Н. Ю. Каменская основы стратегического менеджмента учебное пособие
| Вид материала | Учебное пособие |
- Н. Ю. Каменская основы финансового менеджмента учебное пособие, 1952.65kb.
- Учебное пособие Житомир 2001 удк 33: 007. Основы экономической кибернетики. Учебное, 3745.06kb.
- Планы семинарских занятий Тема Сущность и содержание стратегического менеджмента Школы, 100.43kb.
- К. Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Основы, 1895.05kb.
- Учебное пособие Уфа 2006 удк 658 Пашкина Т. И. Основы менеджмента/ Учебное пособие., 1786.38kb.
- И. В. Головнева психологические основы кадрового менеджмента издательство нуа народная, 2824.07kb.
- Н. Ю. Каменская оценка, анализ иуправление рисками Учебное пособие, 1625.75kb.
- Концепция стратегического менеджмента "General Electric/McKensey" >17. Концепция стратегического, 9.17kb.
- Н. Г. Сычев Основы энергосбережения Учебное пособие, 2821.1kb.
- Г. Р. Державина академия управления и сервиса кафедра менеджмента и маркетинга учебное, 1147.35kb.
2.3. Типы стратегий развития бизнеса
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т.д. Фактически можно сказать: сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.
Корпоративная, деловая, функциональная стратегии
Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений (рис. 2.1):
1) корпоративный;
2) деловой;
3) функциональный.
Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
Корпоративная стратегия включает:
– распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
– решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
– изменение структуры корпорации;
– решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
– единую стратегическую ориентацию подразделений.
Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.
Хозяйственные подразделенияКонкурентные преимущества
Рис. 2.1. Три уровня стратегических решений
На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.
Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема, продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.
В качестве примера рассмотрим возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции.
А. Производственные мощности
1. Создать новое производство.
2. Оставить все без изменения.
3. Реконструировать существующее производство.
4. Увеличить/уменьшить численность рабочих.
5. Повысить коэффициент сменности.
6. Создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.
Б. Материалы и комплектующие изделия
1. Уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства.
2. Обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья.
3. Рассмотреть возможности использования материалов-заменителей.
4. Принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.
В. Качество
1. Развивать бригадный подход.
2. Заняться автоматизацией и роботизацией производства.
3. Попытаться применить принципы японской системы управления качеством.
По мнению Б. Карлофа, «независимое формирование функциональных стратегий – неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения».
Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (рис. 2.2). Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений – уровень операционных стратегий, но есть мнение, что это излишне дробное деление. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня приведена в табл. 2.1. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.
Таблица 2.1 Сравнительная характеристика стратегических решений
-
Характеристики
Уровни стратегии
Корпоративная
Деловая
Функциональная
Тип
Концептуальный
Смешанный
Операционный
Приспособляемость
Низкая
Средняя
Высокая
Связь с текущей деятельностью
Инновационная
Смешанная
Дополняющая
Риск
Значительный
Средний
Низкий
Потенциальная прибыль
Значительная
Средняя
Небольшая
Издержки
Значительные
Средние
Умеренные
Временной период
Длительный
Средний
Короткий
Гибкость
Высокая
Средняя
Низкая
Кооперация
Значительная
Умеренная
Небольшая
К
орпоративнаястратегия
Деловые стратегии
Функциональные
стратегии
Рис 2.2. Иерархическая структура стратегий.
Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход – это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является результативность взаимодействия между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.
Финансовая стратегия в системе управления компанией
В современной системе управления компанией особое место принадлежит стратегии развития, составляющей которой является финансовая стратегия (ФС). Важная роль финансовой стратегии обусловлена сущностной природой главных экономических категорий – финансов, денег, кредита, выступающих фундаментом ее построения. Движение этих категорий, подчиненное законам развития рынка, их участие в воспроизводственном процессе, универсальный характер с точки зрения выполнения ими распределительной, регулирующей и контрольной функций для любого бизнеса определяют особый статус всех производных от них категорий, в том числе финансовой стратегии.
Финансовая стратегия компании выступает как экономическая категория, характеризующая различные отношения между субъектами рынка в финансовой сфере. Эта категория определяет поведение компании на рынке, формирование ее рыночной позиции в связи с состоянием, использованием фондов финансовых ресурсов при активном участии денежно-кредитных инструментов.
Необходимость исследования природы, содержания, условий и принципов формирования финансовой стратегии непосредственно вытекает из проводимой реформы предприятий в России. Концепция реформирования предприятий и иных коммерческих организаций предусматривает разработку стратегии развития предприятий, что невозможно сделать без формирования финансовой стратегии.
В монографиях и статьях зарубежных исследователей в области стратегического менеджмента финансовая деятельность компаний входит в общий стратегический план действий по разным позициям,
Более детальное рассмотрение содержания стратегических и финансовых целей показывает, что они тесно переплетаются друг с другом и часто взаимообусловлены (см. табл. 2.2).
Анализ экономической целесообразности использования такой категории и оценка ее жизнеспособности позволяют считать эти причины совершенно необоснованными ни с научной, ни с практической точек зрения.
Необходимость вычленения финансовой составляющей при создании общей стратегии компании обусловлена:
– диверсификацией деятельности крупных корпораций в плане охвата ими различных рынков, в том числе и финансовых;
– потребностями в изыскании источников финансирования стратегических проектов и всего комплекса стратегического производственно-хозяйственного поведения;
– наличием единой для всех компаний конечной цели при выборе стратегических ориентиров – максимизацией финансового эффекта;
– стремительным развитием международных и внутренних национальных финансовых рынков как функционального «поля» для извлечения (заимствования) финансовых ресурсов и одновременного прибыльного размещения капитала.
Таблица 2.2. Соотношение финансовых и стратегических целей организации
-
Финансовые цели
Стратегические цели
Рост доходов
Увеличение рыночной доли
Рост дивидендов
Повышение качества товаров
Увеличение доходов на инвестированный капитал
Более низкие издержки по сравнению с конкурентами
Повышение кредитного и облигационного рейтингов
Расширение ассортимента продуктов и повышение их привлекательности
Рост потоков наличности
Укрепление репутации перед потребителями
Повышение курсов акций
Повышение уровня (качества) обслуживания
Улучшение и оптимизация структуры источников доходов
Расширение применения инноваций
Укрепление позиций в конкурентной борьбе на международных рынках
Финансовая стратегия должна вписываться в общую стратегию компании, быть адекватной ей по целям и задачам. Вместе с тем последние определяются ее финансовой природой, экономическими отношениями между субъектами рынка, отношениями между ними и государством и т.д. по поводу формирования и использования финансовых ресурсов. Характерной чертой финансовой стратегии выступает ее связь с общегосударственными финансами на макроуровне и финансами предприятий – на микроуровне.
Финансовая стратегия рассматривается как:
– компонент общей стратегии, т.е. как одна из функциональных стратегий; цель – завоевание финансовых позиций на рынке;
– базовая стратегия, т.е. та, которая обеспечивает (посредством финансовых инструментов, методов финансового менеджмента и др.) реализацию любой базовой стратегии; цель – эффективное использование финансовых ресурсов и управление ими. Естественно предположить, что при формировании ФС одной из важнейших задач является разработка на основе базовых стратегий при глубоком проникновении во все ее поры деталей, важных моментов конкурентной, инновационной и других базовых стратегий.
Теоретическое рассмотрение финансовой стратегии основывается на четырех понятиях и ее важнейших составляющих. Такими понятиями для финансовой стратегии выступают:
– окружающая среда – комплексный анализ внешних условий (факторов) макросреды; преимущественное внимание к механизмам экономического и финансового регулирования, тенденции развития финансовых рынков; финансовое положение конкурентов;
– миссия (главные цели) – стабильное финансовое положение компании; финансовое обеспечение общей стратегии и каждой ее составляющей;
– ситуационный анализ – финансовая экспертиза управленческих решений; анализ сильных и слабых сторон финансового положения компании; финансовый анализ текущей рыночной деятельности;
– планирование использования ресурсов – определение (изыскание) источников финансирования деятельности компании; финансовое планирование в различных временных разрезах; составление бюджетов компании и т.д.
Модель финансовой стратегии компании представлена на рис. 2.3.
Учитывая изменчивость конъюнктуры и тенденций развития финансовых рынков, высокую степень инновационности финансовых инструментов, которыми оперируют компании, значительную степень их зависимости от векторов движения макроэкономических и социально-политических процессов в мировом сообществе, следует сформулировать ряд направлений, которые правомерно рассматривать как составляющие экономической стратегии. Среди них:
– выбор приоритетных для компании финансовых рынков и целевых рыночных сегментов для работы на перспективу;
– анализ и обоснование устойчивых (стабильных) источников финансирования (в том числе путем конструирования новых выпусков ценных бумаг);
– выбор финансовых институтов в качестве приемлемых партнеров и посредников, которые могут эффективно сотрудничать с компанией в долгосрочном аспекте (в частности, по созданию стратегических альянсов);
– разработка долгосрочной инвестиционной стратегии, согласованной с приоритетными направлениями развития видов бизнеса, обусловленными общей стратегией;
– определение финансовых механизмов будущих сделок по слияниям и поглощениям, а также других мероприятий по финансовой реструктуризации компании;
– создание условий на перспективу по поддержанию поступательного роста рыночной стоимости компании и стабильных (не снижающихся) курсов выпущенных ею ценных бумаг;
– формирование и совершенствование в перспективном аспекте эффективных внутрифирменных финансовых потоков, механизмов трансфертного ценообразования;
– с позиции стратегии построение эффективной системы централизованного управления финансами в сочетании с обоснованной децентрализацией других управленческих функций в рамках крупной диверсифицированной корпорации;
–
прогнозные расчеты финансовых показателей при стратегическом планировании деятельности компании.
Рис. 2.3. Модель финансовой стратегии компании
Финансовая стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей в рамках корпоративной миссии путем координации, распределения и использования финансовых ресурсов компании.
Формирование финансовой стратегии связано с постановкой целей и задач компании; поддержанием финансовых отношений между компанией и субъектами окружающей среды (финансовым рынком, государственными регулирующими органами, специализированными финансовыми институтами, деловыми партнерами и др.). Компания добивается своих стратегических финансовых целей, когда указанные отношения соответствуют ее внутренним финансовым возможностям, а также позволяют ей оставаться восприимчивой к внешним социально-экономическим требованиям. Значительные и быстрые изменения внешней среды деятельности компании при росте нестабильности условий предпринимательства определяют не только оперативное реагирование, но и разработку перспективных моделей развития, т.е. стратегии, в частности финансовой.
Формирование финансовой стратегии обеспечивается способностью моделировать финансовую ситуацию, выявлять необходимость изменений, а также предвидеть вектор и характер будущих изменений; применять в ходе изменений надежные инструменты и методы; реализовать финансовую стратегию, получив желаемый результат,
Нет сомнений в том, что некоторые из аспектов формирования финансовой стратегии более правильно рассматривать в истинно стратегическом плане, то есть на долгосрочную перспективу. Другие же целесообразно определять при конструировании среднесрочных целей и ориентиров деятельности компании. В частности, конкретные финансовые параметры (рентабельность продукции и услуг, издержки, доход на вложенный капитал, прибыльность акций и др.) затруднительно рассчитать на 10–15 лет вперед. Вернее, можно сделать прогнозные расчеты и даже смоделировать на их основе финансовое положение компании, однако нельзя уверенно гарантировать их адекватность весьма изменчивым факторам макро- и микросреды, которые будут определять бизнес-климат фирмы через такой промежуток времени.
Известно, что в среде управленцев, финансистов, аналитиков некоторых крупнейших транснациональных корпораций до сих пор дискутируется вопрос о целесообразности 5-летнего планирования (в том числе и финансового) в рамках всей компании в целом (по всем линиям бизнеса, а также деятельности всех филиалов, дочерних предприятий, структур, подразделений). При этом речь не идет о стратегическом планировании, необходимость и эффективность которого стала понятной еще два десятка лет тому назад.
Рассматривая понятие и содержание финансовой стратегии, необходимо подчеркнуть, что ее формируют те же условия и факторы, которые воздействуют и на общую стратегию компании. Если назвать специфические факторы развития финансово-кредитных, денежных, валютных рынков (колебания валютных курсов, уровень мировых цен, процентные ставки, инфляция), то нетрудно доказать их определяющую роль в создании общей стратегии компании, а не только ее финансового компонента.
При реализации финансовой стратегии важно учитывать эффект такого явления, как синергия. Используя простые математические символы, можно легко представить себе смысл синергии как экономического понятия .
Каждый товар, реализуемый на рынке, вносит свой вклад (долю) в общую прибыльность компании, в объем продаж ( S), участвует в формировании операционных расходов (О), состоящих из затрат на заработную плату, материалы, накладные расходы, на содержание управленческого персонала, амортизационных отчислений. Для того, чтобы продвинуть товар на рынок, компания должна создать определенные условия за счет организации сети дистрибьюторов, рекламной деятельности и т.д. Другими словами, необходимы инвестиции (I).
Годовая ставка (уровень) дохода на инвестиции (ROI) по продукту Р1 может быть определена формулой
В соответствии с формулой, доход на инвестиции по данному продукту получен за счет разницы между выручкой и себестоимостью в течение определенного периода времени, отнесенной к объему инвестиций, осуществленных для поддержания продукта. Такая же формула справедлива для всего продуктового ряда: PI, P2, Р3, ... Рn.
Суммарный объем продаж компании составит:
Таким же образом можно подсчитать себестоимость (объем затрат) и объем инвестиций:
И
нвестиционный доход компании в целом будет выглядеть так:
П
ри этом в интегрированной крупной корпорации инвестиционный доход выше, чем суммарный, который может быть получен при тех же объемах инвестиций и тех же продуктах, которые произведены на нескольких независимых фирмах.
Следовательно, крупная корпорация имеет возможность экономить на общих каналах распределения, общей продажной сети, общем персонале управленческих структур, общей системе закупок, общем менеджменте и т.д.
Маркетинговые стратегии
Интересные результаты по выявлению применяемых промышленными фирмами маркетинговых стратегий были получены при проведении в конце 80-х гг. ряда исследований (табл. 2.3, рис. 2.4), (табл. 2.4).
Таблица 2.3. Особенности инновационного маркетинга в сравнении с традиционным
| Различительные признаки | Традиционный маркетинг | Инновационный маркетинг |
| Исходная ситуация | – Существующая система сбыта – Традиционные продукты – Известные группы потребителей – Исследуемые стимулы покупателей | – Инновационное развитие рынка – Новые продукты и услуги системного характера – Новые структуры потребления – Консультационная работа |
| Цели маркетинга | – Удовлетворение спроса – Ориентация на результат – Увеличение доли рынка – Краткосрочный рост | – Интерпретация спроса – Развитие спроса – Распространение – Повышение степени изученности рынка |
| Стратегии маркетинга | – Стратегия продуктов – Стратегия ассортимента – Стратегия сбыта | – Инновационные стратегии – Стратегии развития – Концепции маркетинга |
| Средства маркетинга | – Известные средства маркетинга – Высокое качество результатов исследования рынка | – Пробный маркетинг – Исследование выбранных групп потребителей – Анализ спроса потребителей – Пересмотр классических подходов в исследовании |
Согласно одному из этих исследований были выделены четыре наиболее часто встречающиеся маркетинговые стратегии, представленные в таблице 2.4. Приводим краткую характеристику этих стратегий.
- Имитация (защитная стратегия). Этой стратегии придерживаются компании, которые следуют продуктовой политике своих конкурентов. Главный акцент делается на стабильные и низкие цены. Выпускаемая продукция весьма однородна. Затраты на маркетинг умеренные.
- Защита рынка. В качестве маркетинговой стратегии используется компаниями, отличающимися низкой дифференциацией продукции и высокой ориентацией на ценовую конкуренцию. Маркетингу и повышению качества выпускаемой продукции уделяется мало внимания. Основная стратегическая цель – сохранить свою долю рынка, на котором оперирует компания.
- Проникновение на рынок. Этой стратегии придерживаются компании, акцентирующие внимание на качестве и дифференциации продукции. Ими широко ведутся рыночные исследования. Такие компании с готовностью идут на высокие маркетинговые расходы. Для них характерна самая низкая стабильность цен, что обусловлено максимальной степенью конкурентной борьбы.
- Создание новых (инновационных) рынков. В этом случае компании в максимальной степени нацелены на создание новых рынков. Для них минимально присущи имитация и акцент на низкие цены. Как компании предыдущей группы, «рыночные инноваторы» уделяют большое внимание качеству и дифференциации своей продукции. Для них характерны большие затраты на маркетинг.
В таблице 2.4 приведены данные о встречающихся на практике сочетаниях различных маркетинговых стратегий с соответствующими научно-техническими стратегиями, краткая характеристика которых приводится ниже.
- Имитация (защитная стратегия). Этой стратегии придерживаются компании, для которых характерно приобретение «ноу-хау» за счет покупки других фирм, проведение исследований в кооперации с самыми разными предприятиями и организациями в разных отраслях, разработка продуктов в краткосрочном аспекте.
- Разработка (технологических) процессов. Компании, придерживающиеся этой стратегии, делают акцент на совершенствование собственной научно-технической деятельности. Внутренняя ориентация не предполагает активного изучения технологической стратегии конкурентов. Разработки чаще всего не защищаются патентами.
- Специализация (наступательная). В качестве научно-технической стратегии характеризуется наличием акцента на НИОКР специального назначения, ориентированные на индивидуального потребителя. Широко применяются контрактные исследования, тогда как совместные исследования и разработки относительно редки. Большое внимание уделяется разработке и продуктов, и процессов, причем последние представляются более значимыми.
- Инновация (наступательная). Этой стратегии придерживаются компании, отличающиеся серьезным анализом технологической стратегии конкурентов. Высоко ценятся и широко осуществляются совместные НИОКР. Число источников научно-технической информации велико. Между НИОКР, нацеленными на создание новых продуктов и новых процессов, наблюдается определенная сбалансированность.
Таблица 2.4. Сравнение активности использования фирмами различных сочетаний научно-технических и маркетинговых стратегий, раз
-
Научно-технические стратегии
Маркетинговые стратегии
Всего
Имитация
Защита рынка
Проникновение на рынок
Создание новых рынков
Имитация
3
3
4
3
13
Разработка процессов
1
1
4
4
10
Специализация
4
1
0
3
8
Инновация
4
0
2
1
7
Всего
12
5
10
11
38
Примечание: 38 – общее число обследованных фирм, в которых использовались приведенные в таблице сочетания стратегий.
Конкурентные стратегии компаний
По определению как общих, так и специальных справочников и словарей, «конкуренция» – это соперничество, столкновение. Ее глубинный смысл состоит в необходимости постоянной борьбы за существование, за лучшие условия жизни.
Соперничество в какой-либо сфере, на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами возникает при заинтересованности в достижении одной и той же цели.
Вся история человечества, включая и экономическую, является историей конкурентной борьбы с меняющимися формами и методами в соответствии с изменением условий общественного бытия. Тем не менее, сколько-нибудь целостные теоретические разработки о природе конкуренции относятся к середине XVIII века, когда основатели классической политической экономии начали исследовать движущие силы конкурентной борьбы. Они уделяли основное внимание ценовой конкуренции, рассматривая ее как эффективный инструмент ценового регулирования.
Теоретические концепции конкуренции претерпели значительную эволюцию.
А. Смит в своем знаменитом «Исследовании о природе и причинах богатства народов» (1776 г.) разработал модель совершенной конкуренции, обосновал решающее влияние конкуренции на оптимальное распределение трудовых ресурсов и капитала среди отраслей хозяйства.
Модель совершенной (чистой) конкуренции была развита и дополнена Д. Рикардо. Его теоретические положения, идеи относились к конкурентным процессам, происходящим в децентрализованной экономике при полном отсутствии какого-либо регулирования и контроля, без учета временного фактора и рисков.
Значительный вклад в развитие теории конкуренции внесли представители неоклассической школы политической экономии. Прежде всего, речь идет об основателе кембриджской школы А. Маршалле, концепция которого была широко распространена в конце прошлого – начале нынешнего века, вплоть до Дж. Кейнса. Развивая ключевые положения классиков, он исследовал механизм автоматического установления равновесия на рынке посредством совершенной конкуренции. Более того, он подверг критике элементы модели совершенной конкуренции. Сформулировав всеобщий закон спроса, обогатив теорию ценообразования понятием эластичности спроса как инструмента анализа рыночной конъюнктуры и другими принципиально важными теоретическими нововведениями, А. Маршалл вплотную подошел к рассмотрению новой м
одели конкуренции – монополистической.
Риc. 2.4. Схема реализации инновационного маркетинга
Дж. Гэлбрейт в своей книге «Жизнь в наше время», отдавая должное основателю неоклассической школы А. Маршаллу, писал, однако: «Мир Маршалла с его конкурирующими предпринимателями, потребителями, стремящимися к максимизации удовольствий, и сегодня продолжает служить целям ортодоксии. Он не дает представления о мире, как он есть. Крупные современные корпорации... вот что является реальностью, и вот на что должен быть обращен взгляд экономистов».
Эволюция рыночной системы в направлении становления государственно-монополистического капитализма, который характеризуется высокой концентрацией производства и капитала, господством монополий, усилением государственного вмешательства в экономику, обусловила в 30-е годы XX века объективную необходимость появления новых концепций конкуренции, соответствующих изменившимся экономическим условиям.
Одновременно два экономиста-исследователя – англичанка Джоан Робинсон и американец Эдвард Чемберлин – занимались анализом конкуренции в условиях современного рынка, то есть несовершенной монополистической конкуренции. Труды обоих авторов были опубликованы практически одновременно в 1933 г., хотя исследования велись ими независимо друг от друга. Разрабатывая одну проблему и получив принципиально одинаковые выводы, ученые при этом делали акценты на разные аспекты данной проблемы. Д. Робинсон в работе «Несовершенная конкуренция» рассматривала монополию компании (предприятия), а Э. Чемберлин – в книге «Монополистическая конкуренция» – монополию товара.
Наиболее важное теоретическое положение, обоснованное авторами при помощи глубокого анализа ситуаций предпринимательской практики, состоит в определении монополии и конкуренции как двух полюсов, между которыми развиваются все реальные рыночные процессы в хозяйстве. Возражая теоретическим взглядам прошлого, они доказали, что для современной рыночной системы типично сочетание монополии и конкуренции. Кроме того, в работах сделан акцент на преимущественное развитие методов неценовой конкуренции (улучшение качества продуктов, более рациональная система сбыта, эффективная реклама, инновации и т.д.).
Многие идеи и положения сделали труды Д. Робинсон и Э. Чемберлина ценными для последующего развития экономической теории. Для нашего исследования принципиально важна теоретическая посылка о взаимосвязи и взаимозависимости двух основных категорий – монополии и конкуренции.
В зарубежной экономической литературе существует целый ряд концепций, обосновывающих мотивацию конкурентного поведения компании, характеризующих факторы, лежащие в основе формирования устойчивой конкурентной позиции фирмы на рынке, определяющих методы, инструменты, механизмы, посредством которых предприятия достигают конкурентных преимуществ на рынке. Среди большого числа экономистов, проводивших исследования в этой области, следует назвать американского ученого Г. Саймона – лауреата Нобелевской премии 1978 г. в области экономики за исследование процесса принятия решений в рамках экономических организаций; профессора Гарвардского университета М. Портера; шведа К. Эклунда; американца Г. Минцберга.
Принципиально важное значение конкуренции для формирования общей стратегии компании следует из ряда положений:
– правомерно выделять стратегию конкуренции или конкурентную стратегию компании как важный элемент общей стратегии;
– достижение конкурентных преимуществ – это цель, которую следует рассматривать как один из основных ориентиров общей стратегии;
– конкурентоспособность фирмы, выпускаемых ею товаров, оказываемых услуг – есть фактор, учитываемый в процессе разработки и реализации стратегических направлений;
– конкуренция на товарных, финансовых и других рынках, между странами (международная), между отраслями (межотраслевая) и среди компаний одной отрасли (внутриотраслевая) – постоянно действующий фактор, стихийный фон деятельности любой рыночной структуры;
– конкуренция занимает приоритетное положение среди других составляющих общей стратегии (инновационной, финансовой, маркетинговой и др.).
Процесс формирования конкурентной стратегии компании включает несколько этапов (рис. 2.5):
– анализ конкурентной среды в отрасли (на отраслевом рынке);
– оценка состояния фирм-конкурентов;
– анализ конкурентоспособности самой компании (с позиций ее фактического положения и потенциальных возможностей);
– выводы об уровне и качестве конкурентной позиции компании;
– определение конкурентного преимущества компании;
– выбор вида конкурентной стратегии компании;
– разработка программы мероприятий (инструментов, форм реализации) по достижению конкурентного преимущества;
– окончательное согласование и уточнение цели (достижение конкурентного преимущества), средств и методов (программа мероприятий), а также возможностей (ресурсного потенциала).
Рис. 2.5. Стратегический анализ рыночной ситуации
Р
езультатом этой кропотливой и длительной работы должна стать конкурентная стратегия компании, то есть разработанная концепция и определяемая ею система мероприятий, направленных на достижение конкурентного преимущества.
Конкурентное преимущество – такие характеристики деятельности фирмы, качественные или количественные индикаторы ее рыночной позиции, которые обеспечивают компании в конечном итоге доходы, превышающие среднеотраслевой уровень, а также соответствующие показатели конкурентов.
Существенным этапом разработки конкурентной стратегии фирмы является анализ отраслевой конкуренции (рис. 2.6).
Выбор конкурентной стратегии обусловливается структурой отрасли и позицией самой компании в этой отрасли. М. Портер отмечает пять сил, определяющих уровень и содержание конкуренции в отрасли:
– угроза появления новых конкурентов;
– угроза появления товаров и услуг-заменителей;
– способность поставщиков торговаться;
– способность покупателей торговаться;
– соперничество между имеющимися конкурентами.
Очевидно, что накал конкурентной борьбы в рамках отрасли, а также уровень прибыльности отрасли, а значит и отраслевых предприятий, будут зависеть от благоприятного или неблагоприятного сочетания и взаимодействия этих сил.
Рис. 2.6. Анализ отраслевой конкуренции
М. Портер предлагает три вида базовых стратегий конкуренции, одну из которых должна выбрать компания для достижения конкурентного преимущества на рынке:
– более низкие, чем у конкурентов, издержки производства и обращения;
– дифференциация товаров, т.е. придание товарам особых качеств, ценных потребительских свойств и осуществление их послепродажного обслуживания для удовлетворения запросов потребителей;
– фокусирование на определенном сегменте рынка и достижении более высокого результата в его обслуживании, чем конкуренты.
На рис. 2.7 три вида базовых стратегий обозначены как первоочередные.
Следует подчеркнуть, что современные исследования в области теории конкуренции и рыночного поведения компаний свидетельствуют о том, что не все ситуации можно объяснить с помощью отраслевого анализа М. Портера и его теории конкурентных преимуществ.
В ходе эволюции теоретических воззрений возникла новая оригинальная теория конкуренции относительных преимуществ. Ее создатели американские ученые С. Хант и Р. Морган в качестве одной из основных идей рассмотрели относительные преимущества в ресурсах, которые обеспечивают (или не обеспечивают) наиболее выгодное положение компании на рынке по сравнению с фирмами-конкурентами. Авторы теории активно оперируют в своих теоретических исследованиях категорией «фокусирование клиентуры» («customer focus»), которая означает максимальную стратегическую ориентацию компании на потребности клиентов. «Ни ключевые компетенции, ни стабильные конкурентные преимущества сами по себе успеха не обеспечивают. Это происходит только тогда, когда клиент... готов дополнительно платить за п
редлагаемую услугу, благодаря чему и происходит стратегический успех».
Рис. 2.7. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества'
Стратегии роста
План развития производства может разрабатываться на основе сравнительного анализа структур: необходимой для реализации программы фирмы и существующей. При этом выделяются недостающие для реализации программы структурные подразделения.
Стратегию роста фирмы можно разработать на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях:
1. Выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста).
2. Выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста).
3. Выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).
Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам.
1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.
2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт, благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки.
3. Совершенствование товаров заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у фирмы прочные позиции, и она может получить дополнительные преимущества за счет развития в одном из направлений. Известны три варианта интеграции:
- Регрессивная интеграция заключается в расширении своего влияния на своих поставщиков.
- Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под контроль систему продвижения товара.
- Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под жесткий контроль предприятия-конкуренты.
Р
ис. 2.8 иллюстрирует положения С. Ханта и Р. Моргана.
Рис. 2.8. Элементы теории конкуренции относительных преимуществ
Диверсификационный рост. К такому варианту прибегают, когда возможности роста внутри отрасли исчерпаны или когда возможности роста вне отрасли значительно привлекательнее. Известны три разновидности диверсификации:
- Концентрическая диверсификация заключается в пополнении своей номенклатуры изделиями, которые с технической и маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Осуществляется это для привлечения клиентов из новых сегментов рынка.
- Горизонтальная диверсификация производится за счет пополнения своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемыми изделиями, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
- Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями и услугами, не имеющими никакого отношения ни к применяемым фирмой технологиям, ни к ее нынешним товарам и рынкам.
Распределение ресурсов фирмы при стратегическом планировании включает распределение ограниченных фондов, технологий, кадров и т.д.
Адаптация включает все действия, которые улучшают отношения фирмы с ее окружением. Фирме необходимо адаптироваться как к благоприятным обстоятельствам, так и опасностям.
Внутренняя координация включает отображение сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций, а также отображение в структуре фирмы особенностей ее работы с внешней средой.
Осознание организационных стратегий предусматривает систематическое развитие мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.
Стратегии концентрированного роста
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
– стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
– стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
– стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Стратегии интегрированного роста
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
– стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки для фирмы могут превратиться в этом случае из центра расходов в центр доходов;
– стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Стратегии диверсифицированного роста
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
– рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
– текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
– новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
– антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
– могут быть сокращены потери от налогов;
– может быть облегчен выход на мировые рынки;
– могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
– стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
– стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
– стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, и которые уже реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Стратегии сокращения
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
– стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
– стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
– стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных бизнесов либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
– стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия отличается тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.
В реальной практике фирма (особенно многоотраслевая компания) может одновременно реализовывать несколько стратегий, проводя при этом определенную последовательность в их реализации. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Контрольные вопросы
- Определите понятие «оболочечной» фирмы. Назовите сильные и слабые стороны «оболочечных» фирм.
- Рассмотрите деятельность любого известного вам предприятия (можно пользоваться газетным, журнальным материалом) и выделите самостоятельные сферы деятельности, для которых могут быть разработаны деловые стратегии.
- Какие функциональные стратегии могут быть разработаны для рассматриваемого предприятия?
- Сколько уровней стратегических решений можно выделить на многопрофильных / многопродуктовых предприятиях?
- В чем отличие стратегии предприятия от бизнес-стратегии? Могут ли они совпадать?
- Какая информация необходима для правильной формулировки стратегии?
- Сформулируйте возможные целевые установки по различным функциональным сферам деятельности предприятия.
- Назовите основные подходы к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.
- Дайте характеристику основных подходов к выработке поведения фирмы на рынке.
- Назовите эталонные или базисные стратегии.
- В чем заключается содержание стратегии концентрированного роста?
- Назовите типы стратегий концентрированного роста.
- Что представляет собой стратегия интегрированного роста?
- Каковы типы стратегий интегрированного роста?
- В каких ситуациях фирма применяет стратегию диверсифицированного роста?
- Какие факторы обусловливают выбор стратегии диверсифицированного роста?
- Назовите основные стратегии диверсифицированного роста.
- Каковы условия реализации стратегии сокращения?
- Назовите типы стратегий сокращения бизнеса.
- В чем заключается конкурентная стратегия фирмы?
- Назовите черты конкурентных взаимодействий фирм.
- Какие факторы влияют на силу конкурентной борьбы?
- Какие факторы влияют на экономический потенциал поставщиков?
- Какие факторы влияют на экономический потенциал потребителей?
- Почему считается, что борьба между конкурирующими фирмами является стратегическим процессом?
- Охарактеризуйте функциональные стратегии фирмы.
- Назовите способы реализации функциональных стратегий.