Східноукраїнський національний університет

Вид материала

Содержание

Анализ с прямой связью Планирование с прямой связью
Достижение цели
Служба контроллинга
Рис.3.1. Схема функционирования стратегического контроллинга

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 12

Анализ с прямой связью

Планирование с прямой связью

Управление целью

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Портфель заказов

Стратегия маркетинга

Анализ оптимизации цен

Достижение цели

Стратегическое и тактическое планирование

Обеспечение устойчивости финансово-экономической деятельности

Служба контроллинга

Оптимизация стратегии капитала

Анализ эффективности использования финансовых ресурсов

Анализ рентабельности капитала

Аналитическая оценка экономической эффективности инвестиционных проектов

Зона поиска «узких мест» финансового потенциала хозяйствующего субъекта

Рис.3.1. Схема функционирования стратегического контроллинга

Предложенный организационно-методический подход позволяет по-новому подойти к решению проблем управления финансово-экономической деятельностью для реализации стратегических задач по обеспечению финансово-экономической устойчивости хозяйствующего субъекта. Основными направлениями анализа и контроля отклонений от норм затрат являются отклонения по :

производственным затратам;

материальным ресурсам, по их отношению к объему производства и выходу продукции, нормам расхода и ценам на их приобретение;

оплате труда производственного персонала в зависимости от изменения объема выпуска затрат на оплату труда;

расходам, связанным с реализацией и сбытом продукции.

При этом следует учитывать, что реальные экономические проблемы нестандартны, поэтому следует комбинировать различные подходы и методы формирования эффективного механизма финансового контроллинга «издержки-результат» для принятия решений в условиях неопределенностирыночной среды.

Если рассматривать стратегический контроллинг как способ анализа собственного бизнеса и бизнеса соперников, который применяется при разработке и отслеживании стратегии собственного бизнеса, то применение методик анализа для оценки эффективности работы предприятия, правильности составления бюджетов занимает одно из центральных мест в общей стратегии ведения бизнеса. Результаты анализа способствуют росту осведомленности администрации предприятия и других пользователей экономической информации о состоянии интересующих их объектов. Цели субъекта анализа могут бвть различными, но основная цель – это получение оптимального числа показателей, позволяющих дать точную оценку состояния объекта и перспектив его развития [23 C.227]. В табл.3.1. представлена примерная характеристика целей субъектов анализа.

Таблица 3.1

Характеристика основных интересов и целей субъектов анализа – участников коммерческого дела

Участники	Вклад в дело	Ожидаемая компенсация	Тема анализа
Собственники	Собственный капитал	Дивиденды	Финансовые результаты, устойчивость положения
Кредиторы, инвесторы	Заемный капитал	Проценты	Ликвидность
Администрация	Профессионализм, компетентность	Оплата труда	Все аспекты деятельности предприятия
Персонал	Трудозатраты	Заработная плата	Финансовые результаты
Поставщики	Поставки товара	Цена за товар	Финансовое состояние
Покупатели	Закупки товара	Оптимальная цена за товар	Финансовое состояние
Контролирую-щие органы	Инфраструктура предприятия	Налоги, штрафы	Финансовые результаты

Субъектами анализа выступают как внешние, так и внутренние пользователи информации, непосредственно заинтересованные в результатах деятельности предприятия. При этом каждый субъект анализа формирует и изучает информацию, исходя из своих целей. Анализ в системе стратегического контроллинга подразумевает проведение определенных экспертных действий по нескольким направлениям, а именно : технический анализ; коммерческий анализ; институциональный анализ; социальный анализ; экологический анализ; экономический и финансовый анализ.

Инструменты стратегического контроллинга очень разнообразны и используются, прежде всего для выявления будущих возможностей и рисков. К ним относятся: методы логистики; моделирование; методы SWOT – анализа, портфельного анализа, анализа потенциала и др.; разработка сценариев (бизнес-планирование); применение кривой опыта и кривой жизненного цикла; выявление стратегических разрывов и др.

В настоящее время уделяется большое внимание разработке интегрированной основы для измерения показателей деятельности, которые могут использоваться с целью уточнения стратегии, доведения ее до всех структур и управления ею. Речь идет о стратегическом контроллинге как потенциальной области разработок в системе управления предприятием.

Стратегический контроллинг фокусируется на определенных ключевых элементах деятельности предприятия, позволяющей создавать экономические ценности. Этот процесс можно представить в виде модели «С-цикла». Сущности модели заключается в том, что она концентрируется на четырех основных элементах стратегического контроллинга: обязательствах, потенциальных возможностях, затратах и контроле.

Следует отметить, что теория стратегического контроллинга концентрирует внимание на обязательствах предприятия и альтернативных возможностях. Их конкретизация заключается в следующем.

1. Предприятия берут на себя ряд деловых обязательств, которые в результате приводят к обмену экономическими ценностями посредством деловых операций.

Эффект от анализа подобного рода обязательств заключается в том, что становится понятным, как изменяются цены на предприятии за определенный период времени, а также степень подверженности предприятия риску.

Проблема состоит в том, чтобы проанализировать и оценить финансовые последствия принятых обязательств.

2. Менеджеры являются агентами различных заинтересованных групп (в особенности владельцев предприятия). Они не всегда выполняют обязательства в соответствии с принятой стратегией предприятия или наиболее эффективным способом. Кроме того, право заключения обязательств распределяется по различным уровням менеджмента и в некоторых случаях делегируется отдельным лицам или фирмам вне данного предприятия.

Это вызывает необходимость контроля как между посредниками (лицами, заинтересованными в работе предприятия) и руководством, так и между руководителями различных уровней управления.

3. Обязательства приводят к изменениям ценностей внутри предприятия, которые реализуются в материальной форме в виде денежных потоков. Наличность – первичный ресурс любого предприятия или, иными словами, - ресурс, на котором базируются все остальные ресурсы предприятия.

Понимание механизма движения денежных потоков предприятия является основой решения проблемы благополучия предприятия и его процветания.

4. Обязательства берут на себя руководители, которые имеют право на управление потенциалом предприятия.

Проблема руководства состоит в правильном определении этого потенциала, повышении его уровня и принятии решений о его наиболее эффективном использовании.

На рис. 3.2 представлен «С-цикл», позволяющий поддерживать предприятие в устойчивом состоянии и наращивать его потенциал.

Рис.3.2. «С-цикл»

В свою очередь, потенциал предприятия определяет диапазон альтернативных возможностей, которые может использовать предприятие. Однако следует учесть, что для принятия решений об их использовании нужно определить, приведут ли принятые обязательства к увеличению денежной массы. После принятия такого рода решений необходимо контролировать и анализировать последствия (в зависимости от успеха или неудачи). Тем самым создаются условия для последующего увеличения потенциала.

Следовательно, стратегический контроллинг можно определить как финансовый анализ проблем, связанных с четырьмя факторами: обязательствами, контролем, денежными потоками (затратами) и потенциалом предприятия.

Нельзя не отметить, что сегодняшние экономические проблемы имеют специфические формы проявления. Как свидетельствует мировая практика, неизбежным проявлением любого современного рынка, который использует несостоятельность в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала, является банкротство. Подобного рода кризисные явления в экономике хозяйственных систем предопределены самой сущностью предпринимательства, которое всегда сопряжено с неопределенностью достижения конечных результатов, а значит, и с риском потерь.

Главная цель стратегического контроллинга заключается в осуществлении мониторинга и отслеживании процесса достижения стратегических целей предприятия. Реализация этой цели предполагает, в первую очередь, создание действенной системы стратегического планирования, которая определяет перспективы развития предприятия

Изучение сущности стратегического контроллинга ставит перед необходимостью исследования структуры и состава процесса накопления информации в системе стратегического управления. Этот процесс состоит из следующих этапов (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Этапы накопления информации (стратегический финансовый контроллинг) в системе стратегического управления.

Этап реализации стратегического анализа (1 этап) предполагает определение:

цели предприятия;
внешних условий работы предприятия для выявления возможностей рисков и потенциальных возможностей;
ресурсов предприятия для выяснения его сильных и слабых сторон;
организационной структуры предприятия.

Для принятия стратегического решения необходимо сформировать спектр возможных альтернатив, при этом наиболее сложным участком работы является выбор альтернатив (2 этап) с точки зрения пригодности в соответствии со стратегическим положением, которое занимает предприятие. Не вдаваясь в глубинную суть каждого из подходов к выбору существующих альтернатив, отметим критерии оценки, вполне подходящие к любому из подходов. К ним относятся:

Соответствие.

Этот критерий характеризует:

соответствие того или иного альтернативного варианта сложившемуся финансовому состоянию предприятия;
степень влияния сильных и слабых сторон предприятия;
степень использования предприятием всех существующих возможностей, устранение недостатков и устранение (снижение) рисков.

Выполнимость.

Этот критерий предполагает определение: располагает ли предприятие необходимыми ресурсами для реализации стратегии или ресурсный потенциал является недостаточным.

Приемлемость.

Критерий характеризует приемлемость того или иного альтернативного варианта стратегии для менеджеров (должностных лиц), в компетенции которых - принятие управленческих решений.

Процесс реализации стратегии (3 этап) включает несколько элементов:

планирование ресурсов (трудовых, финансовых, материальных и др.);
структура предприятия (функциональная, линейная, цеховая и т.д.);
контроль, направленный на обеспечение успешной реализации стратегии, который включает в себя, наряду с основными системами, систему вознаграждения, уровень организационной культуры, самоконтроль;
среда предприятия (тенденции, события и объективные факторы, не контролируемые предприятием).

Реализация четвертого этапа (оценка) предполагает определение экономического эффекта предприятия от внедрения в практическую деятельность выбранного альтернативного варианта. Так происходит движение (кругооборот) информации стратегического характера в контуре системы стратегического управления.

Если рассматривать стратегический контроллинг как "способ анализа собственного бизнеса и бизнеса соперников, который применяется при разработке и отслеживании стратегии собственного бизнеса", то применение методик анализа для оценки эффективности работы предприятия, правильности составления бюджетов занимает одно из центральных мест в общей стратегии ведения бизнеса.

При формировании направлений контроля и анализа в системе стратегического контроллинга для выработки основной стратегии предприятия, нельзя недооценивать значение рисков предприятия, которые можно определить как «…вероятность возникновения неблагоприятных последствий в форме потери дохода или капитала в ситуации неопределенности условий осуществления его финансово-хозяйственной деятельности». Современные предприятия функционируют, находясь в условиях постоянного риска. В этой связи, весьма важным является осуществление глубокого и всестороннего контроля и анализа целей предприятия и путей их достижения. Аргументация этого состоит в том, что ошибки стратегического характера (стратегический контроллинг), допущенные при планировании деятельности предприятия на длительную перспективу, могут стать для предприятия фатальными. Если стратегия развития бизнеса предприятия выбрана неверно, то предприятие оказывается в рыночном тупике. Если же предприняты определенные действия (осуществлены капиталовложения и др.) для достижения подобного рода неверных целей, то предприятие может оказаться на грани банкротства.

Контроль и анализ планов различных уровней, а также экспертиза всей стратегии развития бизнеса является залогом успеха предпринимательской деятельности.

Анализ в системе стратегического контроллинга подразумевает проведение определенных экспертных действий по нескольким направлениям, а именно:

- Технический анализ. Цель – определение технической обоснованности предусмотренных показателей. Аналитические мероприятия: а) анализ месторасположения предприятия, его филиалов и подразделений; б) установление наличия и потребности в технологическом оборудовании; в) обоснованность графиков ввода инженерных и производственных сооружений в действие; г) соответствие их техническим стандартам и нормам; д) определение уровня квалификации специалистов, необходимых для обслуживания и эксплуатации технологических объектов. Эффект – позволит существенно снизить технологические риски, которые могут возникнуть при реализации намеченных целей.

- Коммерческий анализ. Цель – определение перспектив рынка сбыта продукции предприятия и перспектив рынка сырья. Эффект – определяет величину будущих расходов и доходов.

- Институциональный анализ. Цель – оценка организационной, правовой, политической обстановки, в рамках которой будет осуществляться деятельность предприятия. Аналитические мероприятия: а) выявление и описание различных элементов институциональной среды, в которой предприятие будет работать в перспективе (изучение нормативной базы, отношения с местными властями, партнерами и контрагентами); б) выработка политики в области заключения договоров и контроля за их исполнением; в) выработка рекомендаций по оптимизации организационной структуры предприятия и определению роли подразделений и должностных лиц, установление степени их ответственности при реализации целей; г) идентификация возможных политических рисков, с которыми может столкнуться предприятие в ходе своей будущей работы. Эффект: снижение институционального риска и в целом сокращение расходов предприятия.

- Социальный анализ. Цель – разработка способов достижения целей предприятия, не противоречащих интересам социального окружения и приносящих пользу как внешним, так и внутренним субъектам рынка. Аналитические мероприятия: а) анализ социокультурных и демографических характеристик населения, затрагивающих деятельность предприятия; б) определение приемлемости целей предприятия и предполагаемых способов их достижения для местной культуры и соответствие их социальным нормам; в) анализ заинтересованности местного населения в деятельности предприятия и готовность людей участвовать в реализации целей предприятия. Эффект: формирование социальной среды, благоприятной для развития предприятия и реализации его стратегических целей.

- Экологический анализ. Цель – выявление видов продукции и деятельности, к которым предъявляются наиболее жесткие требования в экологическом законодательстве. Аналитические мероприятия: а) государственная экологическая экспертиза всех планов предприятия; б) осуществление технико-экономического обоснования проектов строительства, реконструкции, технического перевооружения, развития и ликвидации предприятия. Эффект: выявление факторов влияния на окружающую среду; определение стоимости мероприятий по минимизации вредных последствий работы предприятия.

- Экономический и финансовый анализ (центральная часть процедур в системе стратегического контроллинга). Цель – объединение воедино всех выгод и затрат будущей деятельности предприятия. Аналитические мероприятия: формирование, оценка и анализ мероприятий, которые следует принять для создания позитивной среды деятельности предприятия. Эффект: определение эффектов и особенностей, выявленных в других направлениях анализа: технологическом, коммерческом, экологическом, социальном.

На практике существует тесная взаимосвязь между стратегическим и оперативным контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативного осуществления или наоборот - оперативные проблемы доходности могут быть не увиденными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы и ориентирован высокую экономическую эффективность текущей финансово-экономической деятельности.

Ключевые стадии механизма формирования оперативного контроллинга приведены на рис.3.4.

Оптимизация прибыли