Инновационная образовательная программа центр компетенций в области экономического и правового сопровождения приоритетных проектов Западно-Сибирского региона Учебно-методическое пособие по дисциплине
| Вид материала | Образовательная программа |
- Экологический мониторинг нефтепромыслов сахалинского шельфа как элемент системы технологического,, 337.13kb.
- Учебно-методическое пособие по дисциплине «Налоги и налогообложение», 2006 г. Институт, 99.9kb.
- Учебно-методическое пособие по дисциплине «Управление персоналом», 2006 институт международной, 765.43kb.
- Н. Э. Баумана Научно-образовательный центр «Инновационная педагогика в техническом, 588.36kb.
- Учебно-методическое пособие по дисциплине «Английский язык: базовый курс», 557.31kb.
- Методическое пособие адресовано Учебно-методическим объединениям (умо), Научно-методическим, 2871.75kb.
- Учебно-методическое пособие для выполнения курсовой работы, 200.63kb.
- Реферат отчета о нир на тему: «Инновационная конкурентоспособность Самарской области», 14.92kb.
- В. А. Жернов апитерапия учебно-методическое пособие, 443.6kb.
- А. Ю. Лукьянова И. В. Меркулова М. А. Герасименко Банковский маркетинг Учебно-методическое, 325.81kb.
Методические рекомендации по написанию курсовой работы
Курсовая работа должна состоять из следующих частей: введения, основного текста, заключения и библиографического списка. Структура курсовой работы может изменяться в зависимости от темы и ее сложности.
Во введении автор должен изложить актуальность избранной проблемы, сформулировать цель написания работы и те задачи, которые будут решаться в работе. Введение должно быть кратким (2-3 страницы).
Во второй части раскрывается содержание темы. Это часть рекомендуется разделить на 3-4 вопроса, изучающих сущность проблемы. Увеличивать число вопросов не следует, так как это приведет к поверхностной разработке или значительному превышению объема курсовой работы. Изложение каждого вопроса надо четко ограничивать с тем, чтобы можно было ясно видеть, где начинается и где заканчивается их освещение. Основная часть работы должна быть изложена на 18-20 страницах стандартного листа.
Выводы, составляющие третью часть, вытекают из материалов курсовой работы и содержат обоснованные предположения. Заключение нужно писать кратко на 2-3 страницах.
В конце курсовой работы прилагается библиографический список, составленный в определенной последовательности.
Основное внимание студент должен уделить всестороннему и глубокому теоретическому освещению изучаемой проблемы, как в целом, так и отдельных ее частей.
Одним из важнейших требований, предъявляемых к студентам, пишущим курсовые работы, является самостоятельное и творческое их выполнение. К сожалению, некоторые студенты вместо самостоятельной и добросовестной работы над избранной темой занимаются механическим переписыванием текстов, заимствованных из сайтов сети Интернет. Разновидностью такого рода недостатка является злоупотребление цитатами, которые соединяются отдельными фразами и образуют часто большую часть текста письменной работы. Такое выполнение курсовой работы недопустимо, так как приводит к тому, что в работе появляются неправильные положения и устаревшие материалы. Подобные работы не приносят студентам пользы и оцениваются на «неудовлетворительно».
Тема курсовой работы выбирается студентом самостоятельно из числа тех, которые рекомендуются кафедрой. В отдельных случаях студенту предоставляется право по согласованию с научным руководителем предложить тему, не включенную в список. От правильного выбора темы часто зависит не только качество письменной работы, но и вообще возможность ее выполнения. Выбор темы из числа рекомендованных кафедрой избавляет студента от расплывчатого, или, наоборот, чрезвычайно узкого освещения того или иного круга вопросов, от вероятности выполнения курсовой работы вообще не по курсу «Методы стратегического менеджмента», а по другим родственным учебным дисциплинам.
При выборе темы следует учитывать, что в одной учебной группе могут писать работу на одну и ту же тему только два-три студента.
Курсовая работа должна быть оформлена соответствующим образом. Работа выполняется на отдельных листах формата А4 в компьютерном варианте и должна быть сброшюрована. С левой стороны каждого листа необходимо оставлять поля шириной 3 см для замечаний рецензента. Страницы работы должны быть пронумерованы. Курсовая работа начинается с титульного листа, следующая страница работы содержит план. Каждый раздел работы принято начинать с новой страницы. На все цитаты и цифровые данные, приводимые в тексте курсовой работы, указываются источники. Все таблицы, схемы, графики должны иметь название и на них в тексте должны быть ссылки. В целом объем работы не должен превышать 30-35 страниц. Завершает работу список использованной литературы, составленный в алфавитном порядке фамилий авторов с указанием выходных данных.
Кейсы и задания для практических занятий (семинаров)
Взлет и падение стратегического планирования в General Electric
В США одной из первых стратегическое планирование стала применять компания General Electric, которая создала у себя крупное подразделение перспективного планирования.
В первой половине 60-х годов становлению в General Electric стратегического планировании активно содействовала консалтинговая фирма McKinsey & Co. В это время они совместно стали оценивать рыночную перспективность продуктов каждого подразделения компании, выявлять основных конкурентов и позиционировать General Electric относительно конкурентов.
С 1972 г. General Electric переходит на модель стратегического управления, разработанную McKinsey & Co. В 1973г. Под эгидой GE и IBM проводиться первая международная конференция по стратегическому менеджменту.
В 1983 г. новый председатель правления GE Джек Уэлч распускает ранее широко разрекламированный отдел централизованного планирования, где 200 высоко оплачиваемых сотрудников высокого ранга занимались составлением пухлых отчетов. Уэлч счел деятельность плановиков GE чересчур самодостаточной, а их опусы – перегруженными массой никому не нужных деталей, касающихся оперативной и финансовой отчетности, и всё это в ущерб работе по повышению конкурентоспособности компании и выявлению новых рынков сбыта перспективной продукции.
С начала 90-х годов в GE происходит становление и развитие децентрализованной системы стратегического менеджмента, которая предусматривает передачу полномочий и ответственности за подготовку предложений по стратегии развития бизнеса вниз иерархической лестнице – руководителям 12 подразделений GE.
В системе стратегического менеджмента GE задействован Совет управляющих компаний, на основе корпоративного тренинг-центра функционирует подсистема Менеджмент-Обучения. Высшее руководство компании и руководители всех подразделений регулярно собираются на «стратегические уединения», на которых наиболее актуальные стратегические и тактические проблемы GE решаются методом «мозгового штурма».
Вопросы для анализа:
- На ваш взгляд, что послужило в GE причиной перехода к стратегическому менеджменту?
- Какие преимущества дает использование стратегического менеджмента на предприятии?
- Какие мероприятия необходимы для реализации системы стратегического менеджмента на предприятии?
Корпорация 3М – инновации всегда и везде
Американская корпорация 3М известна во всем мире. В ее штате 83 тыс. человек, из которых 7 тыс. ученых. Ассортимент продукции, производимый корпорацией, составляет более 60 тыс. наименований. Корпорация 3М входит в число 100 наиболее преуспевающих компаний США. По показателю рыночной капитализации 3М занимала 71 место в мире – 37,8 млрд. долл., по оценкам журнала «Fortune», 3М многократно называлась одной из лучших американских корпораций по качеству менеджмента. Суть стратегических изменений корпорации 3М – это масштабная реализация системных новаций.
Специалисты уже которое десятилетие пытаются раскрыть тайну корпорации 3М (Minnesota Mining and Manufacturing) – ее устройства, методов менеджмента и стратегии развития.
Фундаментом деятельности корпорации является сочетание новаторских идей с техническим их воплощением, в результате чего создается высококачественный, хорошо продаваемый товар, и корпорация 3М занимает лидирующее положение в области нововведений. Этому же способствует и эффективный менеджмент.
В деятельности корпорации можно выделить пять основных направлений:
- Производство новой продукции – финансовая цель. Не менее ¼ реализованной продукции должно приходится на изделия, поступившие в производство в течение последних пяти лет. Работа менеджеров компании оценивается по этому критерию. Отсюда их стремление поддерживать на высоком уровне научные исследования и поощрять к этому своих сотрудников.
- Свободный обмен информацией между сотрудниками на разных этапах разработки проекта. Это обеспечивает, с одной стороны, возможность использования в новых областях созданных современных технологий; с другой – контроль за ходом выполнения каждой работы.
- Неудачи воспринимаются как источник инноваций. Из ошибок, от которых никто не застрахован, руководство стремится извлечь пользу. По этой причине корпорация продолжает трудиться над технологиями, первоначально не дающими прибыли.
- Предоставление сотрудникам условий и времени для того, чтобы, они могли обдумать и предложить собственные идеи. Поэтому служащим фирмы разрешается до 15% времени уделять таким разработкам.
- Создание и предоставление самостоятельности временным подразделениям корпорации. Сотрудник, который выдвинул идею о новом товаре, при одобрении ее руководством корпорации становится главным менеджером и получает необходимые финансовые средства и оборудование. Он подбирает группу специалистов (производственников, маркетологов, сбытовиков, ценовиков) и создает временное подразделение. Задача такого коллектива: разработка изделия от опытного образца до внедрения в массовое производство с последующей реализацией.
Все сотрудники данной группы получают повышение в должности и прибавление к заработной плате в случае успешного выполнения проекта.
В настоящее время 3М производит и реализует на глобальном рынке более 60 000 наименований различных продуктов – от детских пеленок до лазеров и сложной медицинской техники. Весь бизнес 3М действительно может быть охарактеризован как инновационный. Корпорация тратит 1,0 млрд. долл. на научные разработки при ежегодном объеме реализации в 15 млрд. долл. В ситуациях, когда компания не видит дальнейшей возможности совершенствовать свои продукты, она, как правило, от соответствующих подразделений избавляется. Конек 3М – именно инновации, просто борьба за уже освоенный и насыщенный рынок ей не интересна.
Так, несколько лет назад от корпорации отделилось подразделение, производящее дискеты и фотопленку; то есть пятая часть стала отдельной компанией, потому что 3М не стала вкладывать огромные средства в борьбу за место на высококонкурентном рынке.
Таким образом, инновация как раз и является тем механизмом, который позволяет 3М успешно развиваться. «Раскруткой» механизма инновации занимаются системы стратегического и тактического управления и весь менеджмент корпорации в целом. При этом к адекватным направлениям стратегических изменений относятся следующие:
- Целевое изменение в структуре корпоративной стратегии – это системный приоритет №1 как стратегии, так и тактики развития направления «Исследования и разработки».
- Стратегические и тактические изменения, обеспечивающие реализацию принципа единства применяемых технологий и обслуживаемых рынков.
- Изменения в финансовой стратегии: централизация стратегических финансов на корпоративном уровне; приоритетное обеспечение исследований и разработок, независимость стратегических финансов от администраций предприятий, которые производят продукты корпорации.
- Финансовая стратегия корпорации 3М разрабатывается на 5 лет, основной инструмент ее конкретизации и гибкого уточнения – 2-летний скользящий план с полной детализацией только по первому году.
- Приоритет исследований и разработок обеспечивается стратегией и тактикой по опережающим темпам обновления выпускаемого продукта, а также по скорости обновления применения технологий.
Стратегический приоритет инноваций – это и адекватные изменения системы мотивации персонала, и соответствующая корпоративная культура.
Новация в 3М – это всеохватывающая стратегически-тактическая органическая система.
Вопросы для анализа:
1. Сформулируйте стратегию деятельности корпорации 3М, что главное в стратегии?
2. Какова роль менеджеров в успехе фирмы?
3. Какие условия требуются для использования опыта инновационной деятельности корпорации 3М на предприятиях России?
Стратегические альтернативы автомобильного завода
В городе N автомобильный завод выпускает легковые автомобили марки «Нева» с объемом двигателя 2000 см3. Одновременно завод выпускает прицепы для легковых автомобилей, которые составляют 10% от общего объема производства.
В связи с тем, что на автомобильном рынке страны появилось большое количество импортных автомобилей аналогичного класса с более высокими потребительскими характеристиками, спрос на автомобиль «Нева» снизился на 50% и продолжает падать. Завод потерял свое монопольное положение на внутреннем рынке автомобилей. Происходит затоваривание складов готовой продукцией.
Руководство предприятия приняло решение провести исследования с целью выработки стратегии и тактики выхода из создавшегося положения. Была организована служба маркетинга, подчиненная вице-президенту по сбыту и маркетингу.
В результате маркетинговых исследований определены следующие позиции:
1. Для дальнейшего выпуска автомобиля «Нева» и обеспечения стабильного рынка сбыта необходимо повысить конкурентоспособность продукции и снизить цену на изделие.
Эти задачи могут быть выполнены:
А) снижением себестоимости производства (и как следствие – снижением цены реализации) за счет применения более дешевых материалов, стандартизации и унификации узлов и деталей;
Б) реализацией актуального конкурентного преимущества – с пониженным расходом топлива в процессе эксплуатации за счет модернизации конструкции двигателя и замены тормозной системы.
По предварительным оценкам, данные мероприятия могут быть осуществлены за 1,5-2 года при дополнительных инвестициях в размере 20 млрд. рублей.
После проведения этих мероприятий объем загрузки производства при стабильном спросе может составить 50% от общей мощности завода.
2. В последнее время в связи с интенсивным дачным строительством увеличился спрос на внутреннем рынке на грузовые автомобили с объемом двигателя до 2000 см3. и грузоподъемностью 1,5 т.
Создание грузового автомобиля на базе выпускаемого в настоящее время автомобиля «Искра» может быть осуществлено за 0,5-1 год (завод уже имеет опытные образцы) и требует инвестиций в размере 35 млрд. руб.
Предлагаемый объем загрузки производства может составить до 60% общего объема мощностей завода.
3. Спрос на автомобильные прицепы на внутреннем и внешнем рынке в настоящее время не удовлетворен. Для расширения производства прицепов необходимы инвестиции в размере 5 млрд. руб. с постепенным введением в строй новых мощностей в течение года с даты окончания инвестирования. Загрузка производственных мощностей планируется в объеме до 30% от общего объема производства.
Завод имеет возможность получения кредита в г. Санкт-Петербурге в размере 50 млрд. руб. сроком на 5 лет с процентной ставкой 14%.
На основе исходных данных наметьте стратегию выхода завода из создавшейся ситуации. Предлагается выполнить следующие действия:
1. Проведите ситуационный анализ внешней среды. Определите факторы прямого и косвенного воздействия на предприятие.
2. Конкретизируйте формулировку постановки проблемы и сформулируйте ее письменно.
3. Определите, достаточно ли информации для решения поставленной задачи.
4. Проведите анализ внутреннего потенциала завода. Уточните ассортимент выпускаемой и планируемой к производству продукции.
5. Определите стратегии по каждому виду планируемой к выпуску продукции.
«Форд» вчера, сегодня, завтра
Генри Форд был великим руководителем. Он представлял собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. Склонный к одиночеству, в высшей степени своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек.
Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый за 290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени – 5 долл. в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок.
Форд был несгибаемо жестким, своевольным и интуитивным человеком. «Человек не должен шляться взад и вперед», - говорил Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения.
В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены автомобилей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 году фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это противодействие позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10%.
Несмотря на жесткий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того, чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по-старому.
В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротство ее спасло только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долл., который Форд скопил в удачные времена.
«Форд» в 1994 году бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания ставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на общемировой рынок сбыта. В своем смелом продвижении вперед, нацеленном на то, чтобы избавиться от оков «исторических» традиций, «Форд» планировала переход к единой совокупности технологических процессов и систем, которая должна пронизывать все стороны деятельности компании: конструирование, производство, снабжение и сбыт.
Главная проблема компании «Форд» (в равной мере это относилось и к ее главному отечественному сопернику – крупнейшей в мире автомобилестроительной фирме «Дженерал Моторс») в том, что на ней лежало бремя «исторического наследия», от чего практически свободны ее более гибкие японские конкуренты.
Крупные японские фирмы – «Тойота», «Нисан» и «Хонда» - вышли на мировые рынки. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились более рациональные организационные структуры. Во многом благодаря этому во всех регионах мира та или иная японская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. Например, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало отличается от той, что продается в Европе или в самой Японии. Если говорить об основных характеристиках, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах.
Напротив, дочерние компании американских гигантов – «Форд Европа» и «Дженерал Моторс Европа» - создавались как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с законченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда, правда, предусматривался некоторый экспорт в другие части света). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятельность своих материнских компаний в Северной Америке.
В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний – производителя автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции направлений – в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один – в Европе.
В 1991-1992 годах компания несла большие убытки и лишь в последующие годы снова стала работать с прибылью. Начинала приносить первые плоды затеянная компанией «Форд» гигантская программа реструктуризации под названием «Форд 2000». Главный ее вдохновитель – президент фирмы Алекс Тротман. Ее цель в самом общем виде – превратить довольно разрозрненные и действующие самостоятельно подразделения компании по всему миру в единый организм и добиться за счет этого снижения расходов на 2 млрд. долл., присутствия во всех секторах мирового автомобильного рынка и более гибкого реагирования на его требования.
Суть программы «Форд 2000» - «универсальность» и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначенных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать детали, которые (возможно, с незначительными изменениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Свете и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» планирует значительно сократить расходы не только на разработку новых автомобилей, но и на их производство. Типичные представители нового поколения «универсальных» машин – «Мондео» и «Фокус».
Приоритет программы «Форд 2000» - ориентация на весь мир. Программа «Форд 2000» перекраивает всю структуру фирмы.
Алекса Тротмана – главу «Форда» - называют «Мистер Форд 2000»: программа по объединению «Форд Европа» и «Форд Америка» - его детище. После прихода Тротмана в фирму значительно изменилась ее политика. При нем началось сотрудничество между материками: американские и европейские разработчики совместно занялись дорожными дредноутами и малолитражками.
Главная задача – преодолеть традиционный барьер между европейскими и американскими рынками. Причем речь идет не только о конкретных моделях, но и о всей структуре производства: раньше в Европе и Америке машины производились независимо, сотрудничество в изготовлении комплектующих отсутствовало. С начала 1994 года компания стремилась к тому, чтобы закупать у ограниченного круга поставщиков комплектующие, которые можно использовать по обе стороны Атлантики. Для этого «Форд», как отмечалось, создал пять центров (четыре – в США и один – в Европе), каждый из которых занимается одним типом машин. В специализации центров учитываются вкусы местного рынка. Американские центры отвечают за традиционно популярные на местном рынке большие седаны, грузовики-пикапы и мини-вэны. Европейский центр (он базируется одновременно в Великобритании и Германии) – за переднеприводные автомобили малого и среднего класса. Этот сегмент мирового рынка растет сейчас быстрее других и уже составляет 25 млн. машин в год. Кроме того, в ведении Европейского центра будет находиться производство всех четырехцилиндровых моторов и механических коробок передач. Здесь опять чувствуется груз традиций – американский рынок недолюбливает как первое (моторы там должны быть большие, многоцилиндровые), так и второе (что большинство американских машин оснащены автоматическими коробками передач).
Программа «Форд 2000» позволит компании гораздо быстрее реагировать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все европейские родители решат подарить своим детям по «Фиесте», компания «Форд» ничем не сможет им помочь – мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить мощность сразу нескольких заводов за их пределами. Кроме того, фирма будет быстрее реагировать на изменение покупательского вкуса (в чем японцы обгоняют Америку) – время на разработку модели благодаря слаженной работе дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено.
Цель – сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора – с одного года до трех месяцев. В 1995 году проект «Форд 2000» должен был быть распространен на Азию и Латинскую Америку, а первые мировые модели выпустили в 1997 г. К концу века «Форд 2000» сэкономил компании 2-3 млрд. долл. Такая «грубая» оценка не должна удивлять. Программа была разработана весьма приблизительно и дополнялась одновременно с ее реализацией. Она претерпела значительные изменения.
Вопросы для анализа
1. Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд» с точки зрения ее взаимодействия с внешним окружением?
2. В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90-х годов.
3. Почему Генри Форда называют великим руководителем?
4. Как изменения внутренней среды организации воздействуют на стратегию организации?
Компания Wall Drug на пороге 90-х годов
Путешественники, едущие по большому шоссе холмистой прерии по западу Южной Дакоты, развлекаются, раздражаются и отвлекаются придорожными знаками и различными рекламными щитами, рекламирующими что-то под названием Wall Drug. Это надписи, обещающие пятицентовый кофе, домашние булочки, мясные обеды; надписи, которые извещают; надписи, рекламирующие золотые ювелирные изделия местного производства, ковбойские сапоги, кемпинговое оборудование.
К тому времени как путешественники доберутся до маленького городка Wall (население 770), более половины из них уже достаточно удивлены, когда въезжают под дружеским пристальным взглядом 80-футого ярко-зеленого бронтозавра, который возвышается над Wall Auto Livery на станции синклер. Через два квартала налево можно найти Главную улицу и деловой район с магазинами металлических изделий, бакалейным магазином, дюжиной магазинов подарков, ресторанами, музеями и аптекой, провозгласившей себя самой большой в мире.
Аптека занимает половину восточной стороны этого квартала. За ней ресторан и двадцать странных маленьких магазинчиков, где продаются сувениры, одежда, мокасины и сапоги, керамические изделия индейцев, западные ювелирные украшения и книги, чучела животных, различная мишура, плакаты, афиши, картины и, конечно, рецепты лекарств. Герои старых вестернов, сделанные из бетона или стекловолокна в натуральную величину, развалились на скамьях в тенистых аллеях, предоставляя возможность туристам сфотографироваться на коленях у ковбоя или в обнимку с танцовщицей. Два ковбойских оркестра, также состоящих из манекенов, играют и поют для толпы, и неподалеку еще более угрожающий манекен выкриками призывает прохожих получить приз, посостязавшись в стрельбе за 50 центов.
В отдаленной части находится открытый двор, огороженный зданиями и напоминающий выставку героев мультсериалов. Здесь можно увидеть гориллу, играющую на фортепиано, и поющую семью, совершающую воскресный выезд на отреставрированном автомобиле 1908 года выпуска, шестифутовое чучело кролика, чучело буйвола, лошади и огромное чучело американского зайца с оленьими рогами, пользующееся наибольшей популярностью у туристов. Старомодный закрытый колодец разливает холодную воду в бутылки и термосы из современного водопроводного крана. Частная коллекция, состоящая из более чем 300 оригинальных картин из жизни американского Запада, представлена на стенах ресторана. Стены магазина также украшены фотографиями, а не полками с товаром. Здесь фотографии индейских вождей племени сиу и героев вестернов, сотни фотографий менее известных ковбоев и фермеров, фотографии, изображающие людей у знаков, на которых расстояние в милях до Wall Drug от Парижа, Амстердама, Каира, Лондона, Дели и Токио, а также фотографии членов семьи Хастедов, основоположников и владельцев этого уникального места, которое ежегодно посещают около двух миллионов человек.
Как только открылся туристический сезон 1990 года, Билл Хастед, его родители, Тед и Дороти, его жена, Марджори, его сыновья, Рик и Тед, делали последние приготовления к приему потока покупателей. Но в то же самое время они не переставали взвешивать "за" и "против" относительно честолюбивых планов расширения компании.
История Wall Drug
Тед Хастед закончил университет в штате Небраска со степенью фармацевта в 1929 году. в декабре 1931, в годы глубочайшей депрессии, Тед и его жена Дороти купили аптеку в местечке Wall, Южная Дакота, за $2500. Дороти, Тед и их четырехлетний сын Билл переехали в жилой квартал в двадцати футах от аптеки. Бизнес не был удачным (приход за первый месяц составил 350 долларов), и перспективы не казались радужными. Местечко Wall, Южная Дакота, в 1931 году так описывается в книге о компании Wall Drug:
В то время местечко Wall представляло собой скопление бедных деревянных строений, в большинстве своем некрашенных, где жили 300 доведенных до отчаяния людей; сараи прошлого столетия и деревянная цистерна с водой; несколько деревьев, грязные улицы, маленькая железнодорожная станция, где не останавливались поезда дальнего следования, т.к. не было ничего здесь, что могло бы привлечь туристов.
Ни аптека, ни городок Wall не процветали до тех пор, пока у Дороти Хастед не родилась идея повесить вывеску, обещающую бесплатную холодную воду всем, кто остановится у аптеки. Первая реклама представляла собой серию маленьких вывесок вдоль улицы, которые гласили " Содовая / Пиво / Поверни за угол / Совсем рядом / Хайуэй 16 и 14 / Бесплатная холодная вода / Wall Drug ". В жаркий воскресный полдень летом 1936 года Тед повесил вывески и путешественники, прежде чем вернуться, останавливались у его аптеки. Так как аптека находилась у западной границы Национального парка в Badlands и недалеко от главной дороги между Badlands и Black Hills, в 50 милях дальше на запад, она привлекала внимание большого количества уставших, томимых жаждой туристов.
Тед начал развешивать рекламные надписи вдоль всей дороги, ведущей к Wall. Они гласили: "Притормози / Угол Wall Drug / Сразу за железной дорогой". Привлекающие внимание надписи благотворно сказались на аптеке, и городок Wall тоже процветал. В статье в журнале "Искусное ведение домашнего хозяйства" за 1951 год надписи Хастедов были названы самой бесхитростной и неотразимой системой рекламы, когда-либо существовавшей ".
Сразу после второй мировой войны друг Хастедов, путешествующий по Европе с Красным Крестом, решил распространить рекламу Wall Drug за океаном. Эта идея стала популярной и вскоре военнослужащие из Южной Дакоты начали распространять маленькие рекламные надписи по всему миру. Например, надпись в Париже: "Wall Drug Store, 4278 миль". Подобные рекламные вывески появились по всему миру, Включая Северный и Южный полюса, 38 параллель в Корее и тропы в джунглях Вьетнама. Эти вывески привели к сообщениям в печати и широкой известности, что в дальнейшем помогло компании завоевать славу.
Статьи о Теде Хастеде и его фирме начали появляться в газетах и журналах. В августе 1950 Редбук Мэгэзин напечатал историю, которая потом в более сжатом виде была опубликована в дайджесте. Количество газет и журналов, которые писали о Wall Drug возрастало с каждым годом. К маю 1990 года общее количество публикаций о Wall Drug Store составило свыше 700 газетных вырезок, а также было несколько радиопередач и телевизионных шоу о Wall Drug Store.
Сам магазин и продажа товаров неуклонно разрастались. С 1931 по 1941 магазин находился в арендованном здании по западной стороне главной улицы. В 1941 Хастеды купили небольшой домик в местечке Васта, Ю.Д. ( в 15 милях западнее Wall ), и перевезли его на восточную сторону улицы. Это здание стало ядром, вокруг которого был построен современный комплекс.
Количество туристов возросло после второй мировой войны, а за счет рекламы возросло и число посетителей магазина. Билл Хастед вспоминает, как он был в растерянности, потому что возможности были недостаточными, чтобы обслужить толпы покупателей. Магазин не имел современных комнат отдыха, но к 1950 ежегодный оборот составил 200000 долларов.
В 1951 Билл Хастед, выпускник фармацевтического отделения университета в Южной Дакоте, приобщился к бизнесу своих родителей. В 1953 они расширили магазин на юг. Здесь разместился магазин одежды. В 1954 к югу от него они построили еще один магазин. Торговля возросла на 30%. В 1956 кафе самообслуживания было построено к северу от магазина. Кафе было построено вокруг огромного дерева, которое сохранилось, его ствол начинается в центре зала и возвышается над крышей.
В 1958 году у Хастедов работало два человека на грузовике, которые обслуживали более 600 рекламных вывесок вдоль главной дороги через Средний Запад. Магазин, также, раздавал тысячи маленьких рекламных проспектов каждый год всем желающим.
В начале 60-х главный восточно-западный маршрут несколько переместился к южной границе городка. Хастеды, собиравшиеся построить новый Wall Drug Store, а также автозаправочную станцию на старом месте, осуществили свои планы на новом месте.
В 1963 они построили несгораемое здание магазина кофе. В следующем году к нему примкнула кухня, также из несгораемого материала. В 1968 открылся еще один ресторан и была оборудована площадка за магазином. А перед этим, в 1964 и 1965 годах, новые административные офисы и новая аптека были открыты на втором этаже магазина. В 1971 году появился ресторан-галерея. К началу семидесятых ежегодный торговый оборот приблизился к 1000000 долларов.
В 1971 Хастеды купили театр, который примыкал к их владениям на юге. В следующем году они снесли его и начали строительство нового объекта, назвав его Wall Drug Mall. Все предыдущие проекты оплачивались с прибыли или за счет непродолжительных кредитов. Тед и Билл впервые заняли 250000 долларов на 10 лет, чтобы финансировать строительство Wall Drug Mall.
Mall был сделан как миниатюрный западный городок с большой тенистой аллеей, по обе стороны которой находились двухэтажные магазины. Фасад и интерьер были сделаны из различных пород американских деревьев - сосны, черного ореха, эвкалипта, кедра, клена и дуба. Фасады были воссозданы с фотографий западных городов 1880-х годов. Здесь товары были дороже, чем сувениры в старых магазинчиках. В 1983 году к Mall присоединились еще полдюжины магазинов, часовня, созданная по образу находящейся в штате Айова и построенной в 1850 году и точная копия аптек 1931 года, названная "Аптека Хастеда", где теперь семейный музей.
Комплекс магазинов также расширился в 1975 и 1976 годах к северу и в 1978 году к югу. До 1979 года торговый оборот неуклонно возрастал каждый год.
Революция в Иране повлекла за собой ряд событий, в результате которых удвоились цены на нефть и временно сократилось количество бензина в США. Тем летом многие автозаправочные станции испытывали затруднения с бензином. Количество путешествующих на автомобилях уменьшилось, спад коснулся и Wall Drug Store. К 1981 году торговля возобновилась. В таблице (1) показан доход фирмы от торговли и чистая прибыль после выплаты налогов с 1975 по 1989 годы. В 1990 году магазин занимал территорию в 48000 квадратных футов и оборот составил 7.4 миллионов долларов.
Таблица 1 Доход фирмы и чистая прибыль.
-
год
доход
чистая прибыль
1975
2.679
118
1976
3.465
165
1977
3.777
155
1978
4.125
206
1979
3.552
33
1980
3.970
185
1981
4.821
224
1982
4.733
203
1983
4.851
257
1984
5.055
285
1985
5.273
161
1986
5.611
233
1987
6.142
249
1988
6.504
204
1989
7.419
242
Источник: официальные отчеты компании
Постановление Конгресса и компании Wall Drug
В 1965 году Конгресс принял постановление о сохранении числа придорожных знаков. Предупреждая удаление многих старых вывесок, Хастеды инвестировали производство новых, разрешенных законом. Так как эти вывески не могли быть ближе чем 660 футов от главной дороги, то они должны быть очень большими, и стоили 9000 долларов каждая. К тому времени как они были установлены, в закон были внесены поправки, которые исключили подобные вывески.
В конце 60-х, потеряв свои придорожные вывески, Хастеды начали рекламную деятельность в невероятных и малообещающих районах. Они начали размещать рекламу в европейских малоизвестных журналах. Они рекламировал пятицентовый кофе, завтрак за 49 центов, ветеринарное обеспечение. Они размещали рекламу на двухэтажных автобусах в Лондоне, на стенах Парижского метро, вдоль каналов в Амстердаме и на железнодорожных станциях в Кении. Последовали письма и телефонные звонки, а затем статьи в газетах. Сначала статья в газете "Голос из провинции" в 1971 году, а затем в воскресном номере " Нью Йорк Таймс". Билл Хастед появился в телешоу "Сказать правду". Всего 260 статей было опубликовано в семидесятых и почти такое же количество в восьмидесятых годах.
Принятие закона о сокращении придорожных знаков не положило им конец. Ввод в действие этого закона было замедленно во многих штатах. Дебаты по поводу выплаты компенсации владельцам рекламных щитов, отсутствие поддержки на местах привело к тому, что некоторые вывески остались.
Билл Хастед принимал участие в работе законодательного органа штата в шестидесятых годах и был председателем объединенного сенатского комитета штата по транспорту в то время, как был принят закон. Он и его комитет приняли решение, в результате которого было убрано 22000 придорожных рекламных щитов из 28000, находящихся в штате Южная Дакота. Федеральное правительство оштрафовало штат за неподчинение, возражая против торговых зон там, где размещены рекламные вывески. Владельцы придорожного бизнеса дали отвод и выиграли дело. Федеральное правительство приняло план, по которому разрешалось местным властям устанавливать зоны, где вывески будут размещены. В Южной Дакоте в результате этого решения было сооружено еще 1000 знаков. Билл также торжественно заявил на слушаниях в законодательных органах, что он подчиняется федеральному закону. В 1981 году Билл Хастед был назначен в комиссию путей сообщения штата Южная Дакота, где он занимал пост в 1990 году.
К 1990 году большинство оставшихся придорожных вывесок Wall Drug находились в штате Южная Дакота, и их было менее 300. Эти рекламные щиты были разрешены, но новые не сооружались. Они могли быть подчинены и перекрашены, но не могли быть перенесены, или не могло быть увеличено их количество. В 1989 году федеральное правительство предложило убрать эти вывески без компенсации, но данное предложение не прошло; и Хастеды были в то время настроены более оптимистично относительно будущего придорожной рекламы, чем ранее.
Реклама Wall Drug была все еще интенсивна. В 1990 году насчитывалось 86 вывесок на протяжении 250 миль. Не было двух одинаковых надписей, хотя около половины имели характерный дизайн. Например, надпись "Ювелирные украшения ручной работы" сделана темно-зелеными буквами на белом фоне, и ниже "Wall Drug" желтыми буквами на темно-зеленом фоне. Бригада рабочих обслуживает знаки два раза в год, и все знаки на 1990 год были в отличном состоянии.
Местоположение фирмы
Рисунок 1. Южная Дакота: местоположение Wall Drug Store.
Wall расположен северо-западе национального парка в Badlands. Парк занимает площадь в 224000 акров неплодородной почвы с хребтами, веками формировавшимися под воздействием эрозии, которая обнаружила цветные слои различных минералов и окаменевшие остатки доисторических животных. Примерно один миллион людей посещают парк каждый год.
Городок Rapid, Южная Дакота (население 44000), находится в 50 милях к западу от Wall и к востоку от Черных Гор, гористой лесной местности, где добывается наибольшее количество золота в США. Черные Горы расположены на территории Mt. Rushmore и привлекают около двух миллионов туристов каждый год. В таблице 3 представлено количество посетивших Badlands и Mt.Rushmore.
Таблица 2. Ежегодное количество посетителей
-
BNP
MRM
1971
1 293 011
2 314 522
1973
1 400 000
NA
1975
1 165 161
1 994 314
1977
1 303 471
2 271 838
1979
870 000
1 642 757
1981
1 187 970
2 054 567
1983
1 038 981
1 983 710
1985
962 242
2 112 281
1987
1 186 398
1 949 902
1988
1 122 040
2 013 749
1989
1 249 956
2 075 190
BNP-Национальный парк в Badlands; MRM-Гора Rushmore
Источник: Государственная служба охраны заповедных зон
Большая дорога 90 - единственный путь восток-запад в штате Южная Дакота. Он проходит рядом с национальным парком в Badlands и через Черные Горы, по нему проезжает большинство туристов, посещающих эти места. В таблице 4 представлен подсчет автомобильного транспорта по Хайуэй 90 с января по декабрь в 1988 и 1989 годах. По подсчетам Теда Хастеда, 78% автомобилей, покидающих Хайуэй 90 и использующих параллельную дорогу через Badlands, все равно посещают Wall. 55% автомобилей, направляющихся на запад, и 45%, направляющихся на восток, проезжают через Wall. Эти подсчеты были сделаны в летние месяцы.
Таблица 3. Количество автомобилей по Highway 90
-
1988
1989
январь
1674
1975
февраль
1867
1954
март
2184
2353
апрель
2567
2606
май
3361
3420
июнь
4919
5160
июль
5615
5847
август
5629
6086
сентябрь
3875
4233
октябрь
3401
3609
ноябрь
2675
3141
декабрь
2372
2374
среднее количество
3345
3563
Источник: Департамент по перевозкам штата Южная Дакота
На главной улице Wall также есть места, которые могли бы привлечь внимание туристов, например, подарочный магазины, музей восковых фигур, музей живой природы, выставка кактусов, а также бар. Всё зависит от самих туристов. Весной 1990 года семья Хастедов готовила к открытию два новых магазина подарков к 1 июня. Эти магазины были открыты на другой стороне, напротив главного магазина.
Участники референдума в штате Южная Дакота в 1988 году одобрили разрешение ограниченных ($5) ставок в казино Deadwood, Южная Дакота (население 2409). Расположены в Чёрных горах в 90 милях западнее от Wall и 11 милях от дороги 90, Deadwood был основан добытчиками золота и сейчас рядом с ней находится несколько действующих приисков. В 80-е годы XlX века здесь было пристанище известных героев Американского Запада. Один из них был убит выстрелом в спину во время игры в покер. Указанные азартные игры возродились в ноябре 1989 года. Если бы не казино Deadwood, в начале 90-х не наблюдалось бы такого увеличения автомобилей, проезжающих по Highway 90 на Восток. Таблица 5 показывает приход с ресторанов и гостиниц в Wall и Deadwood с января 1988 года по февраль 1990 года.
Таблица 4. Доход с торговли
-
Wall, S.D.
Deadwood, S.D.
еда (рестораны)
жильё (гостиницы)
еда (рестораны)
жильё (гостиницы)
1988 $ $ $ $
Янв.-Февр.
106
16
275
172
Март-Апр.
118
37
285
145
Май-Нюнь
358
366
502
318
Июль-Авг.
550
740
823
613
Сент.-Окт.
270
204
372
434
Нояб.-Дек.
115
32
296
158
1989
Янв.-Февр.
83
13
277
201
Март-Апр.
124
45
295
141
МАй-Июнь
385
414
538
344
Июль-Авг.
641
911
883
724
Сент.-Окт.
328
300
434
243
Нояб.-Дек.
134
54
495
265
1990
Янв.-Февр.
103
28
715
363
Источник: Департамент гос. сборов штата Южная Дакота
Менеджмент
Билл Хастед, 63 года, был президентом компании Wall Drug Store. Билл и его жена Марджори владели 60% акций компании. Марджори была секретарём корпорации и принимала активное участие в деле. Тед и Дороти Хастед владели оставшимися 40% акций. В конце 80-х они всё ещё активно участвовали в управлении фирмой. Тед был председателем правления и занимался общественной деятельностью. Дороти управляла бухгалтерией корпорации.
Два сына Билла и Марджори, Рик, 40, и Тедди, 39, также были во главе дел фирмы. Рик получил степень магистра юридических наук и был адвокатом до того, как занялся делами фирмы в 1980. В его компетенции находились рестораны и все связанные с ними операции. Тедди получил образование в области коммерческой деятельности и проработал несколько лет в нефтяной промышленности на Аляске, пока Рик не убедил его присоединиться к семейному бизнесу. В его компетенции было руководство магазинами. Оба брата принимали участие в планировании и выработке всех главных решений в фирме.
Ни Рик, ни Тедди не были фармацевтами. Но жена Рика, Кэтти, получила патент и работала три дня в неделю, контролируя аптеки. В 1990 году женился Тедди и его жена, Карен, стала вице-президентом туристической ассоциации в районе Badlands и Black Hills. ожидалось, что она, с одной стороны, будет постепенно вникать в дела фирмы, а, с другой стороны, будет представлять её интересы в общественных организациях.
Билл так говорил о роли матери и жены в успехе фирмы: "Wall Drug известна как корпорация Теда и Билла Хастедов, но на протяжении всех лет Дороти была главной опорой семейного бизнеса. Мы с отцом всегда ею гордились. Несколько лет назад она была единственной, кто предложил установить рекламные щиты. Она была единственной кто работал за прилавком и в ресторане.
Моя жена Марджори внесла огромный вклад в развитие корпорации. С её помощью мы повысили чистую прибыль от ювелирного магазина на $ 50 000. Она имеет большое влияние в фирме."
Семейное предприятие Wall Drug Store имеет огромное значение для города и всех, кто работает там по найму. По существу деятельность этой фирмы - единственный источник дохода в казну города и для занятых в этом предприятии, и необходимо неуклонно развивать фирму на благо города и всех служащих. Билл говорил о деле с позиции личной и семейной гордости:
"Местный священник считал, что моё призвание - духовенство, поэтому родители послали меня в Тринипш, колледж в штате Айова. Одна девушка пригласила меня в гости. Там я услышал несколько пренебрежительных замечаний в адрес "маленького магазинчика с массой вывесок". Я был смущён и сомневался, нужны ли они вообще.
Позже, когда я работал в магазине летом, я не раз чувствовал себя неловко от того, что могли сказать покупатели о фирме. У нас были очень слабые возможности: не было даже комнат для отдыха."
В фирме есть два ведущих менеджера, которые не являются членами семьи. Один, Майк Хизер, работает с Риком. Оба примерно одного возраста и выполняют примерно одинаковые обязанности. Майк Хизер работает в фирме с 18 лет. Карен Попп имеет шестнадцатилетний стаж работы и руководит отделом личного состава. Поскольку компания постоянно растёт, эта должность является одной из основных.
В фирме отсутствует организационная схема или написанные на бумаге должностные обязанности и полномочия. Рик говорит: "Организационной структуры нет, но мы много разговариваем друг с другом, поэтому наши обязанности определены.".
Рик считает, что фирме необходим более укомплектованный штат менеджеров, но в этом направлении уже сделан прогресс за десять лет его участия в бизнесе. "Билл строитель и прекрасный бизнесмен. Но что я хочу, так это управлять более эффективно. Это намного выгоднее".