	172	298	$ 291	$ 213	318
Дивиденды	48	57	52	68	71	69	63
Др. доходы и расходы	13	18	6	15	2	-4	-7
Прибыль до уплаты налогов	$ 420	$ 427	$ 230	$381	$ 364	$276	$ 374
Налог	162	143	69	148	115	72	132
Чистая прибыль	$ 258	$ 284	$ 161	$ 233	$ 249	$204	$242
Привилегированный дивиденд, выплачиваемый акциями	1	1	0	2	1	1	1
Добавка к заработку	$ 257	$ 283	161	$ 231	248	203	241

Источник: официальные отчеты компании

Таблица 6. Балансовые ведомости фирмы

АКТИВЫ. Год заканчивается 31 декабря	1983	1984	1985	1986	1987	1988	1989
Текущие денежные активы	$ 40	$ 12	$ 18	$ 29	$ 70	$ 59	$ 267
Цен. бумаги, приобретенные на рынке	205	0	0	1	1	2	0
Счета к получению	13	25	24	25	36	48	41
Инвентаризация	405	616	718	968	1,322	1,429	1,330
Уплаченные налоги (pr.taxes)	33	32	114	57	68	112	52
ИТОГО:	$ 698	$ 685	$ 874	$1,080	$1,497	$1,650	$1,690
Инвестиции и др. активы
Труднореализ. цен. бумаги	402	489	600	785	739	646	487
Страхование жизни и др.	7	7	7	8	14	13	79
ИТОГО:	$ 409	$ 496	$ 607	$ 793	$ 753	$ 659	$ 566
Имущество и оборудование
Земля	$ 174	$ 177	$ 187	$ 186	$ 171	$ 181	$ 181
Здания и перестройка	1,935	2,057	2,112	2,160	2,434	2,495	2,567
Оборудование, мебель, движимое имущество, соединенное с недвижимым	1,065	1,232	1,278	1,372	1,492	1,628	1,795
Строительства в действии	0	0	0	55	0	0	148
ИТОГО:	$3,174	$3,466	$3,577	$3,774	$4,097	$4,304	$4,691
Амортизация	1,475	1.609	1,732	1,869	2,032	2,182	2,385
Чистая собственность и оборудование	$1,699	$1,857	$1,845	$1,905	$2,065	$2,122	$2,306
Ценность фирмы за счет снижения амортизации	16	14	12	10	9	7	5
ИТОГО:	$2,820	$3,052	$3,338	$3,788	$4,324	$4,438	$4,568

Таблица 7. Обязательства и часть вложенного имущества акционеров

Обязательства	1983	1984	1985	1986	1987	1988	1989
Краткосрочные обязательства
Подлежащий оплате долгоср. долг	$ 40	$ 10	$ 2	$ 2	$ 2	$ 2	$ 2
Подлежащие оплате банкноты	50	85	175	310	398	500	275
Подлежащие оплате счета	61	40	41	54	60	44	77
Подлежащие оплате налоги	93	67	75	95	81	75	128
Увеличение налога на прибыль	100	113	119	135	127	146	157
Увеличение выплат в Пенсион. фонд	0	0	29	25	31	15	0
Увеличение выплат по платежным ведомостям и премии	65	50	34	48	56	56	73
Подлеж. оплате возросшие проценты	4	2	4	1	7	5	2
Итого по краткоср. обязательствам:	$ 413	$ 367	$ 479	$ 670	$ 962	$ 843	$714
Долгосрочный долг	182	173	173	172	156	154	152
Отсроченные налоги с дохода	10	25	27	56	68	101	121
Часть вложен. имущества акционеров
Привелегир. акционерный капитал	$ 30	$ 30	$ 30	$ 30	$ 30	$ 30	$ 30
Акции класса А (акции 1-го выпуска)	48	48	48	48	48	48	48
Акции класса В (без права голоса)	53	53	53	53	53	53	53
Капитал свыше номинала	52	52	52	52	52	52	52
Резервный фонд самострахования	300	300	300	300	300	300	300
Удержания прибыли	1,732	2,004	2,176	2,407	2,654	2,857	3,097
ИТОГО (заложенное имущество акционеров)	$2,215	$2,487	$2,659	$2,890	$3,137	$3,340	$3,580
ИТОГО (обязательства и заложенное имущество акционеров)	$2,280	$3,052	$3,338	3,788	$4,322	$4,438	$4,567

ИСТОЧНИК: Официальные отчеты компаний. Все цифры слегка округлены

Инвентаризация на 31 декабря показала следующее. Ордера на предстоящий сезон начали пользоваться спросом в декабре, но большинство в январе-апреле. Кульминацией инвентаризации были 2,5 миллиона. Многие поставщики датировали счета более поздним числом, июлем и августом, которые облегчили бы покрытие накладных расходов в следующем сезоне.

Коллекции произведений искусства использовались первым делом для того, чтобы привлечь покупателей и заставить их вернуться еще раз. Цены на живопись не были четко установлены. Когда картины были проданы, цены пересматривались. Коллекция приносила доход как инвентарь и как товар.

Небольшую часть инвентаря составляло золото, которое могло периодически продаваться главному ювелирному поставщику в Rapid City. Такая практика обеспечивала страховку от возможных потерь из-за повышения цен на золото. В 1990 году, так как можно было финансировать новые магазины, золотой запас был низким.

Страховой резерв в $ 300.000 был установлен в 1982 году. Сама фирма застраховала свое имущество от коллизии и всесторонний охват автотранспорта, удержания в счет медицинской страховки служащих и страховки от несчастных случаев зданий и их содержимого. Страховка от рыночной нестабильности также входила в этот резерв.

Планы роста на 1990-е годы

Готовясь к туристическому сезону 1990 года, Билл Хастед строил самые честолюбивые планы. В них входило открытие места для гулянья, окруженного магазинами в задней части владений. Для этого дома, в этой части, также принадлежащие Хастедам, предполагалось передвинуть или разрушить.

Новые магазины общей площадью 15000 кв.футов, должны были продавать изделия ручной работы, плакаты, йогурты, гамбургеры, и все для мотоциклов.(Sturgis, Южная Дакота, Черные Горы, - место ежегодного летнего ралли, привлекающего тысячи мотоциклистов со всей Северной Америки). Одной из достопримечательностей должна была стать бесплатная галерея, где демонстрировалась бы недавно приобретенная коллекция более 700 старых фотографий наездников, участников родео, индейцев, ковбоев и других ранних поселенцев штатов Южная Дакота и Монтана. Хастеды подсчитали, что им дополнительно потребуется 12-14 служащих в разгар сезона.

Билл планировал такое расширение в течение 3-5 лет. Как и в прежних проектах он планировал выступить главным конструктором. По проекту предусматривалось строительство зданий общей площадью 3.000 кв.футов.

Последний проект предусматривал строительство галереи западного искусства и дома для гостей, трехэтажного особняка, точной копии старых домов плантаторов юга. Он также должен был продемонстрировать прекрасную мебель, элегантную сервировку столов, хрусталь и другие предметы изящного образа жизни. В коллекции Хастедов насчитывалось 30 картин о праздновании Рождества на Западе.

Билл планировал взимать маленькую плату за вход. Доход должен был бы направлен на покупку новых картин для коллекции. Билл объяснял: "Это больше для бизнеса, чем для выгоды. Мы рассчитываем на искушенных людей, которые знают в этом толк. 40% дохода составляют доходы от покупателей, вернувшихся второй раз, поэтому мы намерены развиваться в этом направлении".

Билл верил, что выживание бизнеса и рабочих мест и рвение служащих фирмы зависит от ее неуклонного развития.

"Мы не Уол-Март. Наш бизнес - развлечения. Мы не можем сидеть с тем что у нас есть и ждать, что к нам придут люди".

Хастеды не использовали формальную систему расчета прибыли от вкладов, строя планы на будущее. Рик, однако, отмечал, что эти решения еще подлежат пересмотру.

Билл приблизительно подсчитал, что новые магазины, чтобы покрыть задолженность должны проработать примерно 5 лет. Он официально сообщил, что магазины обошлись ему в $240.000. Что же касается строительства особняка, он сказал:

"Мы не собираемся тратить 1,5-2 миллиона долларов. Строительство обойдется примерно от 800-900 тысяч долларов до 1,5 миллиона долларов".

В мае 1990 года начало сезона было многообещающим. Первые две недели торговля в новых магазинах шла успешно. "Сейчас или никогда", - говорил Билл, отмечая сезонный характер своего бизнеса. Торговля в главном магазине также улучшилась по сравнению с 1989 годом, и увеличилось количество автобусов, следующих в Deadwood и останавливающихся в Wall.

Анализ развития, управления и результатов деятельности компании

Изучая историю Wall Drug, мы видим, что в 1931 году эта компания не была процветающей и не подавала надежд. В первоначальном виде это была небольшая аптека в местечке Wall, Южная Дакота. В то время это местечко представляло собой "скопление бедных деревянных строений", грязные улицы, маленькая железнодорожная станция, где не останавливались поезда. Здесь не было ничего, что могло бы привлечь туристов. Поэтому главной целью было не допустить разорения, что было бы вполне реально, не появись у Дороти Хостед в 1936 году идеи повесить рекламные вывески вдоль дороги. Когда реклама Wall Drug Store начала появляться за океаном и появились статьи о Теде Хастеде и его фирме, дела фирмы пошли в гору и в 1953 году они расширили магазин, а в 1954 году открыли еще один. В 1956 году появилось кафе самообслуживания.

Теперь Хастеды ставили перед собой цель расширения производства. Появились новые магазины, автозаправочная станция, ресторан. К началу 70-Х ежегодный торговый оборот приблизился к 1.000.000$.

Появившийся Wall Drug Mall был сделан как миниатюрный западный городок с большой тенистой аллеей, по обе стороны которой находились двухэтажные магазины. В 1983 году к Молу присоединились еще полдюжины магазинов, часовня. К 1990 году магазин занимал территорию в 48.000 кв.футов и оборот составил $7.4 миллионов.

Готовясь к туристическому сезону 1990 года Билл Хастед планировал открытие места для гулянья, окруженного магазинами. Последний проект предусматривал строительство галереи западного искусства. Билл считает, что выживание бизнеса зависит от неуклонного развития.

Wall Drug Store является предприятием семейным. Билл Хастед, президент компании, и его жена Марджори, секретарь корпорации, владеют 60% акций. Тед является председателем правления и занимается общественной деятельностью. Дороти управляла бухгалтерией. Два сына Билла и Марджори, Рик и Тедди, также были во главе дел фирмы.

В компетенции Рика находились рестораны и все связанные с ними операции. В компетенции Тедди было руководство магазинами. Оба брата принимали участие в планировании и выработке всех главных решений в фирме. В компании есть два ведущих менеджера, которые не являются членами семьи. В фирме работает 30 постоянных служащих. Летом нанимаются рабочие на сезонную работу. В этот период количество служащих достигает 225. Около 100 человек местных жителей, а также 120 студентов. Каждый год 200 колледжей и университетов посылают информацию до рождественских каникул. Также имеют место посещения колледжей и бирж труда с целью привлечения студентов. Однако существует недостаток в рабочей силе. На биржах труда приходится конкурировать с Диснейлендом, Yellowstone Park и другими парками, поэтому все труднее убедить студентов выбрать маленький городок на безлесной равнине в штате Южная Дакота. Несмотря на недостаток в рабочей силе, фирма Wall Drug принимала 1 из 5 желающих получить сезонную работу. Как объясняет президент компании: "Мы всегда беспокоились о дисциплине. Мы отсылали некоторых домой, чтобы показать, что мы серьезная компания".

Служащих приучают быть вежливыми, информируют об интересных местах в окрестности. Проводится работа со служащими, нанятыми впервые. В работе принимает участие большинство членов семьи Хастедов. Тед старший изучал заявления и фотографии сезонных служащих для того, чтобы он мог их приветствовать по имени при встрече. Известный американский психолог Дейл Карнеги, также обращал внимание на важность использования этого психологического трюка в деловых отношениях. Он писал: "Помните, что имя человека - это самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке".

Настоящий материал основан на публикации Фила Фишера, Роберта Джонсона и Джеймса Тайлора "Wall Drug Store: facing the '90s" в книге "Strategic Management", Charles W.Mill и Gareth R.Jones; издательство Boston: Houghton Mifflin Company,1992. Boston: Houghton Mifflin Company,1992.

Задание

Определить ценности компании.
Придумать миссию компании.
Разработать предназначение компании.
Поставить и обосновать цели по технологии SMARTER.
Cделать SWOT-анализ компании.
Разработать и оценить альтернативы ее развития.
Определить окончательную стратегию компании на следующие 3 года. В качестве образца использовать стратегию компании Hardrock Products.

Задание необходимо выполнить в группе до 5 человек.

Пример документа, содержащего стратегию развития

HARDROCK PRODUCTS, INC

КОРПОРАТИВНОЕ ВИДЕНИЕ

Ключевые ценности и убеждения

Мы ценим высокую эффективность нашей работы.

Мы считаем, что нужно максимизировать свой потенциал и стремиться к наилучшему результату.

Мы ценим возможность работать в физически комфортных условиях.

Мы хотим оперировать только на тех рынках, где мы можем стать лучшими. В сегменте, где наша компания не может стать первой или второй, мы не станем работать.

Мы ценим упорную работу.

Мы стремимся получать удовольствие от работы.

Предназначение

Помочь людям, любящим спорт на свежем воздухе, полностью реализовать собственный потенциал и быть носителями любимого нами спортивного образа жизни.

Миссия

Стать основным в мире производителем оборудования для альпинизма к 1997 году.

ВНУТРЕННЯЯ ОЦЕНКА

Сильные стороны

Умение разрабатывать ведущие технологии и оборудование.

Способность создавать ключевые продукты и разнообразные сопутствующие товары.

Умение генерировать массу идей и инноваций.

Глубокое знание мира альпинизма.

Репутация надежного производителя качественного оборудования и услуг.

Мы знаем, как формировать продуктовый портфель.

Слабые стороны

Отсутствие навыков финансового контроля и анализа.

Нескоординированность функций разработки, маркетинга и производства.

Неразвитость коммуникаций между различными функциональными подразделениями.

Отсутствие хороших программ обучения сотрудников.

Отличные продукты, но высоки производственные издержки.

Ресурсы

Отличные балансовые показатели.

Отсутствие долга; возможность занять средства при необходимости.

Приверженность закрытому управлению: отсутствие внешних инвесторов.

Инновации

Новая технология крепления.

Новые подъемные приспособления.

Wildcat (условное название).

ОЦЕНКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Тенденции в отрасли

Рынок приближается к состоянию зрелости и растет на 15% в год.

Размер рынка: примерно 50 000 альпинистов в США и 500 000 по всему миру.

Рынок поделен на сегменты: профессиональный спорт, традиционный альпинизм, подъем на искусственные сооружения.

Быстрее всего растет спортивный сегмент.

Движущие механизмы роста рынка:

- новые технологии, которые делают этот спорт более безопасным;

- соревнования по восхождению, телевизионные передачи об альпинизме;

- кризис среднего возраста «бэби-бумеров».

Тенденции в технологии

Подъемные приспособления.

Новые приспособления для фиксации спортсмена на скале.

Более легкие и прочные материалы.

Конкуренты

Фрагментированы; доминирующий игрок на рынке отсутствует.

Рост конкуренции со стороны европейских производителей.

Основной прямой конкурент: Black Diamond.

Социальное и государственное регулирование

Службы охраны окружающей среды запрещают способ фиксирования спортсмена, при котором разрушается скала.

К 1993 году должны быть приняты новые стандарты безопасности ISCC.

Резкий рост стоимости страхования ответственности производителя за качество продукта.

Макроэкономика и демография

Больше свободного времени у людей.

«Беби-бумеры» приближаются к среднему возрасту и ищут новых трудностей.

Международная ситуация

Рост рынка в Германии, Франции, Италии и Австралии.

Три основных возможности:

Спортивный альпинизм.
Международные рынки.
Соревнования по альпинизму.

Три основные угрозы:

Несоответствие стандартам ISCC.
Международные конкуренты.
Издержки, связанные со страхованием ответственности производителя.

СТРАТЕГИЯ

1991 - 1993

Общая формулировка

Для достижения нашей миссии – стать поставщиком оборудования для альпинизма номер один в мире – мы будем стремиться концентрировать усилия на создании оборудования для альпинизма, прежде всего – для растущего сегмента спортивного альпинизма. Мы будем конкурировать на основе инноваций, дизайна, качества и уровня сервиса.

Продукты

Мы будем производить оборудование только для альпинизма. До тех пор пока мы не реализуем свою миссию, мы не станем производить оборудование ни для какого другого спорта и не выйдем на рынок сопутствующих товаров.

Мы будем конкурировать, используя лучшие технологии, гарантируя качество и сервис, но не станем участвовать в ценовой конкуренции. Мы будем устанавливать цены выше среднерыночного уровня.

Мы разработаем несколько групп ключевых продуктов, каждая из которых будет четко соответствовать потребностям конкретной группы потребителей. Это позволит нам поддерживать минимальный уровень складских издержек и гарантировать высокое качество.

Мы будем использовать все благоприятные тенденции в области спортивного альпинизма. Мы сконцентрируем свои усилия на двух растущих рынках: спортивный альпинизм и скоростное восхождение.

Мы приведем все продукты в соответствие со стандартами безопасности ISCC, благодаря чему компания займет наиболее выгодную позицию на рынке.

Мы будем тратить дополнительные усилия на разработку наиболее безопасных устройств, чтобы защитить компанию от возможных рисков в связи с установлением ответственности производителя за качество продукта.

Следуя технологическим тенденциям в области альпинистских креплений, мы сфокусируем усилия на инновациях и ежегодно будем представлять рынку два новых продукта.

Потребители

Мы будем позиционировать себя по отношению к конкурентам как поставщика продукции наилучшего качества для серьезных альпинистов.

Мы будем продавать свои продукты преимущественно через собственную службу почтовых заказов и в специальных розничных магазинах.

Мы будем сообщать альпинистам о себе посредством каталогов, рекламы в специализированных журналах, поддерживая спортсменов, спонсируя соревнования по восхождению.

Мы будем стремиться получить как можно больше «бесплатной рекламы», предоставляя наше оборудование в пользование ведущим спортсменам.

Мы постараемся заслужить доверие потребителей, предлагая качественное обслуживание, возможность сделать заказ в любое время суток и добиваясь того, чтобы потребитель получал удовольствие от работы с нами.

В течение ближайших трех лет мы представим свои продукты как минимум на трех международных рынках:

1991 - Франция;

1992 – Германия;

1993 – Италия, Австралия.

Финансы

Мы будем финансировать бизнес преимущественно за счет собственных операций. Мы установим цены на товары так, чтобы обеспечивать минимум 50%-ную прибыль.

Мы будем поддерживать отношения с банком и получать заемные средства (при необходимости). Однако, мы постараемся заимствовать как можно меньше.

Мы будем контролировать темпы роста компании – не более 15% в год.

Продажи

1991: 4,5 млн.

1992: 5,1 млн.

1993: 5,8 млн.

Валовая прибыль

55%

50%

50%

Чистая прибыль

10%

8%

10%

Люди и организация

Мы пригласим на работу опытного финансового менеджера.

Мы сформируем смешанные профессиональные команды из специалистов в области маркетинга, производства и дизайна, ответственные за каждый новый продукт. Мы исключим имевшие место проблемы, связанные с неэффективным взаимодействием между производством, дизайном и маркетингом.

Мы создадим профессиональную команду инженеров и дизайнеров.

Мы по-прежнему будем нанимать на работу людей, которые любят спортивные игры на открытом воздухе.

Мы сформируем собственную команду торговых представителей.

Мы создадим международное подразделение.

Мы разработаем программу обучения сотрудников.

Инфраструктура

Наши новые помещения будут более приспособлены для эффективных коммуникаций между различными функциональными подразделениями. Мы будем покупать, а не арендовать офисы и производственные помещения. Наши новые предприятия мы разместим поближе к горам.

1991 ГОД: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ

1. Представить два новых продукта на рынок к летнему сезону (ответственный Джо).

2. Начать операции в Европе, подписать контракты с двумя наиболее популярными европейскими спортсменами (один мужчина, одна женщина). Начать операции по продажам через каталог, нанять торговых представителей во Франции. Разработать каталог для французского рынка (ответственный Бет).

3. Нанять на работу опытного финансового менеджера (ответственный Билл).

4. Сформировать четыре смешанные команды разработчиков, специалистов по маркетингу и производственников, ответственные за определенный продукт (ответственный Сью).

5. Подобрать и приобрести помещение; подготовиться к переезду в 1992 году (ответственный Боб).

Перечень вопросов к зачету/ экзамену

Понятие стратегии. Современный контекст разработки стратегии. Понятие стратегического менеджмента.
Основные задачи стратегического менеджмента. Пирамида стратегического менеджмента.
Основные этапы стратегического менеджмента. Их краткая характеристика.
Видение (модель Коллинза-Порраса). Абсолютные и относительные ценности. Предназначение компании. Миссия компании и рекомендации по ее разработке. Постановка целей компании.
Модель пяти конкурентных сил по М. Портеру.
Жизненный цикл отрасли. Стадии консолидации.
СТЭП-анализ.
Основные этапа анализа макросреды компании. Сканирование окружающей среды. Мониторинг отдельных трендов. Проектирование будущего направления изменений. Оценивание изменений.
Качественные и количественные методики SWOT-анализа. Методика С. Дибба, Л. Симкина и Дж. Брэдли. Методика Г. Асселя. Методика Ф. Котлера.
Особенности стратегического аудита компании. Текущая ситуация (функционирование и стратегическая позиция). Стратегическое управление. Внешняя среда: угрозы и возможности. Внутренняя среда: сильные и слабые стороны. Анализ стратегических факторов. Стратегические альтернативы. Рекомендации. Реализация стратегии. Оценка и контроль.
Портфельный анализ: матрица «рост/доля рынка», матрица «позиция компании/ привлекательность отрасли».
Эталонные типы стратегий и ситуации, в которых они применяются.
Основные типы стратегий по М. Портеру: лидерство по издержкам, дифференциации, сосредоточение (фокусирование). Условия осуществления стратегий по М. Портеру.
Основные стратегии диверсифицированных компаний.
Основные стратегии на различных этапах жизненного цикла отрасли. Конкурентная стратегия в новых отраслях. Конкурентная стратегия на этапе перехода к зрелости. Конкурентная стратегия на этапе спада. Рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на различных стадиях консолидации отрасли.
Целевой и фронтальный подходы к разработке стратегии.
Корпоративная стратегия: масштаб деятельности, связанность составляющих, метод управления масштабом и связанностью.
Диверсификация компании.
Слияния и поглощения.
Стратегические союзы.
Внутренне развитие.
Изъятие капиталовложений.
Специфика разработки стратегии бизнес-единицы. Цели бизнес-единицы.
Определение масштабов деятельности бизнес-единицы.
Определение планируемых баз для достижения конкурентного преимущества бизнес-единицы.
Управление цепочкой стоимости бизнес-единицы: управление отдельными видами деятельности, внутреннее интегрирование видов деятельности, интегрирование цепочки деятельности компании с цепочками поставщиков, заказчиков и другими партнерами по бизнесу.
Что такое актив? Роль и важность активов. Операционные процессы: связь между активами и ТОП-характеристиками. Классификация активов. Почему оправдывается внимание к активам. Возрастающая важность нематериальных активов.
Связь активов и стратегии. Идентифицирование текущих запасов активов, имеющихся в организации, и их потоков. Разработка и реализация программ имеющихся и требуемых активов.
Что такое стратегическая альтернатива? Важность идентифицирования и разработки стратегических альтернатив. Когда следует заниматься генерированием альтернатив? Как генерируются ценные альтернативы? Каковы качества отличного альтернативного варианта?
Аналитические подходы к идентифицированию альтернатив.
Родовые корпоративные стратегии.
Глобальные стратегии.
Инновационные альтернативы.
Стратегии сотрудничества.
Организационные процессы, помогающие в генерировании альтернатив.
Оценивание стратегических альтернатив. Насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность? Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое конкурентное преимущество? Каковы перспективы успешной реализации стратегии? Будут ли прогнозируемые финансовые результаты достигнуты с приемлемым уровнем риска?
Перевод стратегии на тактический уровень при помощи системы сбалансированных показателей. Перспектива обучения и развития. Перспектива бизнес-процессов. Перспектива клиентов. Финансовая перспектива. Барьеры реализации стратегии.

Перечень тем перспективных научных исследований

1. Стратегический менеджмент в условиях высокого уровня неопределенности и «турбулентности внешней среды».

2. Специфика стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях.

3. Влияние организационной структуры компании на процесс разработки и реализации стратегии.

4. Стратегии для транснациональных компаний.

5. Специфика стратегического менеджмента для сетевых компаний.

6. Отечественная специфика разработки стратегии компании.

7. Преимущества и недостатки разработки стратегии силами предприятия и с использованием внешних консультантов.

8. Стратегический менеджмент для «инновационных» компаний.

9. Роль совета директоров в разработке стратегии компании.

Blog

Содержание

Перечень вопросов к зачету/ экзамену