Geum.ru

Н. Ю. Каменская основы стратегического менеджмента учебное пособие

Вид материалаУчебное пособие

Содержание


3.10. Стратегия стимулирования персонала фирмы
3.11. Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы
Подобный материал:
1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   21

3.10. Стратегия стимулирования персонала фирмы


Под кадровыми ресурсами ПС понимают возможности достижения целей ее перспективного развития, создаваемые качественными и количественными характеристиками кадров, которыми располагает ПС в определенный момент времени.

Для раскрытия этих возможностей кадровый состав разделяется на группы, играющие ту или иную роль в процессе достижения ПС целей ее перспективного развития. По этому признаку выделяют следующие группы работников:

а) работники, определяющие цели развития ПС;

б) работники, разрабатывающие средства достижения целей ПС (продукцию, технологию, конструкторскую и другую нормативно-техническую документацию и т.п.);

в) работники, организующие процесс создания средств достижения целей производственной системы;

г) работники, непосредственно создающие средства достижения целей ПС;

д) работники, обслуживающие процесс создания средств достижения целей ПС.

Каждая группа работников по-разному влияет на конечные результаты деятельности ПС. Так, если лица, принимающие решения относительно целей перспективного развития ПС, неправильно определили эти цели, то какими бы квалифицированными и добросовестными не были работники остальных групп, конечный результат деятельности ПС будет низким. Вместе с тем, низкая квалификация работников, обслуживающих производственный процесс, может и не привести к полному краху ПС. Однако это произойдет в том случае, если работники группы обладают достаточно высоким уровнем умения организовать бесперебойный производственный процесс. Но это приведет к снижению эффективности производства, поскольку потребуется привлечение дополнительных средств для достижения намеченных целей.

Управление кадровыми ресурсами имеет целью выработку таких управленческих решений, которые позволят распределить средства ПС между различными группами работников в таких пропорциях, которые обеспечат эффективное достижение целей ПС. Иначе говоря, необходимо так распределить средства, направляемые на подготовку и повышение квалификации кадров, социальное и материальное поощрение, чтобы создать предпосылки для заинтересованности в высоком качестве труда всех работников, принимающих участие в эффективном достижении целей ПС.

Главной задачей управления кадровыми ресурсами является формирование и актуализация высокого кадрового потенциала ПС, т.е. способности кадров эффективно решать любые задачи, определяемые требованиями рынка.

Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом показателей, которые условно могут быть объединены в две группы: количественные и качественные показатели. К первым относят численность работников по категориям, средний возраст работников, средний стаж работы на предприятии и в данной должности, темпы текучести кадров разных категорий и т.п. Ко второй группе можно отнести такие, как ценностная ориентация работников, их уровень образования, уровень культуры и т.п.

Экономическая стратегия должна вырабатывать не только устойчивую заинтересованность работников в высоком уровне результативности функционирования фирмы, но и разрабатывать систему оплаты труда работников, систему надбавок, учитывая всю совокупность затрат, направляемых на стимулирование персонала.

3.11. Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы



Под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров, работ, услуг, включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет, во внебюджетные фонды в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника.

Предпринимательство всегда сопряжено с риском потерь. Источником неопределенности являются все стадии воспроизводства – от закупки и доставки сырья, материалов и комплектующих до производства и продажи. Связь риска и прибыли имеет фундаментальное значение для понимания природы предпринимательства, разработки эффективных методов его регулирования. В экономике без неопределенности прибыли всех предпринимателей были бы равны нулю. В реальной экономике неопределенность становится источником либо выигрыша, либо убытка, причем выигрыш более удачливых фирм образуется за счет убытка менее удачливых. В данном случае подразумевается экономическая прибыль, когда в затратах учитываются все издержки – явные и неявные.

Очень важно вовремя диагностировать негативные тенденции в состоянии предприятия, и, используя управление по слабым сигналам, предотвратить близость предприятия к банкротству.

Выбор стратегии предотвращения банкротства

Определить стратегические цели можно, выявив перспективы развития основной сферы деятельности фирмы и определив ее положение и конкурентоспособность. Результатом является выбор стратегии капиталовложений и роста компании.

Банкротство может возникнуть на любом этапе жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы.

Воздействие факторов производства сказывается на всех стадиях жизненного цикла КПФ, но особенно они важны на стадии зарождения. На данной стадии есть семь причин, из-за которых фирма может потерпеть банкротство:

– неправильное определение миссии фирмы и ее производственного профиля;

– низкие предпринимательские способности владельца фирмы;

– низкая квалификация управленческого персонала фирмы;

– неадекватный маркетинг;

– высокая доля заемного капитала;

– низкая квалификация исполнителей (рабочих, инженеров и т.п.);

– неадекватность трансакционных издержек.

Реакция фирмы на кризисное состояние

Существует два вида реакции фирмы на ее кризисное состояние.

Первая – защитная реакция: резкое сокращение расходов, распродажа или закрытие подразделений фирмы, сокращение и продажа оборудования, увольнение персонала, сокращение частей рыночного сегмента, снижение рыночных цен и сбыта продукции.

Вторая – наступательная тактика: модернизация оборудования, внедрение новых технологий, эффективный маркетинг, повышение цен, поиск новых рынков сбыта, разработка и внедрение прогрессивной стратегической концепции планирования и управления.

Американцы связывают неудачи 90 % малых предприятий с неопытностью менеджера, некомпетентностью руководства, его несоответствия изменившимся условиям, злоупотреблениями, старением, что ведет в целом к неэффективному управлению фирмой.

Если причина неудач фирмы – в плохом руководстве, то его меняют, ориентируясь на причины, вызвавшие некомпетентность руководства. Практика показывает, что если кризис вызван внутренними причинами, то в качестве руководителя приглашают специалиста со стороны, если внешними – то способного работника из персонала фирмы. При этом для сохранения преемственности стремятся оставить определенное количество прежних средних линейных руководителей. Если необходимо, то осуществляют переподготовку управленческих кадров. Считается, что переподготовка вновь привлекаемых управленческих кадров более эффективна, чем старых.

При подборе нового руководителя стремятся найти такого специалиста, который не только имеет опыт работы в фирме, умеет организовать работу, но и уверен в себе, способен снять психологический стресс с персонала фирмы, может вселить уверенность в успехе. Новый руководитель должен выработать новую концепцию и стратегию развития фирмы.

Другая важная причина неудач – высокие издержки производства. Выход здесь очевиден: это сокращение всех непроизводительных и малопродуктивных затрат – устранение излишних и устаревших производственных мощностей, улучшение технологических процессов, их удешевление, устранение брака, потерь от нерационального использования рабочего времени и текучести кадров, сокращение управленческих расходов, продажа и ликвидация убыточных производств и переключение на производство высокорентабельной продукции и т.п. Полезно на договорных началах перепоручить производство отдельных товаров и услуг мелким предприятиям. Можно рекомендовать также создать так называемые рисковые, или венчурные, предприятия, способные быстрее внедрять новые технологии, более оперативно реагировать на изменения в технологии, технике, на рынке сбыта.


Контрольные вопросы

  1. Перечислите основные составляющие экономической стратегии.
  2. Что оказывает определяющее влияние на направленность экономической стратегии?
  3. Назовите основные виды ценовой политики фирмы.
  4. Какой метод ценообразования позволяет фирмы максимизировать прибыль или минимизировать убытки в краткосрочном и долгосрочном периоде?
  5. Верно ли высказывание о том, что монополист всегда стремится установить максимально высокую цену, по которой потребители еще будут приобретать товар?
  6. Кратко охарактеризуйте влияние основных ценообразующих факторов на уровень продажной цены.
  7. В чем заключается смысл экономической эффективности Парето?
  8. Сформулируйте принцип эффективного распределения ресурсов.
  9. Что для Вас значит «наилучшим» образом разместить денежные средства на рынке денег и ценных бумаг?
  10. Какие из перечисленных ниже моментов оказывают влияние на объективные, а какие на субъективные факторы:

– изменение резервной нормы Центральным банком;

– банкротство партнера;

– выпуск государственных облигаций;

– научно-техническое открытие;

– повышение уровня цен;

– изменения в налоговой политике;

– движение численности населения?
  1. Какова основная цель формирования инвестиционного портфеля, и какие методы ее достижения?
  2. К какому виду стратегии относится следующая ситуация: предприниматель, пользуясь тем, что обладает высоким профессиональным уровнем, спрогнозировал, что цена на акции компании «ААА» в течение ближайших полгода будет падать. В силу этого, он подписывает опцион на покупку акций данной компании, не имея данных акций вообще.
  3. Что определяет выбор той или иной стратегии?
  4. Назовите основные направления стратегии снижения трансакционных издержек.
  5. Как Вы считаете, являются ли затраты на рекламную кампанию источником трансакционных издержек фирмы или способствуют их снижению?
  6. Что включает в себя процесс разработки стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы?
  7. Какие условия конкуренции могут стимулировать фирму принимать конкурентные стратегии, направленные на достижение позиции низкостоимостного поставщика продукции?
  8. Перечислите сильные и слабые стороны стратегий, направленных на снижение издержек по всей цепочке нарастающих затрат.
  9. Как вы понимаете конкурентные преимущества в стратегиях по низкой стоимости производства в отношении основных сил конкуренции?
  10. Назовите направления инвестиций во «внешние условия» функционирования фирмы.
  11. В чем отличие понятия «гибкости» с технической и экономической точек зрения?
  12. Почему в условиях рынка в большинстве случаев предпочтительна гибкость профиля фирмы, если доказано существование значительного эффекта масштабов производства, достигаемого в условиях стабильной технологии?
  13. Что может выступать в качестве агрегированных целей СПТСР для той или иной стратегической зоны хозяйствования?
  14. Назовите группы работников по их роли в производственном процессе фирмы.
  15. Что понимают под высоким качеством труда?
  16. Что такое стимулирование труда?
  17. На достижение, каких целей должна быть ориентирована стратегическая система стимулирования персонала фирмы?
  18. Можно ли предотвратить банкротство, если в обслуживаемой нашей фирмой стратегической зоне хозяйствования наметилась тенденция к падению спроса? Что для этого нужно предусмотреть в товарной стратегии фирмы?