Учебное пособие «Рекомендовано умо учебных заведений РФ по образованию в области сервиса и туризма Минобрнауки России» Уфа-2006

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Рис. 4.4. Виды инновационных проектов 4.4. Инновационный проект как объект инвестирования 4.5. Бизнес-планирование инновационных проектов Анализ рынка» Описание проекта План производства Организационный план Оценка рисков» Финансовый план 4.6. Оценка эффективности проекта ГЛАВА 5. Стратегическое управление инновациями 5.2. Виды инновационных стратегий

Подобный материал:

• Учебное пособие рекомендовано умо по образованию в области сервиса угаэс, 1695.83kb.
• Учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа-2006, 1339.31kb.
• Учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа-2005 удк 330., 1365.17kb.
• Учебное пособие Часть 1 Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа 2006, 1359.55kb.
• Учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа-2009, 2459.47kb.
• Н. Н. Волоскова дизартрия учебное пособие, 16914.24kb.
• Учебное пособие Министерство образования и науки РФ федеральное агентство по образованию, 466.88kb.
• Учебное пособие Часть 2 Производственная безопасность Рекомендовано учебно-методическим, 1618.75kb.
• Учебное пособие. 3-е изд., испр и доп, 125.38kb.
• С. Н. Федоров Н. С. Ярцева А. О. Исманкулов Глазные болезни Рекомендовано умо по медицинскому, 11325.47kb.

Рис. 4.4. Виды инновационных проектов

4.3. Порядок разработки проекта


Порядок разработки проекта основан на организации научно-исследовательских и других работ прогнозно-аналитического и технико-экономического характера, связанных с постановкой цели инновационного проекта, разработкой его концепции, планированием проекта и оформлением его проектно-сметной документации.

С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное. Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом или жизненным циклом проекта.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Каждое состояние имеет свое содержание, а весь проект разбивается на три фазы (рис. 4.5):

• начальная (прединвестиционная) которая заканчивается финальным рассмотрением проекта и принятием решения;
  
• инвестиционная (строительная) фаза предусматривает проведение переговоров и заключение контрактов с участниками проекта, инженерно-техническое проектирование, строительство (при необходимости), предпроизводственный маркетинг, обучение, сдача в эксплуатацию объекта и пуск;
  

Рис. 4.5. Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта

• эксплуатационная фаза предусматривает расширение рамок проекта, инновации, замену оборудования и утилизацию.
  

Концепция инновационного проекта должна определять варианты его реализации, формировать основные цели и ожидаемые конечные результаты, оценивать конкурентоспособность и перспективность результатов проекта, а также возможную эффективность инновационного проекта. В процессе разработки концепции инновационного проекта можно выделить следующие этапы: формирование инновационной идеи и постановка цели проекта, маркетинговые исследования идеи проекта, структуризация проекта, анализ риска и неопределенности, выбор варианта реализации проекта.

Возникновение инновационной идеи является отправной точкой, с которой начинается разработка инновационного проекта. Формирование инновационной идеи рассматривается с двух позиций. С одной стороны, инновационная идея составляет основу, суть инновационного проекта, находящую отражение в постановке генеральной (конечной) цели проекта (идея создания нового продукта или услуги, идея организационных преобразований в отрасли, регионе, на действующем предприятии и т.п.). С другой стороны, под формированием инновационной идеи (замысла) понимается задуманный план действий, т.е. способы или пути достижения цели проекта. Уже на этом этапе определяются альтернативные варианты решения проблемы. Идея может возникнуть спонтанно или явиться результатом длительного процесса, она может быть результатом коллективной экспертизы или индивидуального анализа.

К методам генерирования и формирования инновационных идей относятся хорошо известные методы экспертных оценок, такие, как методы выявления мнений (метод интервью; метод анкетирования − выборочных опросов; написание сценария и т.д.) и творческие методы («мозговая атака»; морфологический анализ; метод «Дельфи» и т.д.)

Начальная (пред инвестиционная)		Инвестиционная (строительная)			Эксплуатационная
Прединвестиционные исследования	Разработка проектно-сметной документации, планирование проекта и подготовка к строительству	Проведение торгов и заключение контрактов; организация закупок и поставок, подготовительные работы	Строительно-монтажные работы	Завершение строительной фазы проекта
1. Изуче-ние прогно-зов и направ-лений развития страны (региона, города) 2.Формирование инвестиционного замысла 3. Подго-товка ходатай-ства (декларации) о намере-ниях 4.Пред-варите-льное согласо-вание инвести-ционного замысла 5.Состав-ление и регист-рация оферт 6.Разра-ботка обоснование инвести-ций, оценка жизне- способ-ности проекта 7.Выбор и предва-ритель-ное согласо-вание места размеще-ния объекта 8.Эколо-гическое обосно-вание 9.Экспе-ртиза 10.Пред-варите-льное инвести-ционное решение 11.Разработка предварительного плана проекта	1. Разработка плана проектно-изыскательских работ 2.Задание на разработку ТЭО (проекта) строительства и разработка 3.Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО (проекта) строительства 4.Выдача задания на проектирование 5.Разработка, согласование и утверждение рабочей документации 6.Принятие окончательного решения об инвестировании 7.Отвод земли под строительство 8.Разрешение на строительство 9.Задание на разработку проекта производства работ 10.Разработка плана проекта	1.Тендеры на проектно-изыскательские работы и заключение контрактов 2. Тендеры на поставку оборудования и заключение контрактов 3. Тендеры на подрядные работы и заключение контрактов 4. Тендеры на услуги консультантов и заключение контрактов 5.Разработка планов (графиков) поставки ресурсов 6.Подготовительные работы к строительству	1. Разработка оперативного плана строительства 2. Разработка графиков работы машин 3.Выполнение строительно- монтажных работ 4.Мониторинг и контроль 5.Корректировка плана проекта и оперативного плана строительства (управление изменениями) 6.Оплата выполненных работ и поставок	1. Пуско-наладочные работы 2. Сдача-приемка объекта 3. Закрытие контракта 4. Демобилиза-ция ресурсов 5. Анализ результатов	1. Эксплуа-тация 2. Ремонт 3. Развитие производства 4. Закрытие проекта: - вывод из эксплуатации - демонтаж оборудования - модернизация (начало нового проекта)

Рис. 4.6. Содержание фаз жизненного цикла проектов


Параллельно с формированием инновационной идеи проекта проводятся ее маркетинговые исследования. Целью этого этапа является определение сферы влияния проекта на развитие народного хозяйства и, как следствие, количественное уточнение цели проекта и задач по отдельным периодам. Конечные цели и задачи инновационного проекта не всегда могут быть установлены в виде конкретных количественных показателей на стадии выбора и обоснования проблемы (инновационной идеи). Поэтому собственно разработка проекта должна начинаться с количественного уточнения конечной цели проекта и установления промежуточных задач ее реализации по отдельным временным периодам для различных вариантов реализации.

С этой целью устанавливаются возможные потребители целевого продукта проекта; анализируются возможности и экономическая целесообразность замены производимой продукции новыми видами целевой продукции; изучается структура отраслей, обеспечивающих реализацию проекта сырьем, энергоресурсами, комплектующими изделиями и т.д.; анализируются новые сферы использования конечного продукта проекта; исследуются экономические и социальные последствия реализации проекта.

Результаты маркетинговых исследований выражаются в конкретных количественных значениях целевых параметров проекта.

Установленные на предыдущих этапах целевые параметры проекта являются основой для формирования перечня проектных мероприятий по достижению конечной цели проекта. Для определения состава необходимых мероприятий конечные цели предварительно структурируются, то есть разбиваются на составные элементы.

Суть структуризации сводится к разбивке проекта на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять. К ним относят:

• команда проекта (менеджер проекта и команда исполнителей);
  
• организационная форма и структура проекта;
  
• жизненный цикл проекта;
  
• функции управления проектом (планирование, контроль, анализ, организация, осуществление проекта, экспертиза, проверка и приемка, администрирование и др.);
  
• подсистемы управления проектом (содержание и объем работ; управление временем, продолжительностью, стоимостью, количеством, закупками и поставками, распределением ресурсов, человеческими ресурсами, рисками, запасами и др.).
  

Одной из наиболее существенных особенностей инновационных проектов является то, что выполнение проектов осуществляется в условиях риска и неопределенности. Эти факторы подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны. Результат анализа рисков при разработке инновационного проекта выражается в определении вероятности реализации альтернативных вариантов.

Выбор из альтернативных вариантов инновационного проекта самого жизнеспособного представляет собой одну из наиболее ответственных процедур разработки проекта. Основными задачами этого этапа являются следующие:

• установление основных критериев (показателей) эффективности инновационного проекта;
  
• расчет показателей эффективности альтернативных вариантов проекта с учетом вероятности их реализации;
  
• сравнение и выбор варианта инновационного проекта для реализации.
  

Основными критериями эффективности инновационного проекта являются время (продолжительность) проекта, сроки окупаемости проекта, его рентабельность.

Разработка концепции инновационного проекта охватывает проведение исследований и всех этапов технико-экономического обоснования (далее –ТЭО) инновационного проекта (от выбора цели до выбора наиболее эффективного варианта ее достижения).

ТЭО является основным проектным документом на строительство объектов. На основании утвержденного в установленном порядке ТЭО подготавливается тенденция документации и проводятся торги подряда, заключенный договор (контракт) подряда, открывается финансирование строительства и разрабатывается финансовая документация.

В ТЭО определяются основные решения – технологические, объемно- планировочные, конструктивные, природоохранные; достоверно оценивается экологическая эксплуатационная безопасность проекта, а также его экономическая эффективность и социальные последствия.

В качестве возможных источников финансирования капитальных вложений в объекты могут рассматриваться:

− ассигнования из государственных бюджетов РФ, республик в составе РФ, местных бюджетов и соответствующие внебюджетные фонды;

− собственные финансовые ресурсы и внутрихозяйственные резервы инвестора;

− заемные и привлеченные финансовые средства заказчиков;

денежные средства, централизуемые объединениями (союзами) предпринимателей;

− иностранные инвестиции.

В управлении проектом планирование (программирование, детальная программа) занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Основная цель планирования – интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих выполнение конечных результатов проекта. План реализации инновационного проекта представляет собой детальный, развернутый во времени, сбалансированный по ресурсам и исполнителям, взаимосвязанный перечень научно-технических, производственных, организационных и других мероприятий, направленных на достижение общей цели или решения поставленной задачи. Таким образом, план содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, а также какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

При разработке инновационного проекта этап планирования, чрезвычайно важный, сложный, а иногда и длительный, он является не чем иным, как «заявлением изменений». В действительности на ход реализации проекта воздействует множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению расчетных параметров (временных и стоимостных) проекта. В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей является контроль за ходом выполнения проекта, т.е. контроль за исполнением календарных планов и расходованием ресурсов. Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта:

• время – проект должен быть выполнен в определенный период времени.
  
• стоимость – бюджет должен быть соблюден.
  
• качество – соответствующее требуемым характеристикам.
  

Другими словами, контроль может быть определен как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль можно разделить на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующие действия.

Контроль времени, стоимости и качества требует то руководителя проекта детального и точного знания хода выполнения работ по проекту. Средствами получения необходимой информации является отчет о ходе выполнения работ по проекту и совещания (собрания). Независимо от применяемой формы представления отчетных данных в целях достижения максимальной эффективности функции контроля составляемое сообщение должно включать пять основных пунктов:

• сметную стоимость (суммарную, на данное число или нестоящий период). Это необходимо для сравнения фактических и прогнозируемых результатов;
  
• фактические результаты. Они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объемов работ на данное число или настоящий период;
  
• прогнозируемые результаты. Они основаны на селективности имеющийся информации, характеризуют предполагаемое состояние проекта и его составляющих элементов на последующий период;
  
• отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнозируемые результаты отличаются от планируемых или расчетных показателей;
  
• причины отклонений: предполагаемые и непредвиденные обстоятельства, определяющие фактический и прогнозируемый процесс осуществления проекта, в том числе его отдельных операций.
  

Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц) следующих процедур: сбор и подготовка оперативной информации о ходе работ, предполагаемых изменениях характеристик работ, подлежащих выполнению, и предоставлении ее в проектную команду; обновление (актуализация) моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета); расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов; анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по их дальнейшей реализации; разработка оперативных календарных планов (квартальных, месячных, недельных, суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.

Проект считается завершенным после выполнения всех работ по проекту или в результате решения о прекращении работы по незавершенному строительству. Основными этапами завершения проекта являются сдача проекта и закрытие контракта (договора).

Сдать инновационный проект – это значит установить соответствие принятых решений заказчиком при разработке концепции проекта, результатом, полученным при его реализации. Все требования к сдаче и приемке работ установлены в договоре. Если результатом реализации проекта является готовый объект, то необходимо провести приемочные (или эксплуатационные) испытания. Если в результате приемочных испытаний будет получена продукция, отвечающая требованиям проекта, оформляется протокол комиссии о приемке готовых объектов. Результаты испытаний являются основанием для передачи ответственности от организаций – исполнителей к заказчику в период сдачи-приемки готовых объектов.

Основные этапы закрытия договора: проверка финансовой отчетности; паспортизация; выявление не выявленных обстоятельств. Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и организаций-исполнителей. Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. На этом этапе производятся окончательные расчеты с исполнителями. Паспортизация представляет собой один из важных элементов закрытия проекта. Для ее проведения необходимо представить соответствующую документацию, характеризующую, например, технические условия используемого сырья и материалов. Это могут быть сертификаты, так как ими аттестуется продукция. Вся документация передается заказчику для регистрации.


4.4. Инновационный проект как объект инвестирования


Одной из основополагающих задач управления проектами является организация его финансирования – обеспечение инвестиционными ресурсами, в состав которых входят не только денежные средства, но и выражаемые в денежном эквиваленте прочие инвестиции, в том числе основные и оборотные средства, имущественные правы и нематериальные активы, кредиты, займы, права землепользования и прочие.

Высокий потенциал эффективности инноваций обеспечивает спрос на нововведения, формируя рынок научно-технических, организационных, экономических и социальных новшеств. Возможность получения сверхмонопольной прибыли стимулирует инвестирование инновационной деятельности.

Все источники финансирования можно классифицировать по следующим признакам:

• отношение собственности;
  
• виды собственности;
  
• уровни собственников.
  

По отношению собственности источники финансирования разделяются на собственные, заемные, привлекаемые.

По видам собственности различают:

• государственные источники финансирования – бюджетные средства и средства внебюджетных фондов, государственные заимствования и другие ресурсы, включая имущество государственной собственности;
  
• финансовые ресурсы хозяйствующих субъектов коммерческого и некоммерческого типа, общественных организаций и физических лиц – это прибыль, амортизационные отчисления, суммы, выплачиваемые страховыми организациями в виде возмещения потерь от стихийных бедствий и аварий, а также привлечение средств от продажи акций;
  
• средства иностранных инвесторов: иностранных государств, международных финансовых и инвестиционных институтов, отдельных предпринимателей, банков и кредитных учреждений.
  

По уровням собственников источники финансирования делятся на: государство и субъекты Федерации; предприятия.

Государственное финансирование может осуществляться на безвозмездной и возмездной основе, а также основе специального инвестирования включая такие формы как: финансовая поддержка высоко эффективных инвестиционных проектов; централизованное финансирование (частичное или полное) федеральных инвестиционных программ.

На возвратной основе средства выделяются Министерством финансов РФ в пределах кредитов, выделяемых ЦБ РФ в установленном действующим законодательством порядке.

На безвозвратной основе государственное финансирование осуществляется за счет средств федерального бюджета и в соответствии с утвержденным перечнем объектов для федеральных государственных нужд.

На основе смешанного инвестирования может осуществляться финансирование и кредитование проектов и программ за счет средств федерального бюджета, собственных средств организаций, предприятий и других юридических лиц с соблюдением пропорций бюджетного ассигнования и собственных средств в течение всего периода инновационного процесса.

Принципиально новой инвестиционной политикой государства является переход от распределения огромных бюджетных средств между отраслями и регионами к избирательному частичному финансированию конкретных инвестиционных проектов на конкурентной основе. Это положение касается и частных инвесторов, которым государство может оказать поддержку, если по результатам конкурса их инвестиционный проект будет признан лучшим.

Право на участие в конкурсе на получение государственной поддержки, организуемой Министерством экономики РФ, получают инвестиционные проекты, отвечающие следующим требованиям:

• идея инвестиционного проекта в первую очередь связанна с «точкой роста» экономики;
  
• срок окупаемости проекта не должен превышать двух лет;
  
• инвестиционный проект имеет бизнес-план и заключения государственной экологической экспертизы, государственной ведомственной или независимой экспертизы.
  

Наряду с собственными средствами хозяйствующих субъектов, бюджетным или государственным поддержкам существуют такие способы инвестирования проектов, как акционерное финансирование, лизинг, кредитование и ипотека.

Акционерное инвестирование – это вложение денежных средств в акции в целях получения дополнительных инвестиционных ресурсов под конкретный проект. Это обеспечивает инвестору участие в уставном капитале предприятия.

Лизинг можно квалифицировать как передачу имущества во временное пользование на условиях срочности, возвратности и платности, т.е. как товарный кредит в основные фонды предприятия.

Ипотека – это вид залога недвижимого имущества (земли предприятия, зданий и сооружений и других объектов, непосредственно связанных с землей) в целях получения ссуды.

На этапе разработки и реализации инноваций рынок капитала выступает как один из факторов общественного признания инноваций. Без достаточного финансового обеспечения жизненный цикл инноваций ограничится стадией «идея». Любое новшество должно быть на рынке капитала инноваций привлекательным и конкурентоспособным. Поэтому наряду с показателем инновационности проектов важны финансово-экономические показатели: объем инвестиций, ожидаемая доходность (рентабельность), срок окупаемости, чистый доход.

Факторы инвестиционной привлекательности инновационного проекта можно разделить на две группы: финансово-экономические и внеэкономические.

К внеэкономическим факторам может быть отнесена отраслевая принадлежность, а также имидж и репутация инноватора.

С экономической точки зрения инвестиционная привлекательность определяется как внутрифирменными характеристиками инновации, так и условиями привлечения финансовых ресурсов и их источников. В инновационной деятельности широкое распространение получили все формы лизинга, а также форфейтинг и франчайзинг.

Лизинговые операции делятся на два вида:

− оперативный лизинг – затраты лизингодателя, связанные с приобретением сдаваемого в лизинг имущества, окупаются частично в течение первоначального срока аренды, имущество может передаваться другому клиенту после окончания срока договора;

− финансовый лизинг с полной окупаемостью – затраты лизингодателя, связанные с приобретением сдаваемого в лизинг имущества, окупаются полностью в течение первоначального срока аренды; сумма аренды достаточна для полной амортизации имущества и обеспечивает фиксированную прибыль лизингодателям.

В качестве своеобразного инвестиционного инструмента лизинг способствует решению задач обновления и модернизации основных фон­дов туристской индустрии в ситуациях, когда пользователи не располагают достаточными средствами на их непосредственное приобретение. Наилучшие результаты лизинг обеспечивает в со­четании с другими современными формами финансирования, в том числе с выпуском ценных бумаг, кредитами и т.п. Преимуще­ства лизинга проявляются в том, что он имеет встроенную систе­му залога, тем самым усиливая доверие инвестора к проекту, со­кращая риск невозврата средств, минимизируя налогооблагаемую базу за счет отнесения лизинговых платежей на себестоимость, повышая привлекательность инвестиционных проектов на созда­ние объектов туристской инфраструктуры под государственные и региональные гарантии.

Форфейтинг – это финансовая операция, превращающая коммерческий кредит в банковский. Инвестор при отсутствии достаточных средств для инноваций выписывает комплект векселей. Сроки погашения векселей равномерно распределены во времени. Таким образом, инвестор получает отсрочку в платежах и гарантии банка по обеспечению платежей. Форфейтинговые операции для инноваторов являются гарантией надежности финансового партнерства.

Франчайзинг предусматривает тиражирование инноваций с привлечением крупного капитала. Кроме финансовых средств по договору франшизы инноватору могут быть переданы нематериальные активы (технологии, «ноу-хау»), товарный знак и репутация фирмы. Франчайзинг сочетает в себе преимущества кредита и лизинга.

Франчайзинг создает преимущества вновь вступающему в бизнес предпринимателю, поскольку он получает успешно дейст­вующее дело с известным именем на рынке, избегает необходи­мости брать на себя серьезные финансово-кредитные обязательст­ва, экономит на рекламе, использует апробированную техноло­гию, получает консультационную помощь, отработанную систему управления и контроля.

В основе финансирования инноваций как за счет собственных средств, так и за счет привлекаемых финансовых ресурсов лежит показатель цены капитала.

Цена капитала – отношение общей суммы платежей за использование финансовых ресурсов к общему объему этих ресурсов.


,

WACC-взвешенная цена капитала;

K_i- цена i-го источника;

d_i- доля i-го источника в капитале компании.

Цена собственного капитала определяется дивидендной политикой инноватора (цена привлечения акционерного капитала) пропорционально доле акционерного капитала собственных средств организации.

,

C₃ – цена собственного капитала;

P – отношение суммы дивидендов к рыночной капитализации компании;

U – акционерный капитал;

A – амортизационный фонд;

M – прибыль;

B – безвозмездные поступления.

Цена собственного капитала для самофинансирования инноваций является нижним пределом рентабельности. Для внешнего инвестора цена собственного капитала инноватора является гарантией возврата вложенных средств, показателем достаточности финансовой надежности объекта инвестиций.

Цена привлекаемого капитала рассчитывается как средневзвешенная процентная ставка по привлеченным финансовым ресурсам.

,

С_inr – цена привлеченного капитала;

K_i – ставка привлечения капитала (b_i=0 для безвозмездных ссуд), % годовых;

V_i – объем привлеченных средств;

m – число источников привлеченных средств.

Цена привлеченного капитала зависит от внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относятся репутация инноватора, на которую влияют не только финансовые показатели, но и авторитет высшего менеджмента, сложившаяся система взаимоотношений с другими партнерами и конкурентами, имидж, политическая поддержка и др.

Внешние факторы, влияющие на цену привлеченного капитала, определяется макроэкономической ситуацией (уровнем инфляции, ставкой рефинансирования ЦБ, темпами роста ВНП и др.), государственной инвестиционной политикой и ситуацией на финансовом рынке.

Цена капитала определяет нижнею границу доходности инвестиционного проекта – норму прибыли на инновацию. Таким образом, инноватор, принимая решение о начале реализации проекта, должен учитывать следующие факторы:

• цену собственного капитала;
  
• цену привлеченного капитала;
  
• структуру капитала (отношение собственных и привлеченных средств).
  

Интеграция этих факторов в показатели цены капитала является базой для определения инвестиционной привлекательности инвестиционного проекта.

Как инвестор, так и инноватор при принятии решений о реализации нововведения сталкиваются с проблемой определения нижней границы доходности инвестиций, в качестве которой выступает норма прибыли.

Основные критерии инвестиционной привлекательности и эффективности проекта основаны на учете финансовых ресурсов во времени, которая определяется с помощью дисконтирования.

Дисконтированием денежных потоков называется привидение их разновременных (относящихся к разным шагам расчета) значений к их ценности на определенный момент времени, который называется моментом приведения и обозначается через tⁿ.

Основным экономическим параметром, используемым при дисконтировании, является норма дисконта E, выражаемая в долях единиц или процентах в год.

Дисконтирование денежного потока на m – шаге осуществляется путем умножения его значения f(m) на коэффициент дисконтирования a_m, который рассчитывается

,

t_m – момент окончания m-го шага

Норма дисконтирования E может выбираться различной для разных шагов расчета.

Различают следующие нормы расчета:

• коммерческая, которая используется при оценке коммерческой эффективности проекта (она определяется с учетом альтернативной эффективности использования капитала);
  
• норма дисконта участника проекта, которая отражает эффективность участия в проекте предприятия и других участников (выбирается самими участниками; при отсутствии предпочтений в качестве нее можно использовать коммерческую норму дисконта);
  
• социальная норма дисконтирования, которая используется при расчетах социально-экономической эффективности и характеризует минимум требований общества к эффективности проекта (она считается национальным параметром и должна устанавливаться централизованно организациями управления народного хозяйства в увязке с прогнозом социального и экономического развития страны);
  
• бюджетная, которая используется при расчетах бюджетной эффективности и отражает альтернативную стоимость бюджетных средств (устанавливается органами федерального или регионального значения, по заданию которых оценивается бюджетная эффективность проекта).
  

4.5. Бизнес-планирование инновационных проектов


Любой инновационный процесс, будь то выпуск нового продукта или диверсификация производства, связан с необходимостью его финансирования либо за счет собственных средств компании, либо путем привлечения внешних источников кредитования. Бизнес-план, являясь формой краткосрочного планирования компании, выполняет функцию обязательного документа, подлежащего предъявлению кре­дитным организациям, и во многом обеспечивает положительное ре­шение кредитора о финансировании инновационных проектов. Как показывает практика многих компаний, убедительно и правильно со­ставленный бизнес-план на 90 % гарантирует получение необходимо­го кредита.

Однако бизнес-планирование выполняет еще одну принципиально важную функцию. При составлении бизнес-плана все руководители и менеджеры компании встают перед проблемой определения не столько целей и стратегий фирмы, сколько перед необходимостью выявления конкретных путей осуществления инноваций, расчета количественных показателей и подтверждения экономической целесообразности самого проекта.

Типовая унифицированная форма бизнес-плана состоит из 10 раз­делов.

1. Введение.

2. Резюме.

3. Анализ рынка.

4. Описание проекта.

5. План производства. Коммерческий план.

6. Маркетинговый план.

7. Организационный план.

8. Оценка рисков.

9. Финансовый план.

10. Приложения.

Бизнес-план начинается с «Введения», которое является титульным листом и занимает одну печатную страницу. Введение содержит сле­дующие положения: имя и юридический адрес компании, имя и рек­визиты главы компании, область деятельности фирмы и суть инно­вационного проекта, сумма необходимого кредита и его покрытие, указание о строгой конфиденциальности самого документа. Из пер­вой страницы инвесторы узнают основные моменты, необходимые для получения общего представления о характере кредитного запроса.

Следующий раздел «Резюме» подготавливается после составления всего бизнес-плана. Он не должен превышать трех-четырех страниц, а его цель – заинтересовать потенциального инвестора в самом проек­те. Обычно на основе этого раздела кредитор принимает решение о це­лесообразности чтения всего документа. Здесь указываются основные характеристики проекта, ожидаемые финансовые результаты, прогно­зируемые объемы продаж на два года, необходимый объем инвести­ций, затраты на производство, предполагаемый уровень рентабельно­сти и срок окупаемости проекта.

Третий раздел « Анализ рынка» по своей сути является началом всей деятельности по составлению бизнес-плана. Сюда входит анализ мак­росреды компании, исследование рынков сбыта и оценка конкурентов. Особенно важным представляется полное описание конкурентной среды, в которой будет осуществляться проект, а именно:

• общий объем продаж в отрасли за последние пять лет;
  
• темпы роста в отрасли;
  
• количество новых фирм за последние три года;
  
• степень наукоемкости и появление новых товаров/услуг на дан­ном рынке.
  

В данном разделе также рекомендуется выделить ближайших кон­курентов и проанализировать их экономический потенциал.

Необходимо дать обзор сильных и слабых сторон конкурентов, а также четко выделить и обосновать конкурентные преимущества вашей продукции или услуги (в том случае если проект связан с вы­пуском нового товара, выходом на новые рынки или диверсификацией производства).

Следующий раздел называется Описание проекта и включает в себя следующие положения.

1. Полное описание продукции:

• наглядное изображение товара в виде приложенного опытного образца, его фотографии или детального описания; 4 описание потребительских свойств товара;
  
• качественные составляющие продукта;
  
• соответствие свойств товара требованиям рынка;
  
• указание об автономности товара или необходимости его про­дажи в комплексе с другими сопутствующими товарами; + патентная защищенность товара.
  

2. Месторасположение офиса, производства, складов и т.д. Здесь указываются все включенные в реализацию проекта здания и со­оружения, указывается титул собственности или условия аренд­ного договора, а также делается оговорка о размере средств по ремонту этих помещений.

3. Количество и квалификационные требования к персоналу компа­нии, задействованному в проекте.

4. Стоимость, характер и условия приобретения необходимого оборудования.

План производства отвечает на следующие основные вопросы:

• изготавливается ли продукция целиком или предполагается производственная кооперация с другими фирмами. В последнем слу­чае необходимо указать реквизиты субпроизводителей и их ос­новные экономические характеристики;
  
• какие предусматриваются производственные мощности и их ди­намика помесячно и поквартально;
  
• какие этапы производственного цикла затрагивает проект, коли­чество и характер сырья и материалов, необходимых для выпу­ска новой продукции, а также упоминание об основных постав­щиках предприятия.
  

В разделе « План производства», помимо вышеназванного, дается пол­ный расчет себестоимости продукции и плановых издержек производства.

Маркетинговый план дает полную информацию о формах и ме­тодах внедрения товара на рынок, ценовых и сбытовых стратегиях фирмы в каждом рыночном сегменте (при условии сегментирования рынка), о методах стимулирования сбыта и товарной политике ком­пании. Данный раздел составляется на основе маркетинговой програм­мы компании и подлежит обязательной корректировке и предостав­лению инвестору каждый год.

Организационный план занимает три печатные страницы и дает подробное представление возможному инвестору о правовом положе­нии компании и ее менеджменте. Здесь указываются:

• правовое положение компании;
  
• если компания создана в виде АО, то указываются основные дер­жатели акций, размер уставного капитала, количество простых и привилегированных акций;
  
• имена, адреса, послужные списки, опыт работы всех членов Со­вета директоров;
  
• резюме менеджеров компании, включая низовое звено управле­ния; обязанности и ответственность каждого руководителя, уча­ствующего в проекте, его жалование и бонусы;
  
• при создании нового отделения, филиала, дочерней или ассоциированной компании необходимо дать всю организационную структуру фирмы, выделив функции каждого подразделения, а также указать методы и формы контроля их деятельности;
  
• кадровая политика предприятия (указывается в случае создания новой оргструктуры).
  

Раздел « Оценка рисков» полностью посвящен анализу возможных рисков при реализации проекта и выработке нескольких альтерна­тивных путей достижения поставленной цели. Обычно в качестве ос­новных рисков по проекту выделяют риски, связанные с:

• неожиданной реакцией конкурентов;
  
• изменениями во внешней среде;
  
• резким изменением рыночной конъюнктуры;
  
• отсутствием согласия и профессионализма управленческой ко­манды.
  

В настоящее время существует множество компьютерных про­грамм для оценки рисков крупных инвестиционных проектов с помо­щью математических методов и моделей.

Финансовый план – это раздел, дающий картину движения денеж­ных потоков, ликвидности проекта, соотношения заемных и собствен­ных средств и в целом учитывающий все плановые финансовые пока­затели по проекту. Данный план является основой для осуществления контроля над проектным бюджетом, составляется на три года и вклю­чает в себя:

• проформу «Баланса»;
  
• проформу «Отчета о прибылях и убытках»;
  
• проформу «Отчета о движении денежных средств»;
  
• расчет “точки безубыточности”.
  

В данном разделе особое место отводится краткой биографии главы компании и мотивации его решения по выбору данного проекта. Таким образом, этот раздел бизнес-плана дает потенциальному инвестору четкое представление о масштабах и характере будущего проекта.


4.6. Оценка эффективности проекта


Наряду с техническими критериями выбора инноваций инвесторы представляют экономические ограничения на инновационные процессы, таким образом обеспечивая гарантию возврата вложенных средств и получения дохода. Поэтому при принятии решения о финансировании инновации должен учитываться период, в течение которого были возмещены понесенные расходы, а также период, необходимый для получения расчетной прибыли.

Оценка экономической эффективности проекта может быть произведена с помощью методов:

• чистого дисконтирования дохода (ЧДД);
  
• срока окупаемости;
  
• индекса доходности и рентабельности проекта;
  
• внутренние нормы доходности;
  
• расчета точки безубыточности проекта.
  

Чистым доходом (ЧД) называется накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный период.

, где суммирование распространяется на все шаги расчетного периода.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) – это накопленный дисконтированный эффект (дисконтированное накопленное сальдо) за расчетный период

.

ЧД и ЧДД характеризует превышение суммарных денежных поступлений под суммарными затратами для данного проекта без учета и с учетом дисконта проекта.

Разность ЧД - ЧДД – это дисконт проекта.

Для признания проекта эффективным с точки зрения инвестора необходимо, чтобы ЧДД проекта был положительным, поэтому при сравнении с альтернативными проектами предпочтения будет отдаваться проекту с большим положительным ЧДД.

Срок окупаемости – это продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости.

Начальный момент указывается в задании на проектирование – это либо начало нулевого шага или начало операционной деятельности.

Момент окупаемости – это наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущей ЧД становится и в дальнейшем остается не отрицательным.

Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжительность периода от начального момента до момента с учетом дисконтирования. Момент окупаемости учетом дисконтирования называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий ЧДД становится и в дальнейшем остается не отрицательным.

Индексы доходности характеризуют относительную «отдачу проекта» на вложенные в него средства. Они могут рассчитываться как для дисконтированных потоков, так и для недисконтированных. При оценке эффективности используются:

• индекс доходности затрат – отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным платежам);
  
• индекс доходности дисконтированных затрат – это отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков;
  
• индекс доходности инвестиций (ИД) – это отношение суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности. Он равен увеличенному на единицу отношению ЧД к накопленному объему инвестиций;
  
• индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) – это отношение суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности ИДД равен увеличенному на единицу отношению ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвестиций.
  

Индексы доходности затрат и инвестиций превышают единицу, если для этого потока ЧД положителен. ИДД затрат и инвестиций превышает единицу, если для этого потока ЧДД положителен.

Внутренняя норма доходности (ВНД) – это положительное число En, если при норме дисконта Е = En ЧДД проекта обращается в 0; это число единственное.

Таким образом, ВНД – это такое положительное число En, если при

Е = En ЧДД равен 0; при всех больших значениях Е ЧДД отрицателен; при всех меньших значениях Е ЧДД положителен.

Если ни одно из условий не выполнено, считается, что ВНД не существует.

Для оценки эффективности проекта значения ВНД необходимо сопоставлять с нормой дисконта Е: если ВНД > E, ЧДД > 0, следовательно, инновационные проекты эффективны и наоборот, если ВНД < E, ЧДД < 0, следовательно, инновационные проекты неэффективны.

Внутренняя норма доходности (ВНД) может быть использована также для:

• экономической оценки проектных решений, если известны приемлемые значения ВНД (зависящие от области применения) в проектах данного типа;
  
• оценки степени устойчивости проекта по разности ВНД и Е;
  
• установление участниками проекта нормы дисконта Е по данным о внутренней норме доходности альтернативных направлений вложения или собственных средств.
  

Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована по показателям границ безубыточности и предельных значений таких параметров проекта, как объемы производства, цены производителей продукции и пр.

Уровнем безубыточности УБm называется отношение «безубыточного» объема продаж (производства) к проектному. Под «безубыточным» понимается объем продаж, при котором чистая прибыль становится равной нулю.

,

где Sm − объем выручки на m-м шаге;

Cm – полные текущие издержки производства продукции на m-м шаге;

CVm – условия применения части полных издержек производства на m-м шаге;

DCm – доходы от внереализованной деятельности за отчетом расходов по этой деятельности.

Все цены и затраты учитываются без НДС.

Проект считается устойчивым, если в расчетах по проекту в целом условие безубыточности не превышает 0,6-0,7 после освоения проектных мощностей. Близость уровня безубыточности к единице (100 %) свидетельствует о недостаточной устойчивости проекта к колебаниям спроса на продукцию на данном шаге.

ГЛАВА 5. Стратегическое управление инновациями

5.1. Сущность, цели и задачи

стратегического управления инновациями


Стратегическое управление инновациями решает вопросы планирования и реализации инноваци­онных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия. В широком смысле стратегическое управление на предприятии имеет дело с процес­сом предвидения глобальных изменений в экономической ситуации, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих его выживание и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха.

По своей сущности любые стратегические меры, предпринимаемые пред­приятием, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе осно­ваны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Стратегия нововведений предполага­ет объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предус­матривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятие в первую очередь осуществляет систематический поиск новых технологических возможностей. В этом смысле стратегическое управление ин­новациями ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс. Страте­гическое управление инновациями затрагивает как концептуально-предприни­мательские, так и организационно-процедурные аспекты стратегического раз­вития предприятия и, следовательно, реализует свою функцию через подсистемы общего и функционального управления. Общее управление определяет генеральную линию стратегического развития и включает:

• разработку философии, предпринима­тельской политики, определение позиции предприятия в конкретной нише рынка; формулирование общих стратегических намерений;
  
• выработку набора стратегий, их реали­зацию во времени, фиксирование изменений, переформулирование стратегий, стратегический контроль и контроллинг, управление стратегическими реше­ниями в целом;
  
• разработку и реализацию оперативных (тактических) мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий по внедрению стратегий в действие.
  

В рамках функционального управления разрабатываются и реализуются частные (функциональные) стратегические задачи, связанные с инновациями в отдельных сферах деятельности на ИП (маркетинг, сбыт, производство, кадры, финансы, информационная база и др.).

В жизненном цикле любой организации четко прослеживаются состояния относи­тельной статики и относительной динамики. Все зависит от содержания цели, которая ставится перед каждой стадией. Рассматривая цели как предвосхище­ние результата, на который направлены усилия предпринимателя, их подразделяют на функциональные (поддержание достигнутого состоя­ния системы) и новые (приобретение нового качественного состояния системы). Новые цели требуют выхода на новые ориентиры, новые критерии равно­весия в системе, новые решения, новые организационные структуры, т.е. вызывают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегии.

Стратегия в общем виде – это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главны­ми целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как в настоящий мо­мент, так и ожидаемой в будущем. Стратегия предполагает разработку обосно­ванных мер и планов (программ, проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственный по­тенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности.

Стратегические цели отражают генеральную линию развития организации. Они призваны с учетом условий внешней среды и достигнутого потенциала мате­риализовать принципы и намерения, которые заложены в философии, пред­принимательской политике и стратегическом облике (миссии) фирмы. По предме­ту цели они находят отражение в совокупности планируемых продуктово-рыночных комбинаций и показателях, характеризующих желаемое развитие фирмы и необходимые для этого ресурсы. Стратегическая цель в конечном счете ори­ентирована на решение той или иной проблемы, или задачи, связанной с рын­ком, или с принципиальным вопросом выживаемости фирмы. Они характеризуют количественную или качественную сторону ожидаемого результата.

К количественным целям относятся: рыночные (оборот, рост, доля рынка); экономические (прибыль, рентабельность); финансовые (структура капитала, ликвидность).

К качественным относятся: стандарт качества продукции; независимость ИП; стратегический облик ИП (миссия); инновационное поведение; сервисное обслуживание клиентов; уровень управления фирмой; политическое и общест­венное влияния.

Постановка и формулирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и разработки обеспечивающих их достижение стратегий. Рассмат­риваемая в широком смысле стратегия показывает, как ИП вводит в действие свои наличные и потенциальные активы (сильные стороны) с тем, чтобы целе­направленно встретить изменения в окружающей обстановке. При этом разли­чают следующие виды стратегий:

1. Базовые стратегии – модель поведения фирмы в целом и отдельной СХЕ (стратегической хозяйственной единице) в той или иной конкретной рыноч­ной ситуации. Например, стратегия выбора рынков и конкуренции на выбран­ном рынке: достижение преимущества в конкуренции на основе лидерства в качестве предлагаемой продукции; лидерство в ценах; рыночная специализа­ция; рыночная кооперация.
   
2. Функциональные стратегии – комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений фирмы. Они имеют подчинен­ное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечиваю­щими практическую реализацию базовых стратегий.
   

Инновационная деятельность, обеспечивая необходимые организационно-технические и экономические условия для выхода фирмы на новые рубежи, по своей сущности является в рыночных условиях важной формой предпринима­тельства. В свою очередь рынок создает реальные возможности для развития НТП. Стратегический аспект инновационной деятельности в этих условиях заключается, прежде всего, в ее ориентации на запросы потребителя. Решение внут­ренних инновационных задач фирмы как производителя, так или иначе, носит под­чиненный характер. Отсюда важной составной частью общей стратегии любого предприятия является его инновационная стратегия, определяющая направленность и со­держание инноваций, адекватных потребностям и изменениям внешней среды, а, в конечном счете, интересам потребителя (покупателя, клиента).

Ведущая роль в направлениях стратегии относительно продукта принадлежит инновационной, или технологической, стратегии, задающей цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источников получения этих средств. Инновационная стратегия является функцией технологических возможностей (внешних и внутренних), рыночных целей, а также конкурентных позиций фирмы.

Инновационная стратегия на уровне предприятия или на микроуровне очень сильно зависит от инновационных стратегий более высоких уровней. Макроуровень создает условия функционирования предприятия в научно-технических направлениях, соответствующим мировым тенденциям развития. Инновационная деятельность предприятия посредствам прямого или косвенного воздействия направляется в русло этих тенденций. Рыночные инновационные стратегии имеют привязку к достижению целей региона, в том числе инновационных. Поскольку предприятие территориально привязано к региону, оно должно учитывать при формировании своей стратегии региональные интересы.

Среди инновационных задач микроуровня можно выделить:

• обеспечение соответствия структуры продукции по стадиям жизненного цикла структуре нововведений по стадиям за­вершенности;
  
• определение источников возникновения инноваций (собст­венные разработки или привлеченные со стороны);
  
• обеспечение рациональных пропорций между нововведениями различных типов;
  
• предвидение и парирование угроз функционального и технологического замещения.
  

Первая задача нацелена на обеспечение своевременности появ­ления нововведений на предприятии, замены устаревшей продук­ции, достижение оптимального соответствия между инновациями-продуктами и инновациями-процессами. Кроме того, важно понять, какие разработки следует осуществлять собственными силами, а какие заимствовать извне. Вторая задача более тонкая: поиск ра­ционального соотношения между инновациями, различающимися по степени новизны и радикальности. Общий подход таков, что инновации различных типов должны дополнять друг друга. Устойчивое функционирование предприятия зависит от того, насколько успешно оно сможет спрогнозировать угрозы техноло­гического и функционального замещения.

Технологическое замещение приводит к тому, что отпадает не­обходимость производства продукции старым, существующим на предприятии способом, так как за его пределами изобретен новый, более эффективный способ и велика вероятность того, что он бу­дет использован конкурентами.

Функциональное замещение – это появление нового продукта взамен старого, т.е. другого продукта, который будет выполнять функции существующего, но на более высоком уровне. Организация должна вовремя принять упреждающие меры, найти ра­циональное соотношение между адаптивными и стратегическими инновациями.

Факторами, определяющими характер инновационных страте­гий организации, являются наукоёмкость продукции, доля рынка, научно-технический потенциал, структура продукции по стадиям жизненного цикла и др. Ресурсы, которыми располагает орган ин­новационного управления – это научные и инженерно-технические кад­ры, денежные средства, выделенные на цели научно-технического развития, производственные и научно-технические фонды.

Стратегический план инновационной деятельности опирается на данные ситуационного анализа состояния фирмы, внешней среды, а также на прогноз внутренних и внешних условий в будущем, в том числе на оценку реальной вероятности будущих событий.

Долгосрочный прогноз будущего состояния фирмы составляется на основании перспектив экономического, технического, социального развития. В прогноз входят предсказания общего состояния экономики, социально-политических условий рыночной коньюнктуры, изменения демографических факторов и психологических установок. Для более точного прогноза необходимо предвидеть стратегии конкурентов-производителей, изменения отраслевых структур и состояние инфраструктуры.

Особое место занимает прогноз потребительского спроса. В связи с неопределенностью будущего спроса его неточность возрастает. Это связано с тем, что изменение социально-экономического окружения влечет за собой изменение потребностей клиентов, а темпы технического прогресса расширяются и одновременно усложняют структуру потребностей. Поэтому прогнозирование технологических изменений играет первоначальную роль в стратегическом процессе управления инновациями.

В условиях динамично развивающегося рынка и интенсивного потока нововведений технологические изменения все меньше будут связаны с прошлым опытом. В экономических моделях долгосрочного развития наиболее применимы методы экспертного прогнозирования и описательные, которые основаны на логическом анализе процессов словесного описания их развития в будущем.

В стратегическом управлении инновациями на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые предприятия должны учитывать, чтобы обеспечить себе успешное развитие в будущем. Стратегические инновационные цели формируются в виде деклараций о намерениях, на основе которых определяется потребительская концепция, а также разрабатывается система оперативных планов, обеспечивающих реализацию стратегий.

Рассматривая цели как некое предвосхищение результата, на которые направлены предпринимательские усилия, их подразделяют на функциональные (поддержание достигнутого состояния системы) и новые (приобретение нового качественного состояния системы). На каждой из стадий жизненного цикла предпринимательской структуры происходит определенное сочетание тех и других. Например, на стадии «текущая деятельность» ставятся в основном функциональные цели, направленные на поддержание баланса достигнутого раине состояния системы, а на других – обычно только новые цели. Они требуют выхода на новые ориентиры и критерии равновесия в системе, новые решения и организационные структуры, т.е. вызывают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегии. В новых целях должны быть учтены научно- технический и производственный потенциал предприятия и его рыночно – сбытовые возможности.

Важнейшими задачами управления инновационными проектами являются разработка и реализация инновационной стратегии конкретной предпринимательской фирмы, которые подчинены общей стратегии. Инновационная стратегия является радикальным средством достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов.


5.2. Виды инновационных стратегий


Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), считается от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и возможно, для отрасли ранка, потребностей. Инновационные стратегии направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловлено составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть:

− инновационная деятельность организации, направленная на получение новых технологий, продуктов (услуг);

− применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;

− переход к новым организационным структурам;

− применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько групп:

• продуктовые, направленные на создание и реализацию технологических и продуктовых новшеств;
  
• функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);
  
• ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);
  
• организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).
  

Стержнем стратегического управления является базовая стратегия. Эта модель поведения предприятия в целом в той или иной конкретной рыночной ситуации. Базовые стратегии направлены на развитие конкретных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.

Базовые стратегии развития делятся на следующие группы:

• стратегии интенсивного развития;
  
• стратегии интеграционного развития;
  
• стратегии диверсификации;
  
• стратегии сокращения.
  

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставленных внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии продукта, состоит в модернизации или создании нового продукта (услуги) для его реализации на данном рынке. Это продуктовая инновация.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые /старые товары и технологии – новый /старый рынок» (рис. 5.1).

		Рынок
		старые	новые
Товар и технологии	новые	Локальные инновации	Инновационная продуктовая и технологическая стратегия
	старые	Инновационная маркетинговая стратегия	Комплексный инновационный проект