Национальные системы управления и организационного поведения в условиях глобализации

Вид материала

Документы

Содержание Современные тенденции в управлении персоналом Люди, их таланты, знания и навыки определяют успех организаций. Управление человеческими ресурсами является центральной задачей управления современной организацией и обязанностью ее исполнител Ни одна организация не поверит словам своего генерального директора о ключевой роли сотрудников, если тот тратит миллионы на обо Люди создают разную ценность для организации, а потому имеют различную рыночную стоимость — организация должна эффективно диффер Организация должна создавать специфические предложения, представляющие рыночную ценность Производство знаний и развитие сотрудников должно стать частью основной (производственной) деятельности организации. Системы управления организацией и ее кадровый состав должны отражать культурное и социальное разнообразие и богатство современно Российская социо-культурная специфика управления персоналом Российский национальный характер и организационная модель

Подобный материал:

• Содержание программы дисциплины. Тема Основные подходы к изучению организационного, 987.59kb.
• «человек», 81.09kb.
• Латуха Марина Олеговна, к э. н., старший преподаватель кафедры организационного поведения, 79.23kb.
• Программа дисциплины «Теоретико-методологические проблемы организационного поведения», 204.79kb.
• Совершенствование системы управления долгом субъекта российской федерации в условиях, 761.87kb.
• Планирование и организация проектных работ. Стадии организационного проектирования, 10.67kb.
• Никитина Ирина Александровна доктор экономических наук, профессор кафедры организационного, 169.5kb.
• Подъячев кирилл Викторович, 134.77kb.
• Монография представляет собой комплексное исследование теоретиче­ских и практических, 70.78kb.
• Темы курсовых работ Основные принципы понимания организационных процессов. Роль и место, 15.65kb.

Современные тенденции
в управлении персоналом

Возникающая в последние годы система отношений между сотрудником и организацией во многом отрицает принципы, заложенные в основу существовавшей до сих пор традиционной системы. В самом деле, как можно совместить профессиональную самодостаточность и независимость от работодателя knowledge workers, их рыночную и географическую мобильность, называемую некоторыми авторами «склонностью к перемене места работы» (propensity to change jobs), с моделью католического брака, в которой организация брала на себя ответственность за благополучие и развитие сотрудника в обмен на его лояльность и дисциплинированность в исполнении организационных правил и процедур? Или гигантскую разницу в способности создавать ценность для клиентов у сотрудников-звезд и их рядовых коллег с системой иерархических должностных окладов? Необходимость привлекать талантливых молодых менеджеров для создания и управления новыми направлениями в развитии бизнеса и практику продвижения на руководящие должности сотрудников из собственного кадрового резерва?

Многие организации уже несколько лет назад поняли неадекватность традиционных методов, а главное, философии традиционной системы управления персоналом, современной ситуации на рынке и в обществе и начали коренным образом пересматривать свои отношения с сотрудниками, закладывать принципы того, что можно назвать современным управлением человеческими ресурсами. Возникнув в начале прошлого десятилетия, в последние годы эти тенденции заметно укрепились и приобрели глобальный характер.

Люди, их таланты, знания и навыки определяют успех организаций. Большинство современных компаний, особенно публичных, отдают дань моде и вывешивают на своих корпоративных фасадах написанный крупными буквами лозунг «Люди — наш главный актив». При этом продолжают управлять своими сотрудниками так же, как делали это двадцать лет назад. Однако у них осталось не так уж много времени для того, чтобы измениться или сильно проиграть в конкурентной борьбе, потому что все больше и больше компаний переходит от признания важности человеческого фактора на словах к созданию организации, построенной вокруг этого фактора — своих сотрудников. В своем последнем обращении к акционерам «Дженерал Электрик» в качестве председателя компании в 2000 году Джек Уэлш написал, что «наш основной бизнес — это подбор, сохранение и развитие человеческого таланта», все остальное — самолетные двигатели, медицинское оборудование или финансовые услуги — вторично, может быть продано или реструктуризировано, а компетенция в управлении knowledge workers должна сохраниться. Управление людьми должно стать приоритетом номер один для первого руководителя любой компании.

Управление человеческими ресурсами является центральной задачей управления современной организацией и обязанностью ее исполнительного руководства. Бывший руководитель американских «Аллайд Сигнала» и «Хонивел» Ларри Босиди сказал, что работа по поиску и развитию будущих лидеров является «единственным делом, которое ни один СЕО не может делегировать». Можно добавить, что эту работу не может перепоручить ни один линейный руководитель, будь то президент компании, директор филиала или завода, начальник исследовательской лаборатории или командир авианосца. Эффективные лидеры создают в своих организациях атмосферу всемерного поощрения развития сотрудников, выявления и продвижения таланта, непримиримости к посредственности. Для этого они прежде всего каскадируют руководителям низших уровней организации ответственность за качество возглавляемых ими сотрудников, регулярно контролируют выполнение этой функции и вознаграждают и наказывают по результатам этого контроля. Помимо организационных мер эффективный лидер становится живой моделью нового отношения к сотрудникам, используя каждую возможность для обсуждения и решения связанных с людьми проблем. Как выразился один из директоров крупной компании: «Каждая поездка в лифте с нашим президентом — мини-сессия по оценке моих подчиненных».

Руководитель организации также устанавливает внутренние стандарты качества в отношении человеческих ресурсов: каких людей (с точки зрения их профессиональных компетенций и личностных характеристик) компания принимает на работу и продвигает, как и на основании каких критериев вознаграждает их, от каких сотрудников избавляется. Причем эти стандарты не являются секретным документом отдела по работе с персоналом, а доводятся до сведения всей организации, постоянно «пропагандируются» ее лидером.

Первый руководитель лично возглавляет и активно участвует в процессе оценки сотрудников и планирования их развития, что придает ему статус ключевого бизнес-процесса компании. Уже упоминавшийся Уэлш тратил тридцать дней своего времени в год на участие в обсуждении ключевых сотрудников компании, ставших легендарными «сессиями С». По словам вице-президента «Дженерал Электрик» по человеческим ресурсам Била Конати: «Вне всяких сомнений «сессия С» является определяющим процессом в «Дженерал Электрик». Бизнес-лидеры активно участвуют не только в оценке ключевого персонала, но и в других, связанных с людьми, вопросах — приеме на работу, развитии, географическом перемещении, удержании персонала.

И, наконец, руководители инвестируют. Ни одна организация не поверит словам своего генерального директора о ключевой роли сотрудников, если тот тратит миллионы на оборудование и копейки на людей. Компании-лидеры вкладывают сегодня огромные средства не только в профессиональную подготовку своих сотрудников, что стало уже нормой, но и в бонусы, выплачиваемые новобранцам за переход в организацию, повышенные оклады сотрудникам-звездам, премии успешным проектным группам, комфортабельные офисы и оздоровительные комплексы, во все, что помогает привлечь и удержать наиболее профессиональных сотрудников.

Чтобы быть привлекательным работодателем, организация должна разработать стратегию привлечения профессионального таланта и создать собственный устойчивый имидж работодателя. Произошедшие в последние годы изменения в соотношении сил между работодателями и работниками несколько напоминают ситуацию на потребительском рынке развитых стран в конце 50-х — начале 60-х годов, когда производители столкнулись с проблемой лояльности покупателей, активно пользовавшихся возросшим предложением товаров и услуг для поиска интересных предложений. Ответом производителей стало появление маркетинга как отдельной функции управления компанией. Маркетологи поняли, что одним из самых надежных способов удержания клиентов является создание брэнда, вызывающего у потребителей устойчивые ассоциации: «мерседес» — это класс, надежность, комфорт; «фольксваген» — это надежность и доступность; «феррари» — это скорость, острые ощущения, экстравагантность, престиж.

Так же, как и компании-производители, в отношении своих клиентов современные работодатели вынуждены продумывать стратегию привлечения и удержания сотрудников, прежде всего определяющих их успех knowledge workers, и создавать собственные брэнды, позволяющие сотрудникам ориентироваться в море потенциальных предложений. Американская «ПиплСофт» (PeopleSoft) представляет себя потенциальным сотрудникам как организация, в которой работают одни из самых необычных, увлеченных и интересных людей в мире. Компания публикует в качестве рекламных объявлений фотографии своих сотрудников и краткие истории их жизни, среди них олимпийский чемпион по плаванию и бывший фермер, выращивавший кур и овец. CNN создала устойчивый брэнд динамичной, стремящейся быть первой, постоянно развивающейся, инновационной, глобальной компании — привлекательного работодателя для мобильных, амбициозных, рисковых людей любого пола, расы и национальности.

Люди создают разную ценность для организации, а потому имеют различную рыночную стоимость — организация должна эффективно дифференцировать сотрудников. Бог или природа не создали людей одинаковыми. Кто-то из нас более умен, силен, вынослив. Мы также в неодинаковой степени развиваем первоначально заложенные качества и таланты. В результате мы становимся более или менее эффективными сотрудниками. Одни из нас создают огромную ценность для потребителей и организации, как, например, футболист Дэвид Бэкхэм или тележурналист Леонид Парфенов, другие вносят гораздо более скромный вклад.

В современном переполненном информацией мире люди достаточно хорошо знают свою ценность и ожидают от организации адекватного ей внимания. Традиционный эгалитарный подход, ориентированный на несуществующего усредненного сотрудника, не работает в отношении организационных звезд. Поскольку временные, материальные и эмоциональные ресурсы каждой компании ограничены, большинство из них не могут сегодня предоставить индивидуализированную систему управления или, лучше сказать, отношений каждому своему сотруднику. Организации вынуждены дифференцировать, выделять наиболее ценных сотрудников и уделять им свое основное внимание, точно так же, как они это делают в отношении своих наиболее ценных клиентов.

Наиболее простым способом сегментации сотрудников является ставшее в последнее время популярным разделение их на три категории — А, В и С. Компания окружает особым вниманием и заботой А-сотрудников — наиболее производительных и потому ценных. В их развитие и вознаграждение инвестируются значительные средства, им уделяется особое внимание высшего руководства, создаются наиболее благоприятные условия для работы. К сотрудникам со средними результатами (В) относятся с уважением, но без пиетета — поощряют их на переход в категорию А и создают обыкновенные условия работы, вознаграждения и развития. К категории С относятся сотрудники с неудовлетворительными результатами, компания не вкладывает деньги в их развитие, в лучшем случае устанавливает срок для исправления и решительно избавляется от них по наступлении этого срока. Некоторые организации используют гораздо более сложные системы сегментации сотрудников, учитывающие не только текущие результаты сотрудника, но и его квалификацию (знания), обучаемость, стратегическое значение его навыков и должности для организации, соответствие организационной культуре.

Организация должна создавать специфические предложения, представляющие рыночную ценность для ее сотрудников. Введенный в оборот консультантами «МакКинзи» (McKinsey) термин «ценностное предложение сотруднику» представляет собой «сочетание всех эмоциональных и материальных благ, полученных работником от организации, всех, начиная от внутреннего удовлетворения работой до окружающей среды, руководства, коллег, вознаграждения и многое другое». Это то, что притягивает сотрудника в компанию и делает его пребывание в ней производительным и приносящим удовлетворение. Ценностное предложение сотруднику аналогично ценностному предложению, создаваемому производителем потребителю, оно должно учитывать реальные особенности человека и возникающие на их основе потребности. Так же, как производители предлагают разным группам потребителей различные продукты и их маркетинговую поддержку, работодатели не могут эффективно привлекать одним и тем же предложением опытных менеджеров на должности руководителей иностранных филиалов и творчески настроенных маркетологов для создания нового продукта. В рамках общего брэнда они должны создавать ценностные предложения, отвечающие потребностям различных групп и даже отдельных сотрудников. Следует отметить, что для некоторых отраслей, например шоу-бизнеса, такой подход отнюдь не является новым, работодатели имеют большой опыт создания индивидуальных предложений ключевым сотрудникам.

Точно так же, как и в случае с потребителями, цена (материальное вознаграждение) не является решающим фактором, определяющим выбор сотрудника, и практически не влияет на результативность работы сотрудника, а тем более на его решение покинуть работодателя. Источники его вдохновения, согласно глобальному исследованию «МакКинзи», следует искать в других областях: интересной содержательной работе, участии в важном и интересном проекте, работе в хорошей компании, уважении и внимании со стороны руководителя, разделении ценностей компании, доверии к высшему руководству, возможности приобретать новые знания и продвигаться в компании. Соответствующее рыночной ценности вознаграждение и возможность создания существенного состояния с течением времени рассматриваются, скорее, как необходимые, но недостаточные условия работы в конкретной организации.

Производство знаний и развитие сотрудников должно стать частью основной (производственной) деятельности организации. В экономике знаний каждая организация становится фабрикой по их производству и передаче своим сотрудникам, те, у кого это получается лучше, обеспечивают себе долгосрочные конкурентные преимущества. О необходимости обучать своих сотрудников работодатели знают еще со времен Тейлора, однако между эпизодическим и даже периодическим повышением квалификации и непрерывным производством профессиональных знаний существует пропасть, не меньшая той, что разделяет тейлоровского грузчика и современного кардиохирурга. Умение организовывать тренинги и готовность выделять на это значительные средства еще не сделали ни одну организацию самообучающейся (от английского learning organization). Для этого нужно нечто большее. Прежде всего создание организационной культуры, превозносящей знание и поощряющей развитие и обучение сотрудников. Уже упоминавшаяся «МакКинзи» всеми доступными средствами подчеркивает свое «помешательство» на создании и распространении знаний и воспитывает в этом духе всех своих сотрудников, достаточно жестко поступая с теми, кто думает и действует иначе.

Не менее важно превращение процесса приобретения и распространения знаний в часть производственных обязанностей каждого ключевого сотрудника. Рабочие места проектируются таким образом, что сотрудники учатся работая. В американской «ЗМ» каждый сотрудник обязан тратить тридцать процентов своего времени на работу над собственными проектами, которые могут не иметь ничего общего с его производственным заданием. Только разрушив барьер между процессом развития и основной деятельностью и соединив их, можно создать самообучающуюся организацию.

Еще один очень важный элемент такой организации — информационная система, построенная таким образом, чтобы в максимальной степени сохранить создаваемые в организации знания и облегчить всем сотрудникам доступ к тому, что накоплено как в самой компании, так и во внешнем мире.

Системы управления организацией и ее кадровый состав должны отражать культурное и социальное разнообразие и богатство современного общества. Если вы руководите авиакомпанией и (как двадцать лет назад) нанимаете новых сотрудников исключительно из числа выпускников Академии гражданской авиации (МИИГА), велика вероятность, что ваша компания уступает своим конкурентам. Вряд ли инновационность и изобретательность в области обслуживания пассажиров можно отнести к сильным сторонам вашей компании, слишком похожи друг на друга ее сотрудники.

Вместе с организациями-крепостями канули в Лету времена, когда рекрутеры охотились только за отличниками, а идеальным новобранцем любой уважающей себя компании считался мужчина — выпускник одной из первых десяти бизнес-школ или одного из десяти технических университетов мира. Работодатели так же, как несколько раньше искусствоведы и философы, увидели в разнообразии населяющих нашу планету культур и людей колоссальный источник оригинальности, т. е. того, что ждут от нее современные потребители. Взгляд на разнообразие рабочей силы как на дополнительный фактор, усложняющий управление ей, сменился взглядом на нее как важный дополнительный источник создания ценности.

В течение многих десятилетий одна из ведущих консультационных компаний мира «МакКинзи» нанимала на работу удивительно похожих друг на друга людей — все они были молоды, закончили лучшие бизнес-школы, хорошо решали предлагаемые на вступительных собеседованиях кейсы. Когда в 1980-е годы компания начала испытывать серьезные трудности с удержанием традиционных клиентов и приобретением новых, одной из составляющих плана обновления стало изменение рекрутинговой стратегии. «МакКинзи» начала активно принимать на работу юристов, инженеров, психологов, даже врачей, людей среднего возраста, желающих сменить карьеру, женщин, представителей разных национальностей. К началу девяностых годов прошлого века компания вернула себе лидирующее положение на рынке, в том числе и за счет более диверсифицированной и, следовательно, изобретательной рабочей силы.

Далее мы поговорим о том, как представленные выше тенденции проявляются в современной России и как можно повысить эффективность управления российским персоналом.


Российская социо-культурная специфика
управления персоналом

Россия — это загадка, обернутая в тайну.

Уинстон Черчилль

Государственное руководство и церковное пасторство воспитали в древнерусском человеке две совести: публичную — для показа согражданам и приватную — для себя, для домашнего обихода. Первая требовала наблюдать честь и достоинство звания. Вторая все разрешала и только требовала периодической очистки духовником.

Василий Ключевский

Родившиеся и выросшие в разных странах люди сильно отличаются друг от друга, несмотря на то, что они могут быть похожи внешне, учиться в одних университетах, читать одни и те же книги и смотреть одни и те же фильмы. Они отличаются друг от друга своим поведением в семье и обществе, отношением к природе и времени, к работе и другим людям. Японцы стремятся к достижению группового консенсуса, прежде чем начинают действовать, американцы довольствуются официально принятым решением, скандинавы тщательно продумывают возможные результаты своей деятельности и оценивают их влияние на других людей, организации, окружающую среду.

Национальная культура — ценности, идеи, представления, разделяемые представителями отдельной нации, и возникающий на их основе национальный характер, под которым понимаются общие для представителей нации поведенческие установки, оказывают значительное влияние на взаимодействие людей в организациях и, следовательно, на то, как представители разных культур управляют своими подчиненными. Народы отличаются по их отношению к распределению власти в обществе и организации, процессу анализа и принятия решений, отношениям между собой, временной ориентации и многим другим характеристикам. Попытки создать иерархическую организацию и сконцентрировать власть в руках ее руководителя вряд ли увенчаются успехом в эгалитарной и коллективистской голландской культуре, точно так же, как демократический и неформальный стиль взаимодействия лидера со своими последователями не принесет успеха в странах Ближнего Востока.

Каждая из национальных культур имеет свои представления о том, что приемлемо и недопустимо в отношениях между руководителем и подчиненным, работодателем и работником, поэтому можно говорить о национальных организационных моделях или управленческих стилях, которые проявляются в организационной архитектуре, коммуникации, системах управления.

В наши цели не входит детальное описание российской национальной и управленческой культуры и факторов, повлиявших на ее формирование (интересующиеся этим вопросом могут познакомиться с рядом вышедших в последнее время работ отечественных и зарубежных авторов). Однако анализ современного состояния управления персоналом в любой стране невозможен без учета ее национальных особенностей. Поэтому мы остановимся на ключевых характеристиках российского национального характера и их влиянии на организационную практику.

Российский национальный характер
и организационная модель

Переменчивость в настроении и поведении является, пожалуй, главной чертой русского национального характера. Не только для народа в целом, но и для большинства его отдельных граждан характерны резкие перемены в настроении, отношении, поведении. Те, кто не мог понять Россию умом, не уловили этой двойственности. В самом деле, одни и те же люди борются у нас за универсальные правила для всех и тут же сами нарушают их, боготворят вождей, чтобы потом смешать их с грязью, проявляют чудеса трудового героизма и лодырничают (см. табл.).

Таблица

Некоторые черты национального
российского характера

Элитарность	Эгалитарность
Вера в чудо	Пессимизм
Недоверие	Доверчивость
Подозрительность	Открытость
Лень	Ударный труд
Агрессивность	Избегание конфликта
Жестокость	Сентиментальность

Интуитивная реакция вождей всех рангов, всегда боявшихся как огня русского бунта, на эту опасную национальную черту состояла в создании карательно-устрашающей системы, дающей возможность «удержать народ в узде». На организационном уровне этот подход реализовывался в виде устроенных по армейским принципам заводов XVIII века, жестокой фабричной дисциплины XIX века, наказывавшей выговорами, штрафами и увольнениями малейшее отступление от правил, и советских учреждений, воспроизводивших дореволюционную систему в новой идеологической упаковке. Другие черты национального характера (см. рис.) дали такой модели возможность сохраниться, хотя и в измененном виде, практически до наших дней. Каковы наиболее важные элементы этой системы отношений между работником и организацией с точки зрения управления персоналом? Кратко перечислим их:

• существование огромной властной дистанции, а следовательно, принятие работниками неравенства в распределении полномочий, принятии решений, вознаграждении;
  
• иерархическое управление с концентрацией громадной власти на самом верху организации;
  
• почти полная зависимость сотрудников от произвола руководства;
  
• замкнутость и закрытость организации для внешнего мира, наличие существенных барьеров между подразделениями;
  
• привлечение, продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной и организационной лояльности;
  
• бюрократизация и формализация как средство защиты от произвола;
  
• непрозрачность принимаемых решений, секретность, жесткий централизованный контроль над внутриорганизационной коммуникацией.
  

Рис. Колесо российской национальной культуры



Очевидно, что такая модель не только не способствует созданию и распространению знаний, но и не может обеспечить конкурентоспособности в рамках традиционной рыночной экономики. Это было ясно еще в эпоху советской власти, поэтому когда перестройка отодвинула в сторону железный занавес и сделала возможным создание негосударственных предприятий, их руководители начали активные поиски альтернативных моделей управления персоналом. Естественно, что строительным материалом для этих моделей стали знания, накопленные в странах с рыночной экономикой. Конец 1980-х — начало 1990-х годов ознаменовались повальным увлечением западными методами управления, в том числе управления персоналом. Вместе с инструментами, зачастую плохо понятыми или выдернутыми из контекста, в наш язык прочно вошли такие новые слова, как «менеджер», «компенсация» (в смысле вознаграждение за труд), «рекрутмент», «тренинг» и даже «ассесмент» (от английского assessment — оценка, оценивание, процесс оценки). В компаниях появились директора по человеческим ресурсам и обучению, политики в области вознаграждения и оценки, корпоративные газеты и тренинг-центры. Подбор персонала превратился в одну из самых быстрорастущих отраслей экономики, а ведущие специалисты в этой области — в высоко оплачиваемых даже по западным меркам профессионалов. Отделы управления персоналом решали все более сложные задачи, создавая конкурентоспособные пакеты компенсации, удерживая на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы, проводя индексацию заработной платы в условиях галопирующей инфляции, повышая производительность и сокращая под давлением конкуренции численность сотрудников. Казалось, Россия выбрала свой путь — догонять Запад, заимствуя созданные им модели и инструменты.

Однако в конце 1990-х отчетливо стала проявляться неудовлетворенность пришедшими из-за границы методами, которые не могли решить всех встающих перед российскими организациями проблем. Августовский кризис 1998 года усилил это недовольство, поскольку западные методы не смогли обеспечить необходимой в той ситуации гибкости. Российские компании были вынуждены в срочном порядке принимать беспрецедентные меры по сокращению издержек, включающие массовые увольнения, отпуска без содержания, перевод на неполную рабочую неделю, сокращение заработной платы, ликвидацию льгот. Для этого часто приходилось отказываться от правил и процедур и обращаться к традиционному российскому авторитаризму. Кризис миновал, российская экономика начала расти, однако авторитет пришедших из-за рубежа методов управления не восстановился. Как в среде практикующих менеджеров, так и среди ученых-управленцев начались поиски особой российской модели управления людьми, принимающей во внимание особенности нашего национального характера и нынешнего этапа экономического и социального развития страны. Будущее покажет, на сколько они результативны.