Учебно-методический комплекс для студентов специальности 0611 «Менеджмент организации»
| Вид материала | Учебно-методический комплекс |
- Учебно-методический комплекс для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации», 584.52kb.
- Учебно-методический комплекс для студентов очного отделения по специальности 080507., 257.82kb.
- Е. С. Прокопенко учебно-методический комплекс по дисциплине «антикризисное управление», 589.33kb.
- Учебно-методический комплекс для студентов специальности "Менеджмент организации", 1323.36kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «стратегический менеджмент» для студентов, 989.94kb.
- Учебно-методический комплекс для специальности 080507 Менеджмент организации Уфа 2008, 1190.45kb.
- Б. В. Мартынов учебно-методический комплекс по дисциплине «логистика» для студентов, 1097.34kb.
- Учебно-методический комплекс для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации», 1804.6kb.
- Учебно-методический комплекс для студентов заочной формы обучения специальности «Менеджмент, 278.23kb.
- Внутрифирменное планирование учебно-методический комплекс для студентов специальности, 1405.1kb.
Федеральное агентство по образованию
Байкальский государственный университет экономики и права
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Учебно-методический комплекс
для студентов специальности
0611 «Менеджмент организации»
Издательство Байкальского государственного университета экономики и права
2005
Печатается по решению редакционно-издательского совета
Байкальского государственного университета экономики и права
Предназначен для студентов всех форм обучения
Составитель: канд. экон. наук Т.А. Кондрацкая (кафедра экономики и менеджмента сервиса)
Рецензент: канд. экон. наук, доц. Л.А. Казарина
Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс по специальности 061100 Менеджмент организации /Сост. Т.А. Кондрацкая.–Иркутск: Изд-во БГУЭП.– 26 с.
Содержит изложение целей, задач курса. Все темы снабжены методическими указаниями по их изучению. Приведены вопросы для самопроверки по каждой теме.
Предназначен для студентов дневной, заочной, ускоренной форм обучения.
© Издательство БГУЭП, 2005
Ведение
Разнообразие условий предпринимательской деятельности заставляет российских менеджеров изучать и уметь использовать все концепции и системы управления, в том числе и стратегического управления.
Оптимальная система управления предприятия позволяет и минимизировать издержки на управление и в то же время принимать своевременные управленческие решения в соответствии с изменениями в окружающей среде. Системы стратегического управления направлены на поддержание рациональных взаимоотношений между организацией и нестабильным внешним окружением.
Целью курса является систематизация, развитие и углубление знаний, полученных студентами по таким дисциплинам как: «Основы менеджмента», «Маркетинговое управление», «Маркетинг», «Инновационный менеджмент», «Оперативный менеджмент», «Теория и практика принятия управленческих решений», «Теория систем организации».
Предусматривает изучение основных понятий стратегического менеджмента; овладение практическими навыками и методами стратегического управления; использование ситуационного анализа при выборе стратегического управленческого решения; условий применения систем стратегического менеджмента и мотивационных особенностей стратегического управления для сферы услуг.
Содержание курса включает концептуальные и технические аспекты стратегического управления. Основные проблемы, рассматриваемые в процессе обучения: разработка стратегии на корпоративном уровне и уровне хозяйственных подразделений; определение стратегической привлекательности зон хозяйствования; формирование стратегий корпоративного и предпринимательского уровня; организационные структуры стратегического менеджмента; организационный потенциал организации; системы стратегического менеджмента; мотивация стратегической деятельности; особенности стратегического управления в малом и среднем бизнесе сферы услуг. Деловые ситуации и практические задания на примерах российских предприятий ориентируют на формирование навыков стратегического менеджмента. В процессе обучения предполагается развитие у обучающихся следующих качеств: умение смоделировать ситуацию; способность выявить необходимость изменений; способность разработать стратегию изменений; способность предусмотреть необходимые методы и приемы для осуществления изменений.
Область подготовки: третий уровень профессионального высшего образования – подготовка специалистов в области управления.
Продолжительность: 4 месяца (1 семестр) на 4 курсе; 16 лекций и 8 практических занятий.
Требуемая подготовка: дисциплины – экономика фирмы; история и основы менеджмента; маркетинг; теория и практика принятия управленческих решений; теория организаций; инновационный менеджмент; маркетинговое управление; оперативный менеджмент; управление персоналом; знакомство с приемами маркетинговых и социологических исследований.
Форма проведения занятий: лекции, практические занятия в форме деловых игр, анализа практических ситуаций, презентаций самостоятельно выполненных заданий.
Форма контроля: текущий контроль – две самостоятельных работы с последующей их презентацией и защитой; итоговый контроль – экзамен, включающий тест (20 мин), один теоретический вопрос (30 мин) и ситуационную задачу (30 мин).
Обоснование логики курса: внешняя среда предпринимательства (тема 1) определяет выбор системы управления (тема 2), концепции стратегического менеджмента (тема 3), подходы к формированию стратегии (тема 4).
Отличительной особенностью систем стратегического управления (тема 3) является разработка стратегий – моделей (тема 4), учитывающих изменение возможностей самой фирмы (организационного потенциала – тема 9).
Основным элементом стратегического менеджмента как концепции и системы (тема 3) является стратегия (тема 4). Существует большое разнообразие методов разработки стратегий, которые автор программы классифицирует по способу принятия управленческого решения на аналитические методы (тема 6), матричные (тема 7), процедурные (тема 8). Но в качестве объекта анализа и принятия решения в отношении стратегии целесообразно рассматривать зону хозяйствования, группу ресурсов или группу влияния (тема 5).
Реализация стратегии (тема 10) и выбор системы контроля тесно связаны с системой управления (тема 2), характером, видом, типом стратегии (тема 4) и особенностями организационного потенциала фирмы (тема 9).
С ростом нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в новых системах управления и в том числе – стратегических.
Эффективность функционирования фирмы в условиях неопределенности зависит от различных, но взаимосвязанных аспектов деятельности: сфер вложения капитала, расположения, структуры организации, управленческого потенциала. Процессы стратегического менеджмента направлены на поддержание рациональных взаимоотношений между организацией и окружением, которые дают возможность адаптироваться к внешним изменениям.
При самостоятельном изучении курса рекомендуется первоначально ознакомиться с предлагаемой в конце программы литературой, и только затем подбирать самостоятельно источники информации. Данная рекомендация основана на том, что понятия «стратегия фирмы» и «стратегический менеджмент» не тождественны. Поэтому, в частности, такой учебник как Ламбен Ж.Ж. «Стратегический маркетинг», — для изучения данной дисциплины может служить только как дополнительный материал (например, к теме 3 «Основные понятия стратегического управления», вопрос «Функциональные стратегии»).
Программа курса разработана в соответствии со стандартом специальности 061100 «Менеджмент организации» (СД 04).
Программа курса
Тема 1. Внешняя среда предпринимательства: эволюция целей и задач управления
Система организации как объект управления: действие закона динамический цикличности; задачи и цели управления на отдельных этапах развития жизненного цикла организации.
Внешнее окружение (макроокружение и непосредственное окружение) и его воздействие на систему организации.
Эволюция условий и задач менеджмента: массовое производство; рыночная ориентация (период массового сбыта); эпоха без закономерностей (постиндустриальная эпоха).
Понятие нестабильности внешней среды. Зависимость целей и задач управления от уровня нестабильности внешней среды
Тема 2. Эволюция систем управления
Основные характеристики систем управления.
Системы управления на основе контроля: система реализации решений; управление на основе контроля. Условия использования систем на современном этапе развития предпринимательства.
Системы управления на основе экстраполяции: системы, основанные на составлении бюджетов, системы целевого управления; системы долгосрочного планирования и их разновидности (система контроллинга, система техпромфинплана, система комплексного плана). Основные причины популярности данных систем как в целом для предприятия, так и на уровне оперативного менеджмента.
Системы управления на основе предвидения изменений: системы стратегического планирования, системы управления выбором стратегических позиций. Принципиальные отличия систем стратегического планирования от систем управления выбором стратегических позиций.
Системы управления на основе гибких решений: системы управления ранжированными задачами, системы управления по слабым сигналам, системы управления в условиях неожиданных событий.
Зависимость систем управления от уровня нестабильности внешней среды предпринимательства.
Тема 3. Сущность стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент как концепция («философия») управления. Основные концепции: стратегический менеджмент как нерегулярный процесс реагирования на изменение внешней среды; стратегический менеджмент как процесс адаптации к внешней среде; стратегический менеджмент как процесс внедрения предпринимательского стиля управления.
Зависимость концепции управления от уровня нестабильности внешней среды. Основные причины популярности стратегического менеджмента как процесса адаптации к внешней среде в теории и практике российского и зарубежного менеджмента.
Определение, сущность, этапы стратегического менеджмента как процесса адаптации к внешней среде.
Стратегический менеджмент как система управления. Отличительные признаки систем стратегического менеджмента.
Системы стратегического менеджмента: системы управления выбором стратегических позиций; системы управления ранжированными задачами; системы управления по слабым сигналам; системы управления в условиях неожиданных событий; система управления Дж. Томпсона; система управления Р. Линча.
Тема 4. Понятие стратегии. Уровни, типы, формы и виды стратегий
Понятие стратегии: основные подходы. Стратегия – план, стратегия – модель действий. Выбор стратегии – плана и стратегии – модели в зависимости от уровня нестабильности внешней среды.
Уровни стратегий: корпоративный, предпринимательский, функциональный, операционный. Определение и сущность.
Основные виды корпоративных стратегий.
Зависимость видов предпринимательских стратегий от методов их разработки: матричные методы; аналитические методы; процедурные методы.
Разнообразие функциональных и операционных стратегий и их влияние на корпоративный и предпринимательский уровень. Соотношение целей и стратегий различных уровней.
Характер предпринимательских и функциональных стратегий: наступательный, оборонительный.
Формы и типы стратегий. Открытые и внешне не обнаруживаемые, формальные и неформальные стратегии. Факторы, влияющие на выбор формы и типа стратегии.
Структура предпринимательской стратегии по И. Ансоффу, по Г. Минцбергу.
Тема 5. Основные единицы анализа при разработке предпринимательских стратегий
Понятие зоны хозяйствования (единицы бизнеса, поле бизнеса). Факторы, определяющие зону хозяйствования. Причины необходимости использования зон хозяйствования как единиц управления и анализа в сфере услуг.
Соотношение зон хозяйствования и цикла спроса, цикла технологии и цикла услуги (продукта). Параметры описания зон хозяйствования: перспективы роста, рентабельности, уровень нестабильности, факторы успеха. Правила выделения зон хозяйствования.
Понятия: «зона ресурсов», «группа влияния». Соотношения между зоной хозяйствования, зоной ресурсов и группой влияния.
Тема 6. Аналитические методы разработки предпринимательских стратегий
Основные принципы и особенности аналитических методов. Преимущества и недостатки.
Основные аналитические методы разработки предпринимательских стратегий: SWOT – анализ; PEST – анализ, как элемент SWOT – анализа; SNW – анализ, как элемент SWOT – анализа; PIMS – анализ. Содержание, принципы, методика использования.
Тема 7. Матричные методы разработки предпринимательских стратегий
Сущность и особенности матричных методов, причины появления.
Основные методы анализа. Принципы построения, формирование сбалансированного портфеля стратегий в отношении зон хозяйствования, достоинства, недостатки и возможности и ограничения на использование на современном этапе развития предпринимательства: матрица Бостонской консультационной группы; матриц МакКинзи («Дженерал Электрик»); матрица Шелл, матрица Хофер/Шенделл, матрица А. Литтла; модель конкурентного анализа.
Тема 8. Процедурные методы разработки предпринимательских стратегий
Принципы и особенности процедурных методов. Основные процедурные методы: плановый, предпринимательский.
Сущность планового метода разработки стратегий. Цель и задачи внешнего аудита. Основные инструменты внешнего аудита: экономико-математические методы и модели; отраслевой, конкурентный, экспертный анализ. Цель и задачи внутреннего аудита. Инструменты внутреннего аудита: экономический анализ; SWOT – анализ; анализ цепочки ценностей.
Портфельная оценка сформулированных стратегий: балансирование набора зон хозяйствования по двум точкам; гибкость; синергизм.
Сущность балансирования по двум точкам. Понятие «гибкость фирмы». Принятие решений в условиях консервативной и активной гибкости. Противоречия между внутренней и внешней гибкостью, гибкостью и рентабельностью.
Принцип синергизма зон хозяйствования. Противоречие между синергизмом и гибкостью фирмы.
Управление набором зон хозяйствования при множественных целях.
Предпринимательский подход к разработке стратегий: сущность, причины использования и условия применения.
Тема 9. Организационный потенциал фирмы
Понятие, сущность и структура организационного потенциала.
Эволюция концепции «организационного потенциала». Зависимость структуры и роли отдельных его элементов от уровня нестабильности и системы управления. Роль организационного потенциала в системах стратегического управления.
Основные характеристики функционального, управленческого потенциала, элементов системного свойства.
Тема 10. Реализация стратегий
Сущность реализации стратегий: стратегии – плана и стратегии – модели. Влияние последствий реализации стратегии на развитие предприятия (инкрементальный и радикальный варианты).
Выбор режимы управления реализацией стратегии: оперативный, стратегический. Основные характеристики режимов управления и возможности их совмещения: системы двойного управления, двойного финансирования, двойных структур.
Основные проблемы реализации стратегий. Уровень изменений (индивидуальный, групповой, межгрупповой, организационный). Технологии разрешения конфликтов (анализ несвойственных ролей, которые должен выполнять сотрудник; планирование карьеры; обследования с обратной связью, организационное зеркало, конфронтационные совещания, согласование ролей, процессное и индивидуальное консультирование, наставничество).
Методические указания по изучению дисциплины
Тема 1. Внешняя среда предпринимательства: эволюция целей и задач управления
Изменение систем управления подчинено эволюции внешних условий на различных этапах развития предпринимательства. На сегодняшний момент времени выделяют следующие: этап массового производства; этап массового сбыта; «постиндустриальная эпоха».
На этапе массового производства влияние внешних факторов на предпринимательство незначительно. Основное внимание при управлении фирмой уделяется эффективности производства и снижению себестоимости.
Насыщение рынка и рост благосостояния населения приводят к дифференциации спроса. Для наращивания объема продаж необходимо приспосабливаться к изменяющимся запросам потребителей: задачи управления смещаются с эффективности производства на выпуск дифференцированной продукции. Возникает потребность во внутрифирменном прогнозировании потребностей клиентов и планировании объемов продаж с учетом выявленных закономерностей.
Появление инновационных продуктов и услуг, рафинированного спроса свидетельствуют о появлении нового этапа в развитии предпринимательства: основными целями управления становятся – создание эффективного организационного потенциала и внедрение систем адаптивного управления.
При изучении данной темы следует четко классифицировать внешние условия каждой этапа, цели и задачи, стоящие перед менеджментом на каждом из них. Эти вопросы подробно рассмотрены И. Ансоффом в [1]. В кратком изложении материал представлен в источнике [4].
Для оценки характера внешнего воздействия на предпринимательство в любой сфере бизнеса вводится критерий «уровень неопределенности». С методикой определения уровня нестабильности можно ознакомиться в источниках [1], и [1– дополнительная литература].
Вопросы для самопроверки.
- Существует ли общая закономерность в рыночной ориентации отраслей народного хозяйства РФ?
- Каковы мотивы конфликта между производственными и маркетинговыми подразделениями в условиях массового сбыта?
- Можете ли Вы предложить свое определение третьему этапу развития предпринимательства с точки зрения целей и задач управления?
- Чем математические модели, используемые в процессе управления, в эпоху массового сбыта будут отличаться от моделей эпохи массового сбыта?
- Назовите причины, вызывающие необходимость смены системы взглядов на цели и задачи управления?
- Какой уровень нестабильности характерен, на Ваш взгляд, для: а) рынка российских авиаперевозок; б) внутреннего российского туристического рынка в Прибайкалье; в) рынка субподрядных строительных работ в г. Иркутске?
Тема 2. Эволюция систем управления
Изменение целей и задач управления под влиянием внешних факторов приводит к необходимости смены приемов и методов управления, это отражается в смене систем организации. Сущность и виды систем организации – см. курс «Теория систем организации».
Системы организации отличаются способами решения и взаимосвязи следующих процессов: планирование, реализация, контроль. Содержание и задачи данных процессов рассматривались подробно в курсе «Основы менеджменты».
Первоначально новые системы появляются на передовых фирмах, а затем распространяются по отрасли и предпринимательству в целом и отвечают либо условиям массового производства, либо массового сбыта или постиндустриальной эпохе.
Основные группы систем управления: системы управления на основе контроля; системы управления на основе экстраполяции; системы управления на основе предвидения изменений; системы управления на основе гибких решений – отличаются способами организации процесса планирования и видами контроля внутри системы управления. В систематизированном виде эти системы рассматриваются в источниках [1], [6]. С разновидностями рассматриваемых групп систем управления можно ознакомиться в [7], [8], [8] – дополнительная литература, но только в качестве дополнительного материала.
При изучении данной темы следует помнить, что выбор системы управления зависит от уровня нестабильности, который рассматривался в теме 1, поэтому следует для каждой группы систем управления определить возможный уровень нестабильности внешней среды.
Вопросы для самопроверки.
- Какие причины вызывают необходимость смены системы управления в фирме?
- Изобразите условную схему процесса управления в системе нормативного управления, экстраполирующего и стратегического планирования.
- Каковы, на ваш взгляд, организационные недостатки систем управления по слабым сигналам?
- Почему системы управления на основе предвидения изменений считаются более «дорогими», чем, например, системы управления на основе контроля?
- Какие системы управления наиболее пригодны для условий “массового производства”, “массового сбыта”? Почему?
- Определите наиболее предпочтительную группу систем управления для условий согласно вопросу 6 из темы 1.
Тема 3. Сущность стратегического менеджмента
Данная тема в теории стратегического менеджмента является наиболее спорной. Одни авторы рассматривают стратегический менеджмент как концепцию управления ([2], [4], [8]). Но и их мнения далеки от «единодушия». Преобладают следующие точки зрения.
Во-первых, стратегический менеджмент – единовременный процесс приведения в соответствие выпускаемой продукции и системы управления требованиям внешней среды. Это возможно при относительно стабильной внешней среде (тема 1), когда уровень нестабильности в целом соответствует условиям массового производства ([4]).
Во-вторых, стратегический менеджмент представляет собой регулярный, повторяющийся процесс адаптации продукта (услуг) к внешней среде (теория маркетингового управления) ([2], [8]).
В-третьих, стратегический менеджмент – использование предпринимательского стиля управления на всех его уровнях («интрапренерство») ([3]).
Менее многочисленная группа авторов рассматривает стратегический менеджмент как особые системы организации ([1], [7]).
Под системами стратегического управления понимаются те системы управления, которые при разработке стратегии учитываю не только развитие конкурентных преимуществ, появление новых продуктов и т.п., но и развитие возможностей фирмы (организационного потенциала). Поэтому, управление ранжированными стратегическими задачами, управление по слабым сигналам, управление стратегическими возможностями и др. относятся к системам стратегического менеджмента (см. тему 2). По этой причине к данной группе систем нельзя отнести ни долгосрочное планирование, ни стратегическое планирование.
Вопросы для самоконтроля.
- Дайте определение стратегического менеджмента для каждой из трех концепций.
- Для каждой из систем стратегического управления определите оптимальную организационную структуру, схему принятия управленческих решений?
- Как могут выглядеть программы действий для кризисных ситуаций?
- В чем заключаются организационные недостатки систем управления по слабым сигналам?
- Недостатки и преимущества систем стратегического управления?
Тема 4. Понятие стратегии. Уровни, типы, формы и виды
При изучении данной темы следует обратить внимание на разнообразие понятий «стратегия» [4]. В общем виде все определения «стратегии» можно разделить на два подхода: стратегия – план [2], [4], [8] и стратегия – модель действий [1], [7]. Эти подходы не противоречат друг другу. Стратегия как долгосрочный план развития фирмы могут использовать те фирмы, уровень нестабильности внешней среды которой не высок, так как необходимо точное определение конечного состояния, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Действия осуществляются посредством составленного плана на несколько лет, год, квартал. Данный подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, происходящие во внешней среде процессы детерминированы и поддаются контролю и управлению.
Если же уровень нестабильности увеличивается, то необходим механизм, позволяющий оставаться фирме восприимчивой к происходящим изменениям. Второй подход рассматривает стратегию как направление развития. Он исключает детерминизм в поведении фирмы, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации.
На крупных фирмах решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов или подразделений (производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.), менеджерами филиалов, региональными торговыми представителями, менеджерами среднего звена управления. В результате, в диверсифицированной фирме стратегии могут разрабатываться на четырех различных уровнях, поэтому различают: корпоративную стратегию, предпринимательскую, функциональную, операционную.
Для небольших однопрофильных фирм сферы услуг характерны только три уровня разработки стратегии: корпоративная стратегия совпадает с предпринимательской. (В литературе вместо термина «предпринимательская стратегия» так же используются «деловая», «конкурентная» стратегии).
Корпоративная стратегия определяет объем и характер деловой активности, в которой проявляет себя фирма; тип организации, к которой она стремится. К настоящему времени из практики известны следующие виды корпоративных стратегий: стабилизации (ограниченного роста), роста, поворота. Они отличаются реализуемой целью – сохранение, увеличение или уменьшение основных финансовых результатов (рентабельность активов, уровень капитализации, объем продаж и др.) [6].
Предпринимательские стратегии ориентированы на реальные варианты действий, с помощью которых предприятию удается занять прочное положение на рынке, обеспечить конкурентоспособность, что позволяет обеспечить определенный уровень рентабельности конкретных продуктов или услуг [2] – дополнительная литература. В зависимости от используемых методов при разработке предпринимательских стратегий они могут быть стандартными (матричные методы) или нестандартными (аналитические и процедурные методы).
Функциональные стратегии позволяют реализовать предпринимательские, устанавливая конкретные цели для подразделений и функций фирмы. Функциональные стратегии отличаются большим разнообразием и рассматриваются подробно в таких курсах как «Маркетинг», «Управление персоналом», «Внешнеэкономическая деятельность», «Инновационный менеджмент», «Финансовый менеджмент».
В зависимости от степени открытости различают: открытые и внешне не обнаруживаемые стратегии. А уровень формализации (документального оформления) позволяет различать формальные и неформальные стратегии. Классификации стратегий представлены в [1], [6].
Структуру предпринимательской стратегии можно рассмотреть на двух примерах: сочетание ориентиров и заданий, стратегии бизнеса, организационной концепция, оперативных приемов [1] или «пяти «П» [5] – дополнительная литература.
Вопросы для самопроверки.
- Дать определение «стратегии-плана» и «стратегии-модели».
- В чем отличительная особенность двух подходов к формированию стратегий?
- Приведите примеры открытых стратегий.
- Каковы преимущества открытой формы стратегии?
- В чем заключается сущность процесса формализации стратегии?
- Какой из двух подходов (план или модель) реализуется в следующей формулировке стратегии: «Увеличить предоставление услуг типа «А» на двадцать процентов к концу ** года».
- При каких внешних условиях может быть принята стратегия ограниченного роста?
- В каком случае стратегия ликвидации может быть признана эффективной?
- К чему может привести несоответствие функциональных стратегий предпринимательской? Приведите пример.
Тема 5. Основные единицы анализа при разработке предпринимательских стратегий
Основное отличие систем стратегического управления от прочих систем заключается в различном подходе к единицам управления. Стратегические зоны хозяйствования (иногда можно встретить в литературе термины – поле бизнеса, поле интереса и т.п. [4]) включают целый комплекс ориентиров: спрос, технологию его удовлетворения, тип клиента, географию спроса. Изменение хотя бы одной составляющей приводит к необходимости выделения новых зон [1].
При изучении данного вопроса целесообразно рассмотреть соотношение кривых спроса, товаров, технологий («Инновационный менеджмент»).
Значительно реже при анализе используются другие единицы управления – группы влияния и зоны ресурсов. Зона ресурсов ориентирована на дефицитный ресурс, используемый при производстве нескольких видов продуктов (например, нефтехимия). Группа влияния учитывает ограничивающий внешний фактор (например, объем выброса в атмосферу угарного газа).
Введение специфических единиц анализа и управления позволяет и монопродуктовым фирмам использовать матричные методы для разработки стратегий.
Вопросы для самоконтроля.
- Изобразите схему соотношения кривой спроса, технологий и продуктов?
- Предприятия каких отраслей в РФ испытывают наибольшее влияние со стороны общества?
- Сформулируйте название зон хозяйствования, если предприятие выпускает: электрофен, полиэтиленовую пленку?
- Каковы критерии выделения зон хозяйствования?
Тема 6. Аналитические методы разработки предпринимательских стратегий
К аналитическим методам относятся те, которые на основе анализа факторов внешней среды и внутренних проблем и конкурентных преимуществ позволяют сформулировать предпринимательскую стратегию фирмы для каждой из зон хозяйствования. А поскольку каждая фирма является уникальной, то и внутренние факторы и, следовательно, стратегии, являются уникальными для каждой фирмы.
Самым распространенным аналитическим методом является SWOT – анализ [4]. (Подробно данный метода рассматривался в курсе «Маркетинг»). Но при изучении следует обратить внимание на следующее.
В-первых, наличие строгих классификаций внешних факторов при использовании метода (к которым относится и PEST – анализ), а также «нежесткого» подхода [6].
В-вторых, использование SNW – анализа, как разновидности SWOT – анализа [7].
Крупные фирмы часто прибегают к PIMS – анализу. Содержание, принципы, методика использования. Аббревиатура PIMS означает воздействие рыночных стратегий на прибыль фирмы (Profit Impact of Market Strategies). В 1972 году для General Electric был проведен многофакторный регрессионный анализ с целью определения зависимости прибыли компаний, отдачи от инвестиций, доли рынка от таких переменных как интенсивность инвестиций, рыночная позиция, качество товаров и услуг. В результате коллективом ученых во главе с Сиднеем Шоффлером была создана база данных о нескольких тысячах американских компаний.
Принцип PIMS – анализа – определение эффективности бизнеса от наиболее значимых факторов. Так, например, оказалось, интенсивность инвестиций оказывает отрицательное влияние на рентабельность и величину потока денежных средств, но положительно влияет на долю рынка во всех отраслях экономики. Исследователям удалось выявить 37 факторов, которые на 80% объясняют различия в эффективности фирм [5] – дополнительная литература.
Вопросы для самоконтроля.
- В чем принципиальное отличие матричных методов определения стратегии фирмы от SWOT – анализа?
- Распределите перечисленные характеристики на угрозы, возможности, сильные и слабые стороны фирмы: хорошая репутация у заказчиков; возможность получения экономии от роста масштабов производства; вертикальная интеграция; замедление роста рынка; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии; увеличение разнообразия на рынке; самодовольство среди конкурирующих фирм; проверенный временем менеджмент; возможность появления новых конкурентов; рецессия цикла; возрастание силы торга у заказчиков; слабое представление о рынке; высокая квалификация.
- Как осуществляется связь между предпринимательской стратегий и корпоративной при использовании SWOT–анализа?
- В чем преимущества и недостатки использования корреляционно-регрессионного анализа для определения стратегии фирмы?
Тема 7. Матричные методы разработки предпринимательских стратегий
Желание свести в систему и классифицировать возможные предпринимательские стратегии вызвали огромные поток концепций, первой из которых стала матрица «рост–доля рынка» с использованием кривой опыта (матрица БКГ). Основная задача данного метода — распределение инвестиций в соответствии с потребностями различных направлений предпринимательства для диверсифицированного предприятия (см. курс «Маркетинг» или [4]).
Консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик» была разработана многофакторная модель анализа портфеля бизнесов. Она представляет собой матрицу 3х3 и строится в соответствии с параметрами: «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция» [4].
В середине 70-х годов разразился энергетический кризис: цены на сырую нефть стремительно падали, отраслевая рентабельность сокращалась. В подобных условиях трудно было разрабатывать долгосрочную стратегию с помощью традиционных матричных методов и химический концерн Shell разработал и внедрил собственную матрицу направленной политики.
Для выбора стратегического решения объединяются два критерия: поток денежной наличности (характерен для метода БКГ) и отдача от инвестиций (модель Дженерал Электрик (МакКинзи)). Идея модели аналогична модели БКГ: общая стратегия фирмы должна обеспечивать баланс между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых видов бизнеса, основанных на новых разработках, поглощающих излишки денежного потока, порождаемых зрелыми бизнесами [5].
В основе метода Хофер –Шендел лежит идея зависимости стратегии от цикла развития товара. Для этого необходимо выполнить анализ эволюции рассматриваемого рынка, поскольку существует типичный жизненный цикл, схожий с кривой объема продаж. Точки изгиба на кривой объема продаж указывают на начало стадий: развитие рынка; рост; вытеснение с рынка старого продукта (услуги), зрелость; насыщение; сокращение [5].
Модель АДЛ была разработана консультационной фирмой Артура Д. Литла. В основу концепции положено два параметра: этап развития отрасли и конкурентное положение бизнеса на ней. Принимается, что отрасль имеет четыре стадии: зарождение, рост (развитие), зрелость, старение [5].
Модель конкурентного анализа (или матрица М. Портера) по своей сущности более близка к аналитическим методам, но поскольку в результате фирма выбирает одну стратегию из трех возможных (лидерство по издержкам, дифференциации или фокусирования), то она включена автором курса в матричные. Наиболее подробно данная модель рассматривается в источниках [2], [8], [7] – дополнительная литература.
Вопросы для самоконтроля.
- В чем принципиальное отличие матрицы БКГ от матрицы «МакКинзи»?
- Сформулируйте внешние и внутренние требования, позволяющие использовать модели БКГ, "МакКинзи", "Шелл", "Дженерал Электрик"?
- Назовите основные допущения модели БКГ.
- Чем отличается кривая опыта от кривой масштабов производства?
- Приведите примеры таких видов услуг, для которых параметры: «рост–доля рынка», — являются определяющими на сегодняшний момент времени.
- Существует ли связь между концепцией БКГ и концепцией жизненного цикла?
- Определите общий стратегический принцип модели Дженерал Электрик/МакКинзи.
- Классифицируйте приведенные параметры на три группы.
Первая — параметры, характеризующие рынок, вторая — параметры, характеризующие отрасль, третья — параметры, которые могут характеризовать и отрасль и рынок.
Темп роста рынка, дифференциация предложения, особенности конкуренции, норма прибыли, ценность потребителя, преданность потребителя торговой марке, величина рынка, стадия жизненного цикла, разнообразие рынка, эластичность цен, покупательная способность, интенсивность инвестирования, природа инвестирования, способность противостоять инфляции, мощность индустрии, уровень и срок использования технологии, барьеры входа и выхода, доступ к источникам сырья, тип конкурентов, угроза появления заменителей, уровень использования мощностей, доля производственных объединений, доля новых услуг в общем объеме предложения, отношение затрат на исследования и опытные разработки к объему продаж, отношение доходов к объему инвестиций, уровень концентрации производства, уровень вертикальной интеграции.
- Что общего в методах Дженерал Электрик и Шелл и в чем их различия?
- В каких случаях нельзя использовать метод Хофер – Шендел?
- В чем заключаются аналитические возможности матрицы АДЛ?
- Сформулируйте причины по которым метод М. Портера, несмотря на его недостатки и ограниченность, получил большое распространение?
Тема 8. Процедурные методы разработки предпринимательских стратегий
К процедурным методам разработки стратегий относится плановый и предпринимательский.
Наибольшее влияние на развитие планового метода к разработке стратегии оказала работа И. Ансоффа «Корпоративная стратегия», изданная в 1965 года. В 70-е годы это направление получило наибольшее распространение. Поскольку в ходе планирования можно использовать и матричные методы для анализа при выборе стратегии и SWOT–анализ, то это направление не пришло в острое противоречие с господствовавшими в теории и практике управления методами разработки стратегии. Основное внимание уделяется процедуре (технологию) разработки стратегии.
В данном методе стратегия рассматривается как результат процесса формального планирования и включает этапы: постановка цели; внешний аудит; внутренний аудит; формулирование стратегии; оценка стратегии.
С содержанием каждого этапа и используемыми инструментами (отраслевым, конкурентным, экспертным анализом) можно ознакомиться по источнику [8]. Эти инструменты, как и постановка целей, рассматривались также в курсе «Теория менеджмента».
Дополнительным инструментом процедурного метода на этапе оценки является балансирование, то есть уравновешивание по определенным параметрам. К ним относится балансирование по двум точкам (краткосрочный и долгосрочный периоды), синергизм, внешняя и внутренняя гибкость [1].
Предпринимательский метод рассматривает стратегию через призму действий одного человека, руководителя организации с использованием его интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности. При этом термин «стратегия» эквивалентен терминам «перспектива», «видение». В отличии от других методов предпринимательский не допускает коллективных решений при выработке стратегии. Это индивидуальный процесс и диктат индивида, который рассматривает стратегию как мысленно представленное видение, рожденное или отображенное в сознании руководителя [5] – дополнительная литература.
Вопросы для самоконтроля.
- Сформулируйте примеры общих целей для ресторана; гостиницы; химчистки; ателье.
- Определите основную цель отраслевого анализа.
- Какие математические методы на этапе внешнего аудита с вашей точки зрения наиболее приемлемы для фирм, работающих в области: туризма; косметологии; авиаперевозок; медицины катастроф?
- Чем отличается отраслевой, конкурентный анализы от математического прогноза поведения внешней среды?
- Каковы ключевые факторы успеха на сегодняшний день в сферах: общественное питание; полиграфия; экспресс-почта? Можно ли указанные сферы назвать «отрасль»?
- Предложите возможные вопросы для анализа внешней среды при экспертном методе в части сбыта, общих тенденций спроса, конкурентов.
- Приведите пример работы, посвященной предпринимательству, где главная роль отводится сильному руководителю-стратегу. Попытайтесь сформулировать стратегии, которые внедрял или пытался реализовать ее герой?
- В чем заключается сущность балансирования набора зон хозяйствования?
- Какие группы противоречий разрешаются при множественном балансировании?
- В чем заключается противоречие между внутренней и внешней гибкостью, гибкостью и рентабельностью?
Тема 9. Организационный потенциал фирмы
Вместе с эволюцией условий и задач менеджмента изменялось содержание концепции организационного потенциала. В эпоху массового производства наибольшее внимание уделялось управлению производством: под потенциалом понимались в основном производственные мощности. Повышение роли маркетинга и функции НИОКР сформировали концепцию организационного потенциала: диапазон функциональных и управленческих возможностей, взаимодействующих посредством элементов системного свойства. Создание эффективного организационного потенциала – основная цель управления в постиндустриальную эпоху.
Этапы развития отдельных элементов организационного потенциала подробно раскрываются в источнике [1]. При изучении элементов системного свойства рекомендуется обратиться к курсам «Теория менеджмента» и «Управление персоналом» (или к источнику [6]).
Вопросы для самоконтроля.
- Каковы причины возникновения функции общего руководства?
- Как должна выглядеть идеальная модель формирования эффективного менеджера в условиях массового производства, массового сбыта, постиндустриальной эпохи?
- Почему управленческий потенциал фирм одной отрасли не пригоден для фирм, работающих в других отраслях?
- Приведите примеры влияния элементов организационного потенциала дуг на друга.
- Какие организационные структуры на Ваш взгляд наиболее соответствуют системам стратегического менеджмента.
Тема 10. Реализация стратегий
В стратегическом менеджменте под «реализацией стратегии» понимается механизм практического внедрения стратегии, а не реальные действия по ее осуществлению.
Проектируемый механизм реализации определяется изменениями, предусматриваемыми новой стратегией. Во-первых, стратегия может принципиально не отличаться от ранее реализуемой, а эволюционно ее развивать, являться следующим ее плановым этапом и т.д. В таком случае наиболее приемлемым инструментом реализации стратегии является план (см. например, [4] – дополнительная литература), и ответственность за его осуществление несут руководители подразделений.
Во-вторых, стратегия является радикальной, приводящей к существенным изменениям в выпускаемых продуктах, организационной структуре. В этом случае для реализации стратегии более приемлема программа. Для ее практического внедрения создаются специальные группы сотрудников [1].
В каждом из этих механизмов используются свои инструменты и метода – инструменты оперативного и стратегического режимов управления [4].
При создании механизмов реализации стратегии следует учитывать возможные сопротивления внутри организации и пути их преодоления [6].
Вопросы для самоконтроля.
- В чем различие систем мотивации при оперативном и стратегическом режимах управления?
- В чем Вы видите проблемы сочетания инструментов оперативного и стратегического режимов управления?
- Чем процесс контроля при реализации стратегии в системах стратегического управления отличается от контроля в традиционных системах?
- Какие элементы процесса реализации стратегий связаны с организационным потенциалом и как?
- Определите задачи руководителя как учителя, помощника, лидера.
- Приведите примеры индивидуального и группового сопротивления и возможные пути разрешения конфликта.
- Можно ли совместить неформальный способ реализации стратегии с плановым механизмом реализации?
Распределение материала по времени
Тема | Количество лекционных часов | Темы практических занятий |
Тема 1. Внешняя среда предпринимательства и эволюция целей и задач управления | 2 | Определение уровня нестабильности на примере различных сфер предпринимательства. (2 ч.) |
Тема 2. Эволюция систем управления | 4 | Выбор оптимальной системы управления в зависимости от уровня нестабильности (2 ч.). Сфера предпринимательства выбирается группой студентов самостоятельно. Групповая презентация работы. |
Тема 3. Сущность стратегического менеджмента | 2 | Обоснование выбора концепции стратегического менеджмента. Определение подхода к стратегии (план или модель) Формирование системы: корпоративная стратегия – предпринимательская –функциональная. Деловая игра. (2 ч.) |
Тема 4. Понятие стратегии. Уровни, типы, формы и виды стратегий | 4 | |
Тема 5. Основные единицы анализа при разработке предпринимательских стратегий | 2 | |
Тема 6. Аналитические методы разработки предпринимательских стратегий | 4 | Разработка предпринимательской стратегии с использованием SWOT- анализа. (2 ч.). Деловая игра. |
Тема 7. Матричные методы разработки предпринимательских стратегий | 6 | Разработка предпринимательской стратегии с использованием матричных методов и их сравнительный анализ. Групповая презентация работ (4 ч.) |
Тема 8. Процедурные методы разработки предпринимательских стратегий | 4 | Разработка предпринимательской стратегии с использованием планового метода разработки стратегии (2 ч.) |
Тема 9. Организационный потенциал фирмы | 2 | Игровая ситуация: разрешение конфликта при проведении стратегических изменений (2 ч.) |
Тема 10. Реализация стратегий | 2 | |
| Итого | 32 | 16 |
Рекомендуемая литература
Основная литература
- Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989
- Боумэн К. Основы стратегического менеджмента.– М.: Банки и биржи, 2003.
- Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы.– М.: ИНФРА-М, 1996.
- Вихансий Г.А. Стратегическое управление.– М.: Экономист, 2003.
- Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. – М.: Издательство «Финпресс», 2001.
- Лемешко Т. А. Стратегический менеджмент. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2002.
- Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: ИНФРА-М, 2000.
- Стрикленд А.А. Томпсон А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Вильямс, 2003.
Дополнительная литература
- Ансофф И. Новая корпоративная. – СПб.: Питер, 1999.
- Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. М.: ИЦ «Маркетинг», 1997.
- Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления.– М.: Финансы и статистика, 1999.
- Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА – М,2002.
- Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий – СПб.: «Питер», 2000.
- Обер-Крие Дж. Управление предприятием. –М.: «Сирин», 1997.
- Портер М. Конкуренция. – М.: «Вильямс», 2000.
- Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания.– М.: Финпресс, 2002.
- Гикзи Т. Фон Стратегия управления по Клаузевицу. – М.: Альпина Паблишер, 2002.
- Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов /Люкшинов А.Н.–М.: ЮНИТИ,2000.–375с.
- Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление: Бизнес- стратегии для успешного менеджмента–Strategic Market management /David A. Aaker: Пер. с англ./Д.А. Аакер; Под ред. Ю.Н. Каптуревского.-6-е междунар. изд.–СПб.:Питер,2002.–544с.:ил.- (Теория и практика менеджмента).
12. Соловьев В. С. Стратегический менеджмент: Учебник/В.С. Соловьев.– Ростов-на-/Д: Новосибирск:Феникс,2002.-448 с.–(Высшее образование)
13. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учеб. пособие /А.Т.Зуб.–М.:Аспект-Пресс,2002.
14. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник /Л.Г.Зайцев, М.И.Соколова.–М.:Юристъ,2002.
Использованная литература
- Ansoff H.I., Declerck R.P., Hayes R. L., From Strategic Planning to Strategic Management. Heidelberg, 1992.
- Ансофф И. Стратегическое управление.– М.: Экономика, 1989
- Боумэн К. Основы стратегического менеджмента.– М.: Банки и биржи, 1997
- Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы.– М.: Инфра, 1996.
- Виссема Х. Стратегическое управление.– М.: Издательство «Финпресс», 2001.
- Вихансий Г.А. Стратегическое управление.– М.: Гардарика, 1998.
- Grant R.M. Contemporary Strategy Analysis: consepts, technigues, applications. 3 ed. Blackwell. 1999.
- Даниелс Д., Радеба Л. Международный бизнес. Внешняя среда и деловые операции. – М.: Дело, 1994.
- Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. – М.: Издательство «Финпресс», 1998.
- Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. – М.: ИНФРА-М, 2000.
- Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. –М.: Прогресс, 1987
- Карлер Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. –М.: Экономика,1991.
- Lynch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997.
- Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий – СПб.: «Питер», 2000.
- Обер-Крие Дж. Управление предприятием. –М.: «Сирин», 1997.
- Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: ИНФРА-М, 2000.
- Портер М. Международная конкуренция. –М.: Международные отношения, 1993.
- Портер М. Конкуренция. – М.: «Вильямс», 2000.
- Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов.–М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
- Стрикленд А.А. Томпсон А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2003.
- Thompson J. Strategic Management: Awareness and Change. Chapman & Hall. 1994
- Тамбовцев В.Л. Формальное и неформальное управление. –М.: Наука, 1990
- Фолмер Р. Энциклопедия современного управления. – М.: ВИПК энерго,1992.
- Хан Д. планирование и контроль: концепция контроллинга.–М.: «Финансы и статистика», 1997.
- Hill W., Rieser I. Marketing-Management, 2. Aufl. Bern-Stuttgart, 1993.
- Янг С. Системное управление организацией. – М.: Сов. радио, 1994.
Оглавление
Ведение 3
Программа курса 5
Методические указания по изучению дисциплины 9
Распределение материала по времени 21
Рекомендуемая литература 23
Использованная литература 24
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Учебно-методический комплекс
для студентов специальности
0611 «Менеджмент организации»
Составитель: Кондрацкая Татьяна Алексеевна
Печатается в авторской редакции
ИД № 06318 от 26.11.01
Подписано в печать . .05. Формат 60х90 1/16. Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. л. 1,6. Уч.-изд. л. . Тираж 200 экз.
Заказ .
Издательство Байкальского государственного университета экономики и права.
664003, Иркутск, ул. Ленина, 11.
Отпечатано в ИПО БГУЭП.