Учебное пособие «Рекомендовано умо учебных заведений РФ по образованию в области сервиса и туризма Минобрнауки России» Уфа-2006

Вид материала

Содержание

Рис. 5.1. Матрица И. Ансоффа
5.3. Последовательность выбора и реализации
I. Этап постановки цели
II. Этап стратегического анализа
III.Этап выбора инновационной стратегии
IV. Этап реализации инновационной стратегии
Анализ и оценка инновационного макроклимата.
Анализ и оценка инновационного микроклимата
Рис. 5.3 Матрица SWOT-анализа
Список литературы

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7

Рис. 5.1. Матрица И. Ансоффа

Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадрата матрицы:

1. При известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

2. «Старые товары и технологии – новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);

3. «Новые товары и технологии – старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

4. Квадрат с ситуацией «новые товары и технологии – новый рынок» относится к конгломератным диверсифицированным стратегиям в случае комплексного инновационного проекта (конструкторский, технологический, маркетинговый, организационный, управленческий).

Стратегии интеграционного роста – это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификации – это конгломеративная («чистая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция – новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

При формулировании общеорганизационной стратегии руководство фирмы стремиться по возможности учитывать определенные экономические условия ее функционирования.

Все инновационные программы можно условно разделить на программы:

1. По освоенной номенклатуре продукции и совершенствованию внедренных технологических процессов, отвлекающие большую долю материально-финансовых и людских ресурсов исследовательских работ; они нацелены на совершенствование качественных характеристик продуктов, поиск возможностей улучшения технологии производства и снижения издержек, изыскание новых областей применения уже разработанных новшеств.

Такие программы, как правило, реализуют так называемые оборонительные инновационные стратегии.

2. По новым продуктам и процессам, задачей которых является создание новых продуктов в сферах бизнеса, либо уже освоенных, либо новых для компании (что обуславливается перспективными планами развития корпорации, и переходе всего планами диверсификации). Активная разработка нововведений осуществляется в рамках наступательных инновационных стратегий.

Оборонительные стратегии характерны для предприятий, которые проводят исследования и разработки без претензий на занятие ведущих позиций. Их цель заключается в том, чтобы не отстать от области технико-технологического развития и повысить технический уровень производства.

К оборонительным стратегиям относится защитная, имитационная, выжидательная, непосредственного реагирования.

Защитная предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства. Как показывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же время надо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.

Имитационная используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Новая технология приобретается у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня.

Выжидательная сводится к разумной конкуренции. Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы. Такую стратегию можно назвать пассивной, так как она означает смену продукта, который не требует серьезных изменений в средствах и технологиях производства, не нуждается в значительных дополнительных затратах умственного труда, не приводит к коренным изменениям в технико-технологических характеристиках.

Все типы оборонительных стратегий, за исключением непосредственного реагирования на запросы потребителей – это по существу реакция на действия конкурентов и лишь косвенно, преломляясь через призму этих действий в ответ на потребности и поведение потребителей.

Наступательные стратегии обладают рядом общих черт: требуют крупных инвестиций в НИОКР и поэтому доступны, главным образом, ведущим монополистическим объединениям, обладающим сильным финансовым положением, высококвалифицированным управленческим и научно-техническим персоналом.

Наступательным стратегиям присущ большой риск и высокая возможная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности выдать новые рыночные перспективы и изменения, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий.

Наступательная стратегия может осуществляться не только за счет внутренних исследований и разработок, но также посредством слияний и приобретений других компаний.

5.3. Последовательность выбора и реализации

инновационной стратегии

Центральной задачей стратегического управления инновациями является выбор и реализация инновационной стратегии, наиболее адекватной состоянию внешней и внутренней среды, фирменным возможностям и типу обновления.

Разработка стратегии определяется как процесс принятия решений и как процесс укрепления жизнеспособности и конкурентной позиции на рынке, и осуществляется в следующей последовательности.

I. Этап постановки цели:

Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям.

Формулируется цель развития организации.

II. Этап стратегического анализа:

1) Анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал.

2) Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата.

3) Определяется инновационная позиция организации.

III.Этап выбора инновационной стратегии:

1) Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие.

2) Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.

3) Осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия.

IV. Этап реализации инновационной стратегии:

1) Разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований.

Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта.

Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

Миссия организации (генеральная цель) детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. Инновационные цели разрабатывается для обеспечения миссия и в ее рамках. При формулировании инновационных целей и стратегии имеют принципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые – как направления действий (т.е. направления использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления. Реализация стратегий требует ее формулировка как цели ее.

Анализ внутренней среды организации осуществляется с позиции ее инновации.

Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущую операцию.

Инновационный потенциал организации – это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации

Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.

Структура внутренней среды организации. Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

продуктовый (проектный) блок — направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) – оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;
ресурсный блок – комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;
организационный блок – организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
блок управления – общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Инновационный климат — это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. Проявляется он через влияние на инновационный потенциал.

Структура внешней среды организации. В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду.

В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: социальная (S), технологическая (W), экономическая (O) и политическая (T). Их влияние на макросреду организации и ее инновационный потенциал устанавливается по результатам SWOT - анализа.

Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических зон ближайшего окружения, как состав субъектов, непосредственно с ней взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала.

Анализ и оценка инновационного макроклимата. Объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом – их влияние на инновационные цели и стратегии, т.е. определение инновационного макроклимата.

При необходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов – территориального масштаба и отраслей. Однако в некоторой части эти два вектора уже учтены в структурах и характеристиках сфер.

Известно, что состояние сфер внешней макросреды оказывает влияние на зоны внешней микросреды и вместе с ней одновременно на внутреннюю среду организации.

В качестве дальнего (косвенного) окружения внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на потенциал организации. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на потенциал организации. Поэтому точнее будет указывать в качестве предмета анализа влияние климата на потенциал организации.

Анализ и оценка инновационного микроклимата. Объект анализа – зоны микросреды. Предмет – их влияние на инновационные цели и стратегии через влияние на инновационный потенциал, т.е. определение инновационного микроклимата. Внешняя среда в части ближайшего окружения фирмы и прямого на нее влияния, т.е. микросреда, представляется совокупностью стратегических зон.

Оценка состояния и влияния макросреды проходит три стадии: на первой оценивается состояние и влияние отдельных факторов сферы; на второй – влияние сферы в целом; на третьей подводится итог влиянию всей внешней макросреды.

Инновационная среда организации складывается из инновационного потенциала, дающего оценку состояния ее внутренней среды (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и инновационного климата, дающего оценку состояния ее внешней среды (одного из факторов привлекательности инновационного рынка).

Анализ инновационной среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа – оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды. Анализ среды фирмы осуществляется с целью:

− выявления в ее потенциале силы (S);

− выявления в ее потенциале слабости (W);

− установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой;

− выявления угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.

Рис. 5.2. Структура внешней среды организации (сфера внешней макросреды и зоны микросреды)

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (рис. 5.3). Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды;

Рис. 5.3 Матрица SWOT-анализа

сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении 2x2 получаем четыре поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций:

I. Поле SO – «сила-возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

II. Поле ST – «сила-угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала. Поле ST — «сила — угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. рассматриваться

Поле WT - «слабость-угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.
Поле WO — «слабость-возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

В качестве критериев выбора предпочтительной инновационной стратегии служат инновационные цели развития предприятия и результаты SWOT-анализа, позволяющие определить тип инновационной стратегии (поступательная, оборонительная и т.п.) и сформулировать ее окончательный вариант.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Александрова А.Ю. География мировой индустрии туризма / А.Ю. Александрова. – М., 1998.

2. Балабанов И.Т. Экономика туризма: Учеб. пособие / И.Т. Балабанов, А.И. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 1999.

3. Блохин Ю.И. Концепции социально-экономической модели развития туризма в крупном туристическом центре / Ю.И. Блохин // Туристские фирмы– Вып. 17. – СПб.: Олдис, 1998.

4. Гунин В.Н. Управление инновациями: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль - 1 / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев, В.А. Устинов, С.Ю. Ляпина. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 272 с.

5. Завлин П.Н. Основы инновационного менеджмента: теория и практика/ П.Н. Завлин, А.К. Казанцев, Л.Э. Минидели. – М.: Экономика, 2000.– 475 с.

6. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гомберг, С.Ю. Ягудин и др. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2003. – 343 с.

7. Исмаев Д.К. Маркетинг иностранного туризма в Российской Федерации: теория и практика деятельности туристических фирм / Д.К. Исмаев. – М.: Академия, 2004. – 192 с.

8. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент туризма: Современный опыт управления / В.А. Квартальнов. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 496 с.

9. Мазур И.И. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Т. Ольдероге. – М.: Экономика, 2001. – 574 с.

10. Морозов В.А. Взаимодействие туризма со смежными отраслями в национальной экономике / В.А. Морозов. – М.: ТЕНС, 2004. – 192 с.

11. Николаева И.П. Ресурсы инновации: организационной, финансовой, административной / И.П. Николаева. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2003. – 318 с.

12. Пинегина М.В. Подходы и методы моделирования взаимодействия малых и больших предприятий на основе франчайзинга / М.В. Пинегина, С.Р. Хачатрян, М.А. Маренный // Аудит и финансовый анализ. – 2001

13. Сапунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг / В.Б. Сапунова. – М.: Ось-89, 1997.

14. Степанова С.А. Туризм как фактор социально-экономического развития страны / С.А. Степанова // Актуальные вопросы теории и практики туризма. Труды академии туризма. – СПб., 1997 Вып. 2.

15. Фонштейн Н.М. Основы коммерциализации результатов НИОКР и технологий / Н.М. Фонштейн. – М.: АНХ, 1999. – 271 с.

16. Янсен Ф. Эпоха инноваций: Пер. с англ. / Ф. Янсен. – М.: ИНФРА–М, 2002. – 308 с.

Овчинникова Галина Николаевна

ИННОВАЦИИ

В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОМ СЕРВИСЕ И ТУРИЗМЕ