Национальные системы управления и организационного поведения в условиях глобализации

Вид материала

Содержание

Стили руководства/лидерства в России и их влияние на модель менеджмента
Избежание неопределенностии
Ориентация на будущее
Дистанция власти

Подобный материал:

1 2 3 4

Стили руководства/лидерства в России
и их влияние на модель менеджмента

Мысль о том, что национальные черты могут придать менеджменту той или иной страны конкурентные преимущества, не нова. В западной литературе часто цитируется высказывание одного из основателей фирмы «Хонда» Тори Фуджисавы о том, что японский и американский менеджмент совпадают на девяносто пять процентов, но при этом остальные пять процентов представляют собой наиболее важные характеристики национальных моделей управления. Именно эти пять процентов менеджмента «по-японски» наряду с другими факторами создали первого азиатского экономического «тигра». И заставили американцев, сохранявших в течение нескольких десятилетий монополию в сфере управления и позиции успешных экспортеров научных методов руководства в другие страны, задуматься о том, что их опыт не универсален и его следует обогатить изучением социокультурной составляющей управленческой практики прочих стран.

На наш взгляд, и российским менеджерам пора задуматься над тем, как использовать особенности собственных социокультурных характеристик для укрепления конкурентных позиций отечественного бизнеса. Ситуация для этого созрела; за последние годы российскими управленцами совершен колоссальный рывок в освоении общепризнанных мировых стандартов менеджмента, то есть сформировалась универсальная 95-процентная доля любой страновой модели управления. Теперь следует приступить к «тонкой» настройке и капитализироваться на преимуществах, основанных на эффективном использовании пятипроцентного элемента национального менеджмента.

Трудность, однако, состоит в том, что пока менеджмент «по-русски» остается вещью в себе.

В стране не проведено систематическое исследование особенностей отечественной манеры управления. И все умозаключения можно строить либо на основе несистематизированных наблюдений, либо на основе исследований зарубежных. При этом необходимо отдавать себе отчет в недостаточности последних для полноценных выводов о характерных чертах российского национального стиля менеджмента. Проблема здесь прежде всего методологическая, и она проявилась еще в классическом исследовании голландца Геерта Хофстеда, предпринятом по инициативе и на средства американской компаний IBM.

Эта проблема состоит в следующем: результаты исследования зависят оттого, кто составляет вопросы, поскольку вопросы не являются культурно нейтральными. Когда Хофстед перешел от изучения западной модели менеджмента к восточной, многие заметили, что вопросы формулируются с позиций европейца. Люди азиатской культуры зачастую отвечали на них с трудом просто потому, что не были включены в социокультурный контекст; из которого исходили Хофстед и его сотрудники. В то же время и европейский ученый, сформировавшийся в культуре западного, сугубо аналитического мышления, был не способен задать вопрос, ответ на который выявил бы специфику азиатского мышления.

Хорошо, что Хофстед обладал достаточным мужеством, чтобы сказать: давайте попробуем сделать все по-другому. И повторил исследование, правда, в значительно меньших масштабах, выяснилось, что если вопросник для азиатов составляется азиатами, то помимо заданных изначально критериев сравнения: индивидуализм, коллективизм, дистанция власти, принятие неопределенности, ролевые функции — в национальном стиле управления проявляется еще одно измерение. А именно: долгосрочная и краткосрочная ориентация.

Короче говоря, пользоваться результатами иностранных исследовательских проектов при составлении профиля отечественного менеджера, учитывая их методологическую зависимость, следует осторожно. Но поскольку иных научных данных у нас нет, а конкурентоспособность из национальных особенностей менеджмента следует извлекать уже сейчас, рискнем воспользоваться данными проекта GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), осуществленного в середине 90-х годов Уортонской школой бизнеса (США) в 52 странах с участием ученых из 64 стран. Для характеристики менеджмента и делового лидерства в разных культурах использовались те же параметры сопоставлений социокультуры, что и у Хофстеда.

Профиль российского менеджмента, представленный на схеме, строится на анкетировании 450 менеджеров в трех отраслях. Одна ломаная линия описывает оценки респондентов о реальном состоянии дел («как есть»), другая — предпочтения менеджеров по изменению этого состояния («как хотелось бы»).

Что прежде всего бросается в глаза? Маргинальное положение по параметрам, которые, согласно выводам авторского коллектива GLOBE, определяют вектор развития международного менеджмента. По их мнению, глобальные тенденции заключаются в движении к «созданию условий для большей предсказуемости будущего и снижению неопределенности, более демократичным отношениям в бизнесе, большей ориентации на коммерческие результаты при повышении уровня индивидуализма в поведении менеджеров».

Российские управленцы находятся на последнем месте по критериям «избежание неопределенности» и «ориентация на будущее» и занимают третье место с конца по «ориентации на результаты». Высоки оценки по «дистанции власти», что отражает признание неравенства людей в организациях. По степени «индивидуализма» Россия находится где-то на среднем уровне, достаточно далеко от признанных авторитетов в области менеджмента. Представления о ролевых функциях и гуманистической ориентации говорят о том, что мотивировать сотрудников российские управленцы предпочитают методами «строгого отца». Так, ценимые на Западе «материнская» забота, внимание к социальным вопросам оказываются на периферии мотивационного пакета «по-русски». К нормам поведения, принятым в цивилизованном менеджерском обществе, россияне близки, пожалуй, только по параметру «настойчивость в достижении цели».

Тщательно проанализировав показатели, авторы проекта нарисовали для себя такой портрет эффективного лидера в национальном российском представлении: «Это — противоречивая личность с явно выраженным жестким автократичным стилем поведения. Обладает способностью принимать индивидуальные решения и принимать на себя ответственность за эти решения. Он или она автономны, не пытаются сохранить лицо, действуют открыто, быстро и достаточно компетентно в нестабильной внешней среде. Лидер слабо нацелен на конечный результат деятельности, он более ориентирован на сам процесс, будучи в то же время очень внимателен к статусу. Тем не менее агрессивный стиль поведения и отсутствие видения будущего не позволяют ему стать сильным харизматическим лидером».

Таким образом, в интерпретации GLOBE Россия оказывается в табели о рангах в одном ряду с аутсайдерами в «гонке за лидером», близко к таким странам, как Венесуэла, Иран, Турция, Мексика, Греция. Это, казалось бы, наводит на грустные размышления... Маргинальное положение свидетельствует о том, что нам будет сложно взаимодействовать с бизнесом развитых стран.

Однако осмелимся утверждать, что нет таких черт культуры, которые являются исключительно позитивными или исключительно негативными. Важно их правильно интерпретировать. Не так давно бывший исполнительный директор МВФ предупредил российского президента о том, что деловые российские структуры «кровосмесительными связями» с банками и государством становятся все более похожими на корейские чеболи (кланы корпораций), а не на прозрачные корпорации Запада.

Для МВФ и бизнесменов западной культуры нетранспарентность таких конгломератов — безусловный негатив. Существуя в другой системе координат, они хотят работать с тем, что им понятно. Но на самом деле чеболи и их японский аналог кейрецу — достаточно эффективные структуры. Только они основываются на клановых традициях, а не на присущем американскому бизнесу уважении к праву, и могут получить синергию от «семейного взаимодействия», оттого, что им не нужно таранить друг друга. Получается, что некоторые характеристики отечественной управленческой культуры можно рассматривать как принадлежность к иной, отличной от западной, культуре предпринимательства, поскольку, несмотря на всю маргинальность, мы оказались в одном статистическом кластере с Южной Кореей.

Специалист, знающий практику российского менеджмента, также обратит внимание на результаты проекта GLOBE в отношении коллективизма россиян. Расхождение между желаемым и существующим положением дел здесь во многом кажущееся. Парадокс состоит в том, что коллективизм россиян весьма специфичен. Мы — внешние коллективисты, но внутренне — ярко выраженные индивидуалисты. Это, кстати, ставит в тупик многих западных экспертов, приезжающих в нашу страну для обучения наших менеджеров построению команд. Причина неудач зарубежных инструкторов кроется в том, что они, пытаются применить методы командообразования, разработанные в США, то есть в иных культурных условиях.

Природа американского индивидуализма, который требуется преодолеть для построения команды, в корне отличается от природы индивидуализма российского. Американцы — нация эмигрантов, покинувших по разным причинам родину, которые в новой стране могли опереться только на собственные силы. Опыт формирования нации показал конструктивность индивидуализма такого типа, именно поэтому любимый герой Америки — это self made man (человек, сделавший себя сам). Чтобы построить команду в США, нужно продемонстрировать ее членам, что их личные достижения будут больше, чем при работе в одиночку. Если это удается, американцы отлично участвуют в командной игре.

В России ситуация иная. Особенностью нашей истории является многовековое стремление государства подавить личность ради того, чтобы превратить человека в «винтик» хорошо отлаженного механизма. Русский человек привык находить способы ограждения своей личности от подобных посягательств (поэтому любимый герой русской литературы — человек, в разных формах противопоставляющий себя государству). Объединение в группу — один из таких способов, поскольку группе легче блокировать или смягчать отрицательные воздействия внешней среды.

В то же время по отношению к группе россиянин проявляет себя как эгоцентрист и дистанцируется от других, стремясь предотвратить негативное влияние уже самой группы на свое «я». Из этого вытекает важная идея эффективного командообразования в России: если русских людей убедить, что в данной группе они могут чувствовать себя в безопасности, психологически комфортно, что в случае опасности их не только не ударят в спину, но еще и прикроют, то они будут играть как фантастические командные игроки.

Или другой пример: использование личных связей для ведения бизнеса. Эта практика решения управленческих проблем часто ставит в тупик западных коллег. Ярко выразилось это удивление в двух первых фразах отчета одного канадского менеджера, посетившего Россию для знакомства с деятельностью российской организации, являвшейся партнером в большой международной ассоциации: «В России очень трудно сделать что-либо. В России можно сделать все». Опору на личные связи часто идентифицируют с коррупцией. Это ошибка. Почему, например, использование семейных связей в китайском бизнесе воспринимается как национальная особенность, а в российских условиях это расценивается как недостаток? Очевидно потому, что китайские бизнесмены сумели доказать, что могут капитализироваться на этой составляющей их культуры, а российские пока — нет.

Таким образом, то, что при неумелом обращении может быть слабостью, при квалифицированном использовании оборачивается силой.

Даже в нашей маргинальности можно найти немало хорошего. С одной стороны, из-за того, что менеджеры не настроены во что бы то ни стало избежать неопределенности, они слабо ориентированы на будущее, то есть не заглядывают на пятьдесят лет вперед, не пытаются создать стратегические установки, которые бы упорядочивали их работу. Запад в этом плане более конкурентоспособен, потому что там много людей, натренированных мыслить стратегически. А стратегия — это инструмент, позволяющий упростить любую управленческую задачу, сделать ее нормально решаемой.

Но, с другой стороны, принимая неопределенность как норму жизни, отечественные управленцы мобилизуют в своей деятельности выработанную веками национальную привычку иметь несколько стандартов поведения. Для российского менеджера в порядке вещей одновременное действие неких правил и правил, как нарушать эти правила. Это увеличивает способность к выживанию в самых неблагоприятных условиях. Потому что умение жить не по писаным инструкциям, умение действовать по ситуации есть новаторство, или, как принято говорить сейчас, креативность.

Американцам психологически гораздо сложнее приспособиться к слабо структурированным условиям существования, они теряются, пытаясь определить, по какому сценарию разворачивается ситуация, им нужны специальные тренинги по вопросу жизни в состоянии неопределенности, а наши менеджеры умеют делать это благодаря национальному опыту — у них всегда штук пятнадцать сценариев в голове. Сейчас весь мир в силу социальных, экономических, организационных изменений неизбежно идет к снижению определенности. И если мы умеем жить в этом состоянии, то это в перспективе может стать нашим преимуществом. В то же время неуважение к праву оборачивается правовым беспределом, отсутствием этики в бизнесе. Но это со временем должно пройти само собой, так видно, что этический баланс, существующий сейчас в западной культуре, и собой прямые экономические выгоды.

Или возьмем такой фактор, как отсутствие ориентации на результат. Негатив состоит в том, что российские менеджеры слабы в product development, то есть не нацелены на то, чтобы разработать продукт до мельчайших деталей, вплоть до упаковки, соответствующий потребностям потенциальных потребителей, и до тонкости отладить процесс производства. С другой стороны, при резком усилении скорости изменений в мировой экономике трудно быть ориентированным на заранее строго определенный результат. Результатом в этом контексте становится само движение вперед при высокой скорости изменений различие. между результатом и процессом исчезает.

Поэтому отмеченная в проекте GLOBE «ориентация на процесс», присущая отечественным лидерам, оборачивается плюсом. Кроме того, это свойство снимает ограничения на фантазию. Может быть, российский предприниматель и не способен скрупулезно просчитать, какие средства и ресурсы потребуются на исполнение его проектов, и безупречно организовать логистику, зато сами проекты будут красивыми и оригинальными, зачастую, правда, сверхамбициозными, просто наполеоновскими.

Ресурсы для исполнения наполеоновских проектов заключены в таких чертах, как настойчивость в достижении цели, что может частично компенсировать изначальное внимание к мелочам, и воспитанная авторитарность. Негативная сторона авторитарности — стремление управлять диктаторскими методами. Но в этом качестве заключен потенциал лидерства, способное на себя риск и ответственность. А ведь недостатка лидерства страдают целые нации. Например, японская традиция коллективизма формирует конформистское поведение. Чтобы воспитать лидера, в Японии нужно пользовать специфические и искусственные механизмы.

Конечно, негативные и позитивные стороны социокультурных характеристик российского менеджмента и предпринимательства тесно переплетены между собой. И стремясь отделить одно от другого, мы, быть может, напомним кому-нибудь гоголевскую невесту, мечтающую совместить физиономию одного жениха с носом другого. Но все-таки мы убеждены, что иного пути, чем поиск национальных особенностей, на которых можно строить конкурентоспособность отечественного управления, у нас нет. Важно также понимать, в каких аспектах эти особенности начинают работать против конкурентоспособности. Иначе Россия так и останется на периферии не только глобального менеджмента, но и глобальной экономики.

Профиль российского менеджера

«Как должно быть» «Как есть»

ИЗБЕЖАНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИИ

ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ

61

СЕМЕЙНЫЙ КОЛЛЕКТИВИЗМ

5

ОРИЕНТАЦИЯ НА БУДУЩЕЕ

3

2

ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ

АГРЕССИВНОСТЬ

КОЛЛЕКТИВИЗМ

РОЛИ МУЖ./ЖЕН.

ГУМАНИСТИЧЕСКАЯ

ОРИЕНТАЦИЯ

Тезисы для обсуждения

1. Россия переходит к новым экономическим отношениям. Отечественный бизнес интегрируется в мировое хозяйство. Эффективный менеджмент выступает одним из важных факторов конкурентоспособности российских фирм, финансово-промышленных групп и, в перспективе, — транснациональных корпораций. Соответственно актуальным оказывается осмысление как международных стандартов менеджмента, так и специфики его национальных проявлений.

Активное взаимодействие отечественного и зарубежного бизнеса (научно-техническая кооперация, альянсы, совместные предприятия, поглощения и слияния) предполагает не только согласование их стратегических интересов, но и организационную «стыковку» систем и методов внутрифирменного управления, сформировавшихся в разных странах. Для этого необходима разработка адекватной методологии межстрановых (межкультурных) сопоставлений внутрифирменного управления, информация о преимуществах и недостатках, общих чертах и различиях важнейших моделей менеджмента.

Включение России в глобальную экономику сопровождается импортом зарубежных концепций и технологий менеджмента (прежде всего американских). Важно оценить влияние этого процесса на российское управленческое мышление.

2. Значительный пласт научной литературы посвящен глобальным стратегиями и организационному поведению фирм в современной мировой экономике. Одновременно возрастает интерес к национальным и социокультурным особенностям менеджмента, влияющим на конкурентоспособность стран и фирм. В последние годы изучение опыта таких успешных экспортеров менеджмента, как США и Япония, дополнялось анализом управленческой практики других стран, доказывавших свою конкурентоспособность юго-восточной Азии, Европейского Союза. Повышается интерес к восточноевропейскому корпоративному управлению, в том числе в России. Анализ национальных особенностей менеджмента логично стыкуется с проблематикой управления персоналом в транснациональных корпорациях.

Наиболее значительные зарубежные исследования описывают и сопоставляют менеджмент в двух и более странах. При этом, сделан важный шаг в развитии методологии и в определении экономических и социокультурных критериев для группировки страновых моделей в устойчивые кластеры. Особенность передовых научных разработок — в постановке вопросов о «конвергенции-дивергенции» менеджмента в мировом хозяйстве и определении параметров, по которым национальные модели становятся более схожими или, наоборот, по которым различия для бизнеса оказываются все более существенными.

Разработанный путь связан с описанием национальной практики внутрифирменного управления. Важно отметить связь между эффективностью национальных моделей и интересом к ним со стороны аналитиков и экспертов (от монополизма американской модели к изучению японского опыта и, далее — новых индустриальных стран и переходных экономик). Другое направление — критериальное — предполагает наряду с обобщением фактов, введение в оборот методологии и критериев, прямо не зависящих от национальной специфики, но помогающих эту специфику вычленять и сопоставлять.

В целом, общие устойчивые по форме и во времени модели менеджмента складываются под воздействием факторов и условий экономики и социокультуры. На основе технологических предпосылок формируется доминирующий базовый вид управления, а характеристики социокультуры, уходящие корнями в историю цивилизаций (например, по линии Восток-Запад), и, далее, национальная специфика предопределяют особенности менеджмента в той или иной стране. Формирование устойчивых моделей менеджмента связано таким образом с его экономическим и культурным генотипом. Он закладывается в основу деятельности организаций, воспроизводится в процессе жизни фирм, передается последующим группам собственников, членам организации и управляющим. Он предопределяет потенциал сохранения, выживания и развития конкретно-исторического хозяйственного механизма, важнейшей составляющей которого и является менеджмент.

3. Перспективным направлением изучения особенностей менеджмента и группировки стран представляется изучение схожих кулътуросодержащих характеристик. Широкая трактовка культуры соединяет человеческие знания, верования и формы поведения. В понятие культуры включают язык, идеи, традиции, модели поведения, ритуалы и т.п. По сути, это — предметный и деятельностный генофонд общества, обладающий механизмами трансляции (наследования) опыта, задающий индивидам и институтам определенные образцы мышления, чувствования и поведения, но вместе с тем предполагающий их способность к обучению, адаптации и, следовательно, возможность (необходимость) обновления объема и структуры социальной памяти. Тем самым, выстраивается связь между культурой общества и формами воспроизводства устойчивых моделей менеджмента в национально определенной социально-экономической среде.

Широкий научный резонанс получило так называемое «исследование ИБМ» — сопоставление национальных профилей менеджмента в 40 странах (Г. Хофстед) по таким критериям как принятие неопределенности, дистанция власти, коллективизм, ролевое поведение. Оно позволило сгруппировать и ранжировать страновую практику по критериям, не зависящим от конкретной национальной специфики. В рамках другого авторитетного исследовании (X. Триандис) было признано, что каждая культура имеет свою уникальную ценностную и поведенческую конфигурацию, но при этом возможно выявление «сквозных» тем, которые проявляются в каждом обществе и отражают отношения и мнения людей об окружающем мире, верованиях, предположениях, и ценностях.

Значение подобных исследований в том, что между высокими/низкими оценками по параметрам Хофстеда/Триандиса и доминирующей национальной практикой внутрифирменного управления, в частности, управления персоналом, установлены существенные зависимости. Культуросодержащие критерии позволяют выявлять и учитывать межстрановые кластеры при формировании глобальной политики управления человеческими ресурсами в МНК.

4. Проект GLOBE (The Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program) осуществляется с 1993 года для углубленного изучения феномена лидерства и культуры в системе внутрифирменного управления и для проведения межкультурных и межстрановых сопоставлений (координационный центр — The Wharton School, США). Практический результат проекта связан с предвидением организационной практики и типов поведения деловых лидеров в разных культурах, с поиском форм и методов обучения менеджеров в разных странах, с разработкой политики управления персоналом в международных корпорациях (использование экспатриантов, включение представителей разных культур в осуществлении проектов и управлении ими и др.). На первой фазе разрабатывались и подтверждались шкалы (критерии и показатели), позволяющие оценивать и сопоставлять национальные культуры, организационную культуру фирм, характеристики и поведение деловых лидеров (пилотажный проект, сортировка вопросов, перевод анкет на разные языки).

На второй фазе проводились опросы менеджеров с помощью анкет, основанных на этих шкалах, собирались данные о взаимосвязи между национальной культурой и внутрифирменным управлением и лидерством. В целом координирующей группой было получено и обработано более 300 000 ответов от 16 000 менеджеров среднего звена, в том числе от 450 менеджеров из России.

Исследовательский проект на первичном материале 60 стран подтвердил исходные гипотезы о том, что культура общества, социальные нормы и практика влияют на действия менеджеров и лидеров бизнеса, на организационную культуру и практику фирмы. Центральный вывод в том, что характеристики и практика, отделяющие одну культуру от другой, позволяют предсказывать параметры поведения организации в этой культуре, предвидеть параметры поведения и атрибуты лидеров, которые наиболее часто проявляются в этой культуре, и которые воспринимаются как адекватные и эффективные в данной культуре.

Один из важных выводов сопоставительного исследования GLOBE в 1995–1996 гг. заключался в том, что российская корпоративная практика («как есть») занимает маргинальное положение в международной системе координат по большинству параметров. Полученные данные показывают низкое положение относительно других стран по ориентации на будущее и на конкретные результаты, лидируют по принятию неопределенности, менеджеры минимизируют ролевые различия между полами, индивидуалистичны и весьма допускают неравенство в распределении власти, находясь при этом в середине обследованных стран по гуманистичной ориентации. Тем самым, подтверждается неустойчивый и часто непредсказуемый характер практики российского внутрифирменного управления при взаимодействии с зарубежным менеджментом. За этим — и особенности интенсивных поисков, и недостаток знаний о важнейших тенденциях зарубежного менеджмента. В то же время, в представлении менеджеров («как должно быть») общество должно создавать условия для большей — уверенности в будущем, для формирования демократических основ хозяйствования, для вознаграждения справедливости и честности в бизнесе.

Аналогичным образом выявлены характеристики, по которым российские менеджеры воспринимают эффективных деловых лидеров. Анализ российского менеджмента и сопоставление с результатами аналогичных обследований в 51 стране показывают, что отечественные руководители по сравнению с представителями других культур высоко ценят в лидерах такие черты как автократизм, способность «сохранять лицо» и уделять внимание статусу, решительность и эгоцентризм, и в меньшей степени соотносят с лидерством качества бюрократа, коллективиста, интегратора, уравновешенного индивида, а также гуманиста.

Blog

Национальные системы управления и организационного поведения в условиях глобализации

Содержание