«Беда, коль пироги начнет печи сапожник, Асапоги тачать пирожник», мудро подмечено в басне И. А. Крылова
| Вид материала | Документы |
- Чуйдук Наталья Александровна, учитель русского языка и литературы Iкатегории моу томинская, 192.21kb.
- Лекции и практические занятия, курсовая работа, 13.54kb.
- Басни Ивана Андреевича Крылова книга, 168.12kb.
- Литература и язык. Современная иллюстрированная энциклопедия. М.: Росмэн. Под редакцией, 107.87kb.
- Реферат по литературе на тему "Умерла ли басня? Если да, то почему?", 234.7kb.
- Оформление: выставка книг Крылова, портрет писателя, рисунки учащихся к басням Крылова, 52.91kb.
- Сочинение Размышления об исторических параллелях в басне И. А. Крылова «Волк на псарне», 51.35kb.
- Беда Достопочтенный, 4845.18kb.
- В гостях у дедушки Крылова, 96.93kb.
- Рифмой в набат, 205.79kb.
Повышение эффективности персонала: парадоксы и решения
Известный топ-менеджер Ли Якока как-то сказал: «Бизнес сводится, в конечном итоге, к трем понятиям: люди, продукты, прибыль. На первом месте стоят люди. И если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Но, конечно, он не стал делиться практическими советами о том, как, собственно, создать эту надежную команду? Рассмотрим четыре парадокса, преодоление которых, на наш взгляд могут положить хорошее начало в этом нелегком деле.
Парадокс 1. Терпимость порождает серость
Одна из причин снижения эффективности персонала – это слабость в различных проявлениях со стороны руководителя. На моей памяти есть несколько показательных историй, когда руководители «ждали», когда подчиненные начнут работать хорошо, в полной мере выполнят свои задачи, покажут отличный результат. Отсутствие четких требований, управленческих воздействий в виде обратной связи, наказания или перевода на другую должность - все это приводило к тому, что подчиненные оставались в святой уверенности, что все хорошо. Отсутствие требовательности со стороны руководителя приводило к тому, что даже сотрудники с хорошим потенциалом превращались в «серость» - средние результаты, среднее отношение к работе, средний уровень лояльности к компании.
Решение: система оценки персонала
Четкая система требований к персоналу выполняет две функции: отсевает тех, кто не эффективен и стимулирует постоянный рост тех, кто способен на большее. Джек Уэлч, еще один известный топ-менеджер, на личном опыте доказал насколько система оценки персонала влияет на эффективность: «Лучшие должны знать, что они лучшие, и я всегда готов платить им очень много. А худшие должны знать, что показатели их эффективности находятся в последней десятке по всей корпорации, и тогда они либо будут стремиться к лучшему результату, либо сами, по собственному желанию, уйдут из компании. Благодаря моему методу ранжирования нам практически не приходилось увольнять людей – аутсайдеры уходили сами, потому что никому не хочется быть последним». Глава корпорации General Electric , за 20 лет правления которого рыночная стоимость компании возросла с $13 млрд до $500 млрд. считает, что большая ошибка многих лидеров состоит в том, что они не говорят открыто людям, что они работают плохо, и когда приходит время увольнять человека, проработавшего в компании 10 лет, человек не понимает, за что его увольняют, ведь ему никто ничего не говорил все это время. Решительность со стороны руководителя только активизирует потенциал подчиненных.
Парадокс 2. «Выгоды никакой – зато оборот бешеный»
Эта цитата из известного анекдота как нельзя лучше отражает проблемы в системе стимулирования персонала. Не редко мы сталкивались с тем, что цели компании никоим образом не отражались в мотивации сотрудников, более того – противоречили друг другу. Если капнуть глубже, то компании выгодно, чтобы по мере повышения квалификации и приобретения опыта сотрудники выполняли больший объем работ за меньшее количество времени. Но как только, по мнению руководителя, подчиненный работает в полсилы – его подгружают дополнительными задачами, и, подчеркиваю, за тот же уровень заработной платы. Не редко, руководитель делает вывод, что такую отлаженную работу может выполнять более «дешевый» сотрудник и может даже расстаться с таким эффективным работником. В итоге, сотруднику не выгодно повышать эффективность своей работы. Умудренные жизненным опытом сотрудники создают видимость напряженной работы, тогда как могли бы быть гораздо более полезными своей компании. Это приводит к тому, что в подразделении много сотрудников с маленькой заработной платой, вместо того, чтобы оптимизировать их количество и распределить тот же фонд оплаты труда между меньшим количеством персонала. Еще один симптом: кто герой в современных компаниях? Самый незаменимый, самый взмыленный сотрудник, который регулярно проявляет самоотверженность в тушении рабочих пожаров. А может эти пожары возникают именно потому, что этот сотрудник неэффективен?
Решение: система стимулирования
Причем в ней должны быть предусмотрены не только материальные инструменты, но и нематериальные. В качестве объекта для стимулирования должен рассматриваться не только конечный результат, но и качество работы, и эффективность деятельности. Сотруднику должно быть выгодно с наименьшими ресурсами и за более короткие сроки выполнять свою работу. Сотруднику должно быть выгодно предлагать рационализаторские идеи, вносить предложения по оптимизации бизнес-процессов в компании и т.п.
Парадокс 3. Звезда – угроза для компании
Самые успешные и талантливые сотрудники не редко становятся головной болью для руководителей. Осознавая собственную исключительность и незаменимость, такие подчиненные способны потерять связь с реальностью, а иногда и «крышу». Затолкать такого сотрудника на свое место - задача для многих руководителей не реальная. Постепенно такой сотрудник начинает шантажировать компанию, диктовать ей свои условия. А в некоторых случаях, уход такой «звезды» действительно грозит для компании серьезными потерями. На мой взгляд, проблема заключается в том, что руководители не уделяют достаточно внимания тому, чтобы вырастить таких успешных сотрудников из оставшегося персонала. «Звезда» в коллективе может из угрозы превратиться в отличную возможность. А для этого понадобится...
Решение: система обучения
Когда я работала в рекрутинге, долгое время мои результаты значительно превышали результаты моих коллег. Уже в роли руководителя подразделения я систематизировала свой опыт и «фишки» в понятные для всех инструменты и технологию работы. Со всеми новичками я проводила обучение, передавая им свои наработки и методы работы. В итоге – многие из них превзошли мои результаты. Опыт лучших сотрудников должен тщательно изучаться и браться на вооружение всем подразделением. Задача руководителя обеспечить обмен знаниями внутри коллектива, систематизировать наиболее успешный опыт, внедрить его в обычную практику работы. Хорошо зарекомендовал себя вариант, когда «звезда» становится наставником для других сотрудников. Более того, один из критериев успешности «звезды» может быть количество результативных учеников. Конечно, внутренне обучение имеет свои границы. Важно привносить в деятельность компании и лучшие образцы чужих практик. Задача руководителя обеспечить непрерывный рост квалификации персонала, чтобы сотрудники реально могли выполнять постоянно усложняющиеся задачи компании.
В заключение, хочу еще раз сделать акцент на слове «система». Все дает свой результат только в том случае, когда действия руководителя носят системный характер. Основное отличие наших компаний от западных – это как раз отсутствие системы во многих областях управления бизнесом. Причем, наличие системы в области управления персоналом, как ни парадоксально, снижает уровень зависимости от «человеческого фактора». А именно от конкретных Вани, Маши, Саши... Когда руководитель выстраивает работу с персоналом на регулярной и профессиональной основе, в компании формируются необходимые условия, для активизации лучших качеств сотрудников. Опыт показывает, что даже эффективного сотрудника можно развратить, и, наоборот, из «середнячка» получить профи. Если в подразделении работают неэффективные сотрудники, значит - ими руководит неэффективный руководитель.
Вероника Коппек
Источник: zis.by
01.09.2009
ссылка скрыта
Как принимать на работу профессионалов
Сколько приходилось слышать в разговорах с руководителями, что их не устраивают многие работники. Они не инициативны, не решают проблем, не растут вместе с фирмой...Почему так происходит? Начнем искать ответ с первого дня - со дня собеседования.
Да не обидятся на меня господа руководители, но в 90% случаев собеседования о приеме на работу поставлены из рук вон плохо. Мало того, что руководитель сам точно не представляет, кто ему нужен... Но даже если представляет, то формулировка запроса в голове обычно такая: «У меня есть вот эта проблема (например, поднять уровень обслуживания) и я хочу, чтобы ее мне решили». Нормальная формулировка. Но что происходит дальше? Дальше люди слышат, как диктор по радио невнятно бубнит: «Организации требуются продавцы. Возраст до 35 лет, опыт работы в торговле не менее 2-х лет».
Момент 1: Из-за неясности требований к кандидатам, руководителю приходится по 5-6 часов в день общаться с колоссальным потоком «левых» людей, подходящих под эту общую формулировку.
Как можно решить эту проблему: уточнить текст объявления. Он может быть, к примеру, таким: «Требуются продавцы. Жесткий конкурс. Обязательные требования: возраст от 25 до 35 лет, опыт работы в торговых точках с ежедневным оборотом не менее 15 тысяч рублей, знание кассы «Samsung», работа только бригадным методом, понедельно».
Профессионалу эта фраза скажет многое. Большинство сторонних людей отсеются сразу – они просто не позвонят и вы не потратите свое драгоценное время на встречу с ними. Некоторые из них рискнут, но вы в телефонном разговоре можете спросить их, полностью ли они соответствуют требованиям. Большинство ответит отрицательно. Оставшиеся – те люди, которым можно назначать время собеседования.
Момент 2: назначать время собеседования каждому претенденту нужно на вполне конкретные минуты вполне конкретного часа (например, 17:23).
Этим Вы убиваете двух зайцев: грамотно и плотно распределяете свое рабочее время, а заодно видите насколько пунктуальны и обязательны кандидаты. К тому же, можно выделить себе минут десять на чашечку кофе и краткую запись печатлений о первой десятке претендентов.
Момент 3: Что происходит в первые секунды встречи? Есть две точки зрения: одна про то, что с первого взгляда можно прочитать человека; вторая – про обманчивость первого впечатления.
Как ни странно, верны обе. Опытный человек может многое сказать про собеседника после первой же минуты встречи. И это будут достаточно точные данные, но только если собеседник не напряжен и не зажат тем, что ему надо показаться во всем блеске. А в ситуации собеседования именно это и происходит. Поэтому первое впечатление о человеке будет искаженным и чтобы узнать его поближе, надо просто задавать ему грамотные вопросы. Кстати, о вопросах стоит позаботиться заранее.
Выделите себе 15 минут, полчаса, час, и потратьте это время на составление списка вопросов, которые позволят вам определить, сможет ли данный претендент решить те задачи, что Вы ставите.
Среди вещей, которые Вам важно узнать могут быть такие:
Образование кандидата, курсы повышения квалификации, пройденные им.
Профессиональный опыт и интересы, причины поиска места работы.
Детство, происхождение, семейное и общественное положение.
Финансовые запросы.
Состояние здоровья.
Все эти темы будут тем или иным образом отражены в Ваших вопросах претенденту. Только не стройте из себя строгого благодетеля, желающего осчастливить бедную крошку работой. Потому что в итоге Вы берете человека на работу не для того, чтобы он всю жизнь был Вам благодарен, а чтобы профессионально решал поставленные перед ним задачи. Чтобы определить, такой ли человек сидит перед Вами, постарайтесь сделать беседу естественной и непринужденной. Тогда собеседник расслабится, начнет вести себя более открыто. И вот тогда Вы и составите свое мнение «с первого взгляда». И будет оно гораздо более взвешенным и мудрым.
Момент 4: Что рассказать о себе
Большинство работодателей активно расспрашивают кандидатов об их жизни, запросах, но чудесным образом забывают, что тех больше всего интересует, что за работу им предлагают. И часто бывает так, что руководитель со счастливым вздохом останавливает свой выбор на прекрасном человеке... А тот узнает о графике работы и вежливо отказывается.
Не бойтесь рассказывать о работе. Например, о целях и задачах отдела, куда идет набор. О его структуре. О полномочиях и обязанностях специалиста, на место которого идет конкурс. О рабочих условиях – характере работы, дежурствах, разъездах, трудностях. О возможностях и перспективах профессионального роста. О льготах, наконец.
Вся эта информация явно будет интересна кандидату. Он станет задавать вопросы, которые не только дадут дополнительную информацию о нем, но и позволят Вам по-новому оценить ситуацию.
Момент 5: Какие выводы делать из беседы
Глобальный вывод «Нра – не нра» - это, конечно, здорово, и Вы как руководитель можете позволить себе это при выборе... туалетной воды. Но при выборе человека, который будет решать (компетентно решать!) те задачи, что раньше висели на Вас такой подход недопустим.
Совсем неплохо по каждому кандидату сделать не один общий вывод, а серию вполне конкретных и важных выводов, а потом записать себе в журнал.
Предлагаем Вам одну из возможных разбивок выводов по разным направлениям для каждого претендента.
Уровень ответственности кандидата
Уровень жалости к самому себе, сопротивляемость стрессу
Целеустремленность, последовательность
Способ мышления (традиционный/ логический/ образный/ абстрактный /...), масштабность мышления
Готовность приспосабливаться/несгибаемость
Уровень конфликтности
Качества лидера, отношение к власти, знание людей
Чем стимулируется
Психологическая зрелость
Упорство, настойчивость
Честолюбие, тщеславие, прямолинейность, несдержанность – какие слабые места...
Отношение к работе, готовность к приложению усилий.
Самооценка.
На основании такого списка Вам будет легко сравнивать сильные и слабые стороны претендентов на место в Вашей фирме.
Момент 6: Достаточно ли одного собеседования, чтобы узнать человека и принять соответствующее решение?
Сколько бы Вы ни уделяли времени каждому кандидату (хоть по 2 часа), Вы все равно будете находится внутри ситуации беседы, будете включены в нее. А для принятия взвешенного решения необходима определенная отстраненность от ситуации, взгляд со стороны. Поэтому, даже если Вы выбрали из десятков претендентов двух-трех достойных, стоит пригласить их на второй тур собеседования. Как Вы понимаете, здесь несколько причин: на фоне остальных эти кандидаты смотрелись выигрышно, но какое впечатление они произведут на вас, конкурируя друг с другом? У Вас наверняка появились новые вопросы к каждому из них. Вы получите на них ответы. И, наконец, сможете принять именно взвешенное, а не эмоциональное решение.
Момент 7: Маленькие хитрости
Есть такая закономерность – чем короче вопрос, тем более развернутым получается ответ. Пользуйтесь этим. Вы ведь хотите получить подробные ответы. Ну так не занимайте формулировкой своего вопроса большую часть Вашего драгоценного времени.
Ищите противоречия в данных, представляемых кандидатом. Но разъяснение этих противоречий ставит кандидата в положение обороняющегося. Вам ведь это не нужно. Поэтому делайте свои догадки в форме мягкого уточнения информации.
Осторожно относитесь к самопризнаниям кандидатов. Слыша информацию, которая не свидетельствует в пользу претендента, Вы можете придать ей излишнее значение. Например, что человек самокритичен, открыт, готов меняться. На самом деле обоснованный вывод здесь может быть только одним – этот кандидат умеет составить о себе впечатление.
Используйте паузы. Многие люди тяжело переносят паузы в беседе и начинают «затыкать бреши». А Вы в это время наблюдаете за их реакцией и оцениваете ее адекватность. Профессиональный метод.
И последнее: на собеседовании Ваша задача – собрать полную информацию, а не оценить кандидата. Вы же хотите не восхищаться глубиной своей интуиции, а получить в свои ряды настоящего профессионала.
А.Ю. Макаров
Источник: pragmaticus.ru
01.09.2009
Для печати
ссылка скрыта
Резюме: что написано между строк
Умение читать между строк - редкое качество. Но нынешнему менеджеру по персоналу без него не обойтись.
Казалось бы, увеличившееся количество соискателей могло бы позволить с меньшими усилиями найти подходящих специалистов. Однако эйчары и рекрутеры буквально тонут в море резюме. «Сегодня положение дел на рынке труда выглядит следующим образом: с одной стороны, имеется дефицит высококвалифицированных специалистов, с другой - огромное количество соискателей с незначительным опытом работы и недостаточной квалификацией, готовых откликнуться на первую попавшуюся вакансию», - сообщил Илья Выдрин, руководитель рекрутингового агентства «Рата». Однако не только те, кто остался без работы, заваливают своими резюме электронные ящики специалистов по персоналу.
«Если еще три месяца назад сотрудники в большинстве своем держались за свою компанию при любых условиях, даже резко ухудшившихся, то сегодня они снова начинают рассматривать предложения сторонних предприятий и возможность перехода в другую фирму. Реализовать это, тем не менее, уже не так просто, как год назад. Почти в каждой компании повысились требования при приеме на работу. Еще на этапе рассмотрения резюме увеличился отсев кандидатов, больше внимания стало уделяться предыдущему опыту соискателя», - рассказал Максим Муровайко, специалист по связям с общественностью портала rabota.ua. Поэтому возможность составить представление о человеке еще на этапе «заочного знакомства» представляется весьма ценным навыком. Ведь, по словам Ильи Выдрина, «более 80% резюме откладываются после ознакомления с ними, и лишь пятая часть соискателей может рассчитывать на встречу с работодателем».
Что написано пером
«Год назад ситуация на рынке труда была иной, у нас работали два рекрутера, которые старались лично пообщаться с наибольшим количеством кандидатов. Они оценивали не только квалификацию, но и потенциал работников, так как мы брали людей «на вырост». Сейчас мы нуждаемся только в нескольких высококвалифицированных специалистах, а функции подбора возложены на менеджера по персоналу. Поэтому он вынужден более внимательно отсеивать резюме, приглашая на собеседование только самых ценных специалистов, - сообщил Анатолий Митяшко, заместитель директора ЗАО «SMT-Ритейл». - Причем раньше мы не так пристально следили за тем, чтобы человек на 100% разбирался в специфике нашей работы, так как могли себе позволить «доучить» его. Сейчас нам нужны люди, которые с первого дня начнут работать с полной отдачей». Поэтому резюме кандидатов, составленные для рассылки в наибольшее количество компаний, заведомо оказываются в проигрыше. Особенно если резюме заполнено информацией о курсах, семинарах и сертификатах, не имеющих отношения к деятельности компании-работодателя. Кроме того, для внимательного кадровика это будет являться сигналом о том, что человек не умеет расставлять приоритеты, выделять главное. А хаотичность и бессистемность мышления практически всегда является залогом неумения планировать и завершать начатые дела.Утомляющее обилие лишней информации может свидетельствовать и о том, что данный кандидат обладает недостаточным уровнем эмоционального интеллекта, не способен оценить свои действия с точки зрения другого человека и не учитывает интересы партнера. Об этом сигнализируют неструктурированность текста резюме, отсутствие дат, неопрятность в оформлении текста.
Должны насторожить работодателя и преувеличения своих достоинств. «Сверхрезультаты, которые наряду с завышенными материальными запросами характеризуют неадекватность восприятия своей персоны и рыночной ситуации таким кандидатом», - отметил г-н Муровайко.
От общего к частному
Впрочем, помимо общего впечатления от резюме, Виталий Матусевич, HR-консультант, советует обращать внимание и на «детали», оценивая то, как заполнены традиционные графы резюме. «Пункт «цель» показывает не только, чего хочет специалист, а и то, что важно, каким образом себя позиционирует, как себя оценивает. В нем бывает больше правды, чем в разделе «личные качества». Например, изучая резюме вчерашнего студента, который претендует на руководящую позицию, имея минимальный опыт работы, можно сделать выводы о завышенном уровне притязаний и самооценке. Плохо характеризуют кандидата и бессмысленные формулировки «желаю получить интересную» или «высокооплачиваемую работу», - рассказал собеседник «ВД».
Стоит обращать внимание и на динамику трудовой деятельности. Такой ее критерий, как «интенсивность», может продемонстрировать, сколько времени понадобилось человеку для достижения определенного результата и косвенно охарактеризовать его обучаемость, социальный интеллект и коммуникативные качества.
Ценную и любопытную информацию можно получить, если обратить внимание на перерывы в трудовом стаже. Особенно если перерыв в работе составляет более шести месяцев. Это, по мнению г-на Выдрина, может быть связано с участием в авантюрных проектах, не пройденном испытательном сроке, жизненных кризисах или даже пребыванием в местах лишения свободы.
Исходя из опыта работы, можно определить и то, насколько устойчиво специалист придерживается выбранного рода деятельности. При высоко выраженной профессиональной направленности профиль специальности в учебном заведении соответствует области профессиональной реализации. Если периоды работы в тех или иных компаниях можно соотнести с бурным развитием этих отраслей и появлением в этих сферах «быстрых денег», - несложно сделать соответствующие выводы о лояльности данного специалиста.
Еще один пункт в резюме, которому кадровики традиционно не придают большого значения - «интересы и увлечения», - позволяет заочно сформировать определенные представления о личных качествах потенциального сотрудника. Увлечения могут быть связаны с умственной или с физической деятельностью, склонностью проводить время в общении или наедине с собой. Все это в определенной степени позволяет делать выводы о социальной адаптивности, коммуникабельности и, что немаловажно, о степени выраженности профессиональной направленности. «К примеру, если в сферу интересов web-дизайнера входят рисование или изучение специализированного ПО, можно предположить, что его способности и склонности максимально задействованы не только в работе, но и вне рабочего времени. А это говорит о том, что человек постоянно совершенствуется и обладает всеми признаками профессионала», - считает Виталий Матусевич.
Впрочем, по мнению Ильи Выдрина, даже самый подробный анализ не может сформировать окончательное представление о ценности того или иного специалиста. «Однако тщательная предварительная работа сэкономит немало времени, так как на собеседование будут приглашены кандидаты наиболее соответствующие требованиям работодателя», - утверждает г-н Выдрин.
Кроме того, тщательное изучение резюме подготавливает почву для предстоящей беседы с потенциальным кандидатом. На основании такого анализа можно выявить области, требующие детализации и уточнений, выстроить ряд предположений, которым необходимо найти подтверждение либо аргументированное опровержение непосредственно во время собеседования.
Разделяй и выбирай
В своей книге «Технологии эффективного найма» знаменитый французский психолог и консультант по подбору управленческого персонала Пьер Морнель предложил методику отбора кандидатов на уровне оценки резюме, предполагающую что все поступающие на определенную вакансию резюме, можно разделить на 3 группы:
1. Группа А - кандидаты, которые определенно дождутся ответного телефонного звонка, поскольку их резюме и сопроводительные письма были достаточно интересны.
2. Группа В - резюме кандидатов, которые, возможно, тоже будут удостоены ответного звонка, но в последнюю очередь.
3. Группа С - все остальные, приславшие резюме с грамматическими ошибками и опечатками. Кроме того, в группу С откладываются резюме кандидатов, которые были недостаточно подготовлены для той работы, на которую претендовали.
После разделения резюме на группы стоит тщательно разобрать группу А. Если не наберется достаточное количество кандидатов для приглашения на собеседование, можно перейти к группе В. К группе С лучше не возвращаться.
Источник: vd.net.ua
31.08.2009