Национальные системы управления и организационного поведения в условиях глобализации

Вид материала

Содержание

Подобный материал:

1 2 3 4

Национальные системы управления и
организационного поведения в условиях глобализации.
Особенности российской модели менеджмента

Основополагающая идея эволюции современной управленческой парадигмы выражается в необходимости рассматривать управляемые системы (УС) как системы открытого типа, которые в целях своего выживания вынуждены постоянно адаптироваться к окружающей среде.

При этом современные УС являются наиболее сложным и многообразным типом систем, поскольку должны перманентно видоизменяться (в целях своего выживания) в условиях ИР.

Современные УС характеризуются целым рядом факторов, которые еще 10–15 лет назад не были столь актуальными, а именно:

— условиями международной (глобальной) конкуренции;

— «партисипативным» менеджментом;

— плоскими организационными структурами на основе создания рабочих команд (team based structures);

— резко возросшей скоростью протекания всех организационных процессов.

Согласно современной доктрине менеджмента, в системах управления действуют три базовых фактора: люди, финансы и техника. По критериям информационной экономики в иерархии этих факторов первое место устойчиво занимают люди.

Среди господствующих целей управления, которые в наиболее общем виде могут быть определены, как ориентация на людей и их потребности или — ориентация на дело, на поставленную задачу, приоритет отдается человеческому фактору. Таким образом, можно определить, что менеджмент сегодня — это человеческий маркетинг. Именно такая система считается наиболее перспективной для условий рыночной экономики XXI-го века.

Поэтому современный менеджмент не может не представлять собой психологически насыщенную систему, все функции которой глубоко психологичны. Современный управляющий для эффективной работы должен владеть психологией управленческого мастерства — уметь взаимодействовать с людьми, выступать перед аудиторией, убеждать, принимать эффективные решения и т. д.

В общем виде современный менеджмент можно определить как науку управления, нацеленную на поиск путей повышения эффективности производства, на создание творческого климата и предпринимательского духа в организации за счет максимизации возможностей человеческого капитала. Под данным углом зрения для любого управляющего принципиально значимой становится задача сопротивления замкнутому мышлению, реализация которой означает постоянную перестройку и продвижение вперед, поиск нового как нормальное состояние для поддержания высшей конкурентоспособности. Раздвинуть границы мышления можно только путем развития воображения и интуиции мышления, что, в свою очередь, означает необходимость научиться пользоваться правым полушарием коры головного мозга.

Существенно важно разграничить устоявшееся традиционное и современное понимание менеджмента. В традиционном контексте главной целью управления организацией и персоналом становится упорядочение системы, стремление сделать ее легкой, понятной, четкой и стабильной. Современный подход, обусловленный реалиями ИР, четкости и стабильности предпочитает эластичность, гибкость, подвижность, способность быстро реагировать на изменение внешних условий, и даже упреждать такие изменения, принимая меры еще до того, как они произошли. Таким образом, современный подход рассматривает управляемую систему как открытую, активно и чутко взаимодействующую со внешним окружением и способную меняться вместе с ним. Для этого необходимо постоянное поддержание конструктивного уровня напряженности в управляемой системе.

На качество принимаемых современным менеджером решений, как свидетельствует практика, по меньшей мере, влияют 4 важнейших фактора: планирование (целеполагание), оптимизация организационной структуры фирмы, руководство организацией и персоналом и контроль.

Важнейшей управленческой задачей является грамотная постановка целей. Для этого формальные цели организации должны быть переведены в операционные с обязательным привлечением к обсуждению всех заинтересованных сторон. В этом помогает так называемый метод двух шагов: первый шаг — взгляд вовне организации, второй — вовнутрь. Для определения главенствующей цели необходимо посмотреть вовне, а затем для ее реализации перевести эту цель на язык цифр и конкретных данных вплоть до каждого подразделения и рабочего места, сделав таким образом шаг вовнутрь.

Центральное место в современной системе менеджмента занимает проблема партнерского подхода и партнерских отношений. Соответствовать критериям информационной экономики может лишь тот менеджер, который рассматривает каждого, с кем он взаимодействует, как потребителя своей продукции, своего труда, а также доводит подобное отношение до сознания каждого сотрудника. Партнерские отношения строятся на изначальном понимании того, что желание любого партнера является обязательным с точки зрения его учета коллегами, причем именно внутри организации, а не только во всем том, что касается внешних потребителей. Традиционно было распространено представление, что любой коллектив силен своими лучшими сотрудниками, лидерами. Его сменил современный взгляд, заключающийся в том, что организация сильна не только и не столько своими лучшими сотрудниками, сколько лучшими сторонами каждого без исключения. Раскрыть эти лучшие стороны может только профессионально подготовленный современный менеджер, владеющий психологией производственного поведения сотрудников.

Традиционной основой взаимоотношений людей в условиях рынка всегда была конкуренция, в которой выживали сильнейшие. Спецификой этого традиционного соревнования была борьба с конкурентом — человеком или организацией, который находился вовне данного работника или трудового коллектива. Современный и перспективный подход, соответствующий реалиям XXI-го века, исходит в этом вопросе из теории партнерства. Речь идет о том, что хотя конкуренция и остается неотъемлемым атрибутом функционирования рыночной структуры, однако, она приобретает качественно новую специфику. Суть этой специфики может быть определена следующим образом: главное при отношениях партнерства — это быть лучше не только и не столько по отношению к конкуренту (внешнему) — человеку, коллективу, организации, сколько по отношению к конкуренту внутреннему, то есть к самому себе, к тому, как человек делал порученное ему дело вчера и позавчера. Только при таком подходе возможен постоянный прогресс, совершенствование качества работ и неуклонное продвижение организации вперед. Следует отметить, что именно этот современный подход наиболее полно реализует восточная школа менеджмента, и особенно японская модель. В трудовых коллективах процветает дух не соперничества, а сотрудничества и взаимовыручки. Считается, что максимально полно личность человека может раскрыться не в условиях прессинга и нагнетания напряженности, а при создании наиболее комфортных — физических и духовных условий для работы и творчества. Именно в таких гармоничных условиях полнее всего раскрываются лучшие качества каждого сотрудника (психологи также подтверждают этот вывод).

С этим же подходом связана и стратегия крупных японских компаний, в условиях обострения конкуренции стремящихся не «утопить» основного конкурента, а помочь ему удержаться на плаву и не обанкротиться. Смысл заключается в том, что имея рядом сильного конкурента, фирмы/организации вынуждены постоянно самосовершенствоваться и развиваться.

Оптимизация современной управленческой парадигмы реализуется в различных национальных системах управления.

Приводимые далее две таблицы помогут вам провести сопоставительный анализ трех основных типов современного менеджмента по критериям организации работы, а также по основополагающим базовым принципам. Речь идет о наиболее популярных в информационную эпоху стилях управления и руководства организацией и людьми в ней. Подобное сопоставление обеспечивает выход на категорию оптимальности, то есть такой системы управления, которая является наиболее эффективной в условиях ИР и рыночной экономики XXI-го века.

Западный (классический) подход к управлению как школа существует более 100 лет, ведя свою научного историю от американского инженера Ф. Тейлора, который ввел сам термин «менеджмент» как науку управления; отсюда пошли системы «тейлоризма», концепция «экономического человека» и др., дополнившиеся и расширившиеся с 1920-х гг. взглядами школы «человеческих отношений» Э. Мейо (чьи воззрения вполне вписываются в реалии дня сегодняшнего).

Этой традиционной системе управления все более эффективно противостоят две восточные школы — японская и китайская. Японский менеджмент уже доказал на практике, что именно он был одним из важнейших факторов «экономического чуда», которое вывело эту страну в группу лидеров информационной эпохи. Этот стиль распространяется повсеместно в мире, в том числе и в США (особенно в последние 15–20 лет). Именно он, по признанию экспертов, сегодня обеспечивает высшую эффективность управления организацией и персоналом.

Третья школа — китайский менеджмент в своем исходном варианте представляет собой не что иное, как стратегию выживания предпринимательства в переходных, максимально неустойчивых социально-экономических структурах при неопределенности внешней среды — политической, экономической, социальной и пр. Таким образом, именно эта система адаптируема к отечественным условиям и уже поэтому заслуживает внимания. Этот стиль как основа управления в рамках китайской деловой общины везде в мире, но особенно — в азиатском регионе, уже доказал. На практике свою высокую эффективность, выступив мощным фактором реализации стратегий роста НИС Азии и их грандиозных успехов.

Исходные причины, обусловившие выход на передний план восточной школы менеджмента, связаны с базовыми требованиями информационной экономики. Закон информационной структуры вне зависимости от основ ее внутреннего контекста заключается в том, что производство информационных ценностей нарастает количественно и качественно, если основные производители и носители оказываются в состоянии делиться между собой любой информацией, включая коммерческую, и обсуждать ее. Западная шкала ценностей с ее максимальным индивидуализмом при полной правовой защищенности личности и ее интересов не приемлет подобного требования. А к специфически коллективистским принципам восточного сознания и менталитета он легко адаптируется (см. японскую систему и/или условия клановости в рамках китайской деловой общины). На такой основе срабатывает основа основ информационной экономики — способность к сотрудничеству, к работе в группах и т. п., что в соединении с мощной целенаправленной экономической функцией государства приводит к феноменальным результатам.

Современная западная модель постепенно эволюционирует (особенно с начала 1980-х гг.), имплантируя ростки коллективизма через личный интерес работника, управляя по-новому мотивацией с учетом и материальных, и духовных стимулов роста. Реализация этих новых задач закономерно сопровождается изучением и внедрением в практику достижений восточной школы менеджмента. Принципиальной задачей становится обеспечение индивидуальных подвижек в восприятии и менталитете каждого сотрудника вне зависимости от его положения и должности в организации через систему его личных ценностей и интересов.

БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ ТРЕХ ШКОЛ МЕНЕДЖМЕНТА

Западный/американский или классический менеджмент

система, распространенная практически во всех странах Западной Европы и Северной Америки.

• максимальный индивидуализм; каждый за себя; человек должен и может рассчитывать только на собственные силы;

• личные качества западного делового человека: максимальная энергичность в делах при холодности и расчетливости в личных взаимоотношениях, золотой принцип «ты — мне, я — тебе»;

• личные связи или контакты определяются деловыми соображениями (напр., американец полностью меняет круг друзей по мере продвижения вверх по служебной лестнице);

• жесткая конкуренция, в том числе и особенно при приеме на работу, где главное — подать себя и таким образом подороже продать свою рабочую силу;

• огромное значение «лучшего» образования, включая сертификат наиболее престижных ВУЗов мира;

• «американская мечта», то есть максимальная утилизация личных деловых качеств и способностей в целях «сделать самого себя», молниеносную карьеру и достичь полного материального преуспевания;

• юридическая запротоколированность всех деловых операций;

• ставка на крупную международную фирму;

• принцип делегирования полномочий — основа основ системы управления;

• практика обновления руководства верхнего эшелона управления каждые 3–5 лет.

Японский менеджмент

• коллективизм, интересы компании — превыше всего (не на словах, а на деле);

• максимум энергии и личной привлекательности проявляется в участии в делах «своей» компании, которая и есть высшая ценность для японца;

• главное в трудовых отношениях — умение работать в коллективе, ладить с людьми, быть хорошим товарищем, делиться любой информацией, включая коммерческую;

• пожизненный наем, высочайший уровень обязательств фирмы по отношению к ее сотрудникам;

• рост зарплаты только с выслугой лет, карьеры — только путем последовательного прохождения всех ступеней служебной лестницы;

• ставка на крупную международную фирму;

• контроль за качеством на каждом рабочем месте, поощрение «кружков качества»;

• высочайшая социальная цена японской системы, массовый трудоголизм (самый маленький оплачиваемый отпуск среди развитых стран — 9 дней, самый длинный трудовой год — 2150 час.);

• особенности восточного общества, где социально-культурная среда оказывает принципиальное воздействие на все виды деятельности, люди глубоко вовлечены в дела друг друга, предпочтение отдается отношениям долговременного характера.

Восточный/азиатский/китайский менеджмент

в рамках китайской деловой общины везде в мире, в частности, — в странах Азии.

• коллективизм, однако специфического свойства — на базе феномена гуан-си («большой семьи»);

• замкнутость, сложившаяся исторически в рамках китайской деловой общины;

• тип взаимоотношений по образу паучьей сети, где «паук» — это предприниматель-основатель дела, который руководит и управляет всей сетью;

• отсутствие юридической запротоколированности операций (70–90% всех сделок заключается устно);

• эволюция подхода к образованию (в самом начале сегодняшние миллионеры в НИСах Азии, организовавшие в своих странах экономический бум 1970–80-х годов, не имели базового управленческого образования; теперь они посылают лучших представителей «больших семей» учиться в лучшие ВУЗы мира);

• принцип делегирования полномочий признается вредным и опасным; принцип, действующий вместо него, прямо противоположен и гласит: чем важнее управленческая задача, тем меньше следует делегировать полномочия по ее реализации;

• практика обновления высшего руководящего состава отсутствует, возраст — символ мудрости;

• ставка на малые фирмы, в том числе по 1–3 чел., связанные между собой в предпринимательскую сеть;

• минимальный штат компании при максимальной гибкости управления, процесс принятия решений — самый быстрый в мире;

• молниеносная диффузия инноваций;

• минимальные издержки производства и управления, режим строжайшей экономии.

Три основных типа
современного менеджмента: критерии организации

Критерии организации работ	Американский подход	Японский подход	Китайский подход
Основа организации	эффективность	гармония и эффективность	максимальная эффективность
Отношение к работе	главное — реализация проекта	главное — выполнение обязанностей при неформальном отношении к ним	главное — выполнение обязанностей в целях реализации проекта с минимальными затратами
Конкуренция	сильная	слабая	средняя
Гарантии для работника	низкие	высокие	средние
Принятие решений	сверху — вниз	снизу — вверх	сверху — вниз
Делегирование полномочий	основа основ	распространено	отвергается как вредный подход
Отношения с подчиненными	формальные	«семейные»	семейные в рамках «большой семьи»
Метод найма	по деловым качествам + умению подать себя	по окончании учебы — отбор по деловым качествам	отбор в рамках «большой семьи» с последующим образованием, в том числе за счет семьи
Оплата	по результату	по результату, в зависимости от качества, оценки начальником и множества специфических критериев	минимальная (принцип максимальной экономики)

Приложение А

Японская модель менеджмента:
эффективность и качество

Подходы японского стиля управления организацией и персоналом складываются из:

• налаженной системы индивидуального участия каждого сотрудника в управлении делами корпорации, распределении прибылей посредством выплат бонусов и во всей собственности фирмы в целом;

• пожизненного найма (или — на долгосрочной основе);

• роста зарплаты с выслугой лет;

• ролевого статуса корпорации как подобия профсоюза, гарантирующего права работников и обеспечивающего их социальные и прочие потребности.

Базовые принципы японской системы управления включают в себя четыре подхода:

1) широкое пересечение интересов и сфер жизнедеятельности корпорации и работников; высокая степень зависимости работника от своей компании, предоставляющей ему значительные социальные гарантии и блага в обмен на преданность и готовность идти на жертвы во имя ее интересов;

2) приоритет коллективистского начала над индивидуализмом, всемерное поощрение кооперации сотрудников внутри компании, умело поддерживаемая атмосфера равенства между всеми сотрудниками независимо от занимаемых ими постов;

3) целенаправленно удерживаемый баланс влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование компании, — управляющих, остальных работников и инвесторов;

4) японская система менеджмента как способ формирования разнообразных связей между компанией и ее деловыми партнерами, в том числе поставщиками и покупателями продукции.

Эти базовые принципы реализуются на практике благодаря механизму, построенному на особом выделении системы организации труда, управления и контроля над производственным процессом, стимулирования кооперации и работы в группах, найма и условий труда.

Специфика организации труда в японской компании заключается в том, что здесь нет жесткой классификации должностей с фиксированными ставками зарплаты, обязанности между работниками строго не распределены и поощряется выполнение различных видов работы при гибком взаимодействии сотрудников в зависимости от конкретной ситуации. Зарплата определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям, а ее рост происходит с выслугой лет. Японские критерии расчета зарплаты сотрудника включают в себя обязательное отражение его реального трудового вклада, успехи и усердие в производственном обучении и повышении квалификации, его умение работать в коллективе и ладить с людьми, а также огромное значение имеет оценка работы непосредственным начальником.

В Японии обучение персонала осуществляется внутри компании и часто — без отрыва от производства. Таким образом достигается основная цель — выработать необходимые именно данной фирме разнообразные навыки и способности.

Кроме того, здесь принята практика регулярных ротаций персонала между различными подразделениями компании. Продвижение по службе идет поэтапно с обязательным учетом выслуги лет по сложной системе критериев и при широких неформализованных консультациях с сотрудниками фирмы. Все управляющие, включая и высший эшелон руководства, являются воспитанниками данной компании, прошедшими все ступени внутрифирменной иерархии. Члены правления в своем большинстве сами возглавляют определенные участки работы компании.

В системе управления и контроля над производственным процессом главным является то, что и контроль, и управление осуществляются непосредственно в цеху и/или на производственном участке. При этом работники выполняют как стандартные операции, когда линия функционирует в обычном режиме, так и нестандартные — например, переналадку, выявление и устранение причин сбоев, контроль над качеством продукции. К помощи специалистов прибегают только в том случае, если задачи для работника на линии слишком сложны и выходят за рамки его компетенции. Такой подход помогает сводить к минимуму простои и экономить на издержках. В принципиальном плане он также реализует главную цель — максимального расширения участия всех работников в управлении производственно-технологическим процессом.

Японская система всеми возможными способами стимулирует кооперацию между сотрудниками фирмы и их работу в группах, причем особо поощряются естественным образом возникающие неформальные группы, деятельность которых направлена на совершенствование процесса производства и управления.

Что же касается найма и условий труда, то принимаются в основном выпускники вузов, а также специальных технических школ, причем специально оговаривается, что они будут работать в данной корпорации длительный срок, а в идеале — всю трудовую жизнь. Увольнения, как правило, не производятся.

Функции профсоюза берет на себя компания, которая и обеспечивается своим работникам широкий набор социальных благ, включая жилье, оплату значительной части расходов на здравоохранение, транспортные расходы, организацию коллективного отдыха, спортивные мероприятия и т. д.

На японский стиль управления организацией и персоналом серьезно влияет социо-культурная среда, и прежде всего, черты национально-психологического склада японцев и их представления о шкале ценностей, включающей своеобразный культ чувства долга и ответственности, стремление найти в чем-то или ком-то поддержку, верность семье, клану, общине; высокий социальный престиж усердно работающего человека. Предпочтение отдается отношениям долговременного характера, что отражено даже в японской поговорке — «шапочное знакомство — никаких дел». Исследователи называют японское общество такой структурой, где социально-культурная среда или контекст оказывает принципиальное воздействие на все виды человеческой деятельности. Это общество, в котором люди глубоко вовлечены в дела друг друга и потому серьезно взаимозависимы.

С другой стороны, не следует абсолютизировать вопрос о так называемой специфике уникальных элементов японской системы организации и управления. Новые исследования показали, что они связаны, в первую очередь, не столько с национальной социо-культурной средой и историческими традициями, сколько с необходимостью проведения структурной реконструкции народного хозяйства на принципиально новой технологической основе в исторически кратчайшие сроки. По подсчетам американских специалистов, на рубеже 1980–1990-х гг. более 80% японских методов управления организацией и персоналом полностью адаптируемы к социально-экономическому и культурному контексту западных обществ и, в частности, к американскому.

Таким образом, японские принципы и подходы современного менеджмента представляют собой универсальную ценность и отвечают общим потребностям совершенствования систем управления. Хотя до сих пор перенос в другие страны японского опыта управления протекает достаточно сложно, он может быть реализован через разные механизмы, что говорит об интернациональном значении японского менеджмента.

Основными каналами распространения японского опыта управления служат японские компании и их филиалы за рубежом, а также неяпонские компании, ориентированные на японский стиль. Разберем основные характеристики того контекста, который определяет возможности адаптации условий и практики японского менеджмента. Так, западные специалисты отмечают, что в США и Западной Европе одна из исходных посылок развития систем управления — приоритет индивидуализма, а это значит, что участники производственного процесса видят в себе независимых собственников своих знаний и опыта, которые оплачиваются в соответствии с рыночными ценами. Таким образом, в западную систему ценностей и представлений плохо вписываются такие черты японского стиля, как:

• выполнение работ за рамками своей основной специализации и круга непосредственных обязанностей;

• вся трудовая жизнь

Blog

Национальные системы управления и организационного поведения в условиях глобализации

Содержание