«Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова»
| Вид материала | Автореферат |
- «Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров, 891.65kb.
- Интеграция предпринимательских структур в процессе слияний и поглощений 08. 00., 361.63kb.
- Оценка эффективности предпринимательской деятельности на основе стоимостного анализа, 475.59kb.
- Модернизация организации управления реализацией инвестиционных проектов в промышленных, 384.5kb.
- Фёдорович управление бизнес-процессами в агропромышленных структурах (на примере Белгородской, 440.28kb.
- Эффективное управление инновационно ориентированной деятельностью российских компаний, 467.24kb.
- «Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров, 313.11kb.
- Учебный план профессиональной переподготовки по направлению «Государственное и муниципальное, 47.33kb.
- Рекомендации составили: Хабарова Н. В. ректор ниппк ркс апк петрова В. М. Заведующая, 172.03kb.
- Заведующая отделом кормопроизводства и растениеводства гну новгородский ниисх россельхозакадемии,, 375.93kb.
1 2
Таблица 1Основные виды франшиз
| Вид | Характеристика |
| Франшизы на предприятия | Основаны на конкретной рабочей системе, состоят преимущественно из розничных и обслуживающих предприятий. Франчайзер обеспечивает подготовку к деятельности и постоянную поддержку |
| Комбинированные франшизы | Два или более франшизных предприятия, совместно использующие рабочие площади для более полного предоставления клиентам товара или услуги |
| Конвертируемые франшизы | Независимые предприятия, становящиеся франшизными подразделениями существующих франшизных предприятий |
| Дистрибьюторы | Распространение франчайзи товаров, полученных от франчайзера или из другого источника |
| Территориальные франшизы | Франчайзи обладают правом обслуживать определенную территорию |
| Единичные франшизы | Франчайзи обладают правом использовать франшизу только в одном месте |
| Множественные франшизы | Франчайзи, обладающие правом открыть одновременно несколько франшизных предприятий |
| Франшизы на фирменное имя | Франшизные предприятия устанавливают с поставщиком дистрибьюторские соглашения и продают товары или услуги под товарным знаком или логотипом |
| Субфраншизы | Франшизные предприятия, продаваемые территориальным франчайзи другим предпринимателям в их районах |
Приведенные в табл. 1 основные виды франчайзинговых соглашений не исчерпывают возможных критериев, по которым может быть составлена типология франчайзинга. В качестве критериев классификации могут быть:
– тип операций (франчайзинг производственный, товарный, сервисный);
– статус франчайзи (трудовой, инвестиционный);
– территория (международный, национальный, территориальный);
– отношения между франчайзером и франчайзи (прямой, косвенный, комбинированный).
В российских условиях для составления типологии франчайзинговых операций целесообразно использовать два критерия: вид товара, получаемого франчайзи, и тип деловых отношений между ним и франчайзером.
Согласно первому критерию, франчайзинг может быть: товарным (простой франчайзинг); производственным; деловым (бизнес-формат), предусматривающим инвестиции. В зависимости от их объема выделяются три типа франшиз: «рабочее место» (Job franchise); «предприятие» (Business franchise); «инвестиционная франшиза» (Investment franchise).
Классификация по второму критерию – типу деловых отношений – позволяет выявить основные организационные формы франчайзинговых сетей и их специфические преимущества и недостатки.
Классическая модель (простой франчайзинг). Все франчайзинговые предприятия имеют одинаковый статус и функционируют на основании соглашения о франчайзинге, например, «договора эксплуатации франшизы из одного помещения». Простой франчайзинг не исключает использования рамочных соглашений типа «договор франчайзинга многочисленных торговых помещений» с отдельными франчайзи. Цель их заключения – рост франчайзинговой сети.
Региональный франчайзинг – гибридная модель, в которой присутствуют двух- и трехуровневые решения в построении сети. Промежуточное звено (мастер-франчайзи) выступает в роли официального с широкими полномочиями представителя компании-франчайзера в регионе.
Субфранчайзинг – трехуровневая система франчайзинговых отношений, подобная региональной схеме. Отличие – в усилении полномочий мастер-франчайзи и ослаблении контроля со стороны правообладателя за деятельностью франчайзи.
Развивающийся франчайзинг – базируется на франшизных договорах типа «генеральный договор развития», предоставляющих исключительные права на освоение регионального рынка одному или группе инвесторов с наделением их широкими полномочиями.
Псевдофранчайзинг – франчайзинговые сети, созданные на основе договоров, в которых отсутствует пункт «роялти». Как правило, такую модель используют небольшие компании, зарабатывающие, продавая некий типовой брэнд, доказавший свою работоспособность, а также предлагая услуги в области консалтинга. Псевдофранчайзинг не предполагает неотъемлемые атрибуты франчайзинга: централизованную рекламу, объединение закупок и некоторые другие бизнес-процессы.
Смешанные системы. В чистом виде франчайзинговые сети – относительно редкое явление. В подавляющем большинстве случаев в сети присутствуют два типа предприятий: франчайзинговые и корпоративные, пропорция между которыми динамична и зависит как от текущих экономических условий, стратегии компании-франчайзера, так и приверженности ее владельцев.
Отказ некоторых сетевых компаний от франчайзинга как такового, а также предпочтение смешанных форм (корпорация + франчайзинг) при построении сети подтверждают наличие четырех систематических «изъянов», присущих франчайзингу и являющихся источниками риска: конфликта целей, проблем операционных издержек, преобразований и инноваций, доходности. В связи с этим франчайзинг как способ организации и ведения бизнеса, показавший во многих отраслях высокую эффективность, при всем многообразии типологических форм требует весьма осторожного подхода.
Ресторанно-гостиничный бизнес – одно из наиболее перспективных направлений развития франчайзинга, где успех каждого предприятия зависит не только от частных решений: выбора концепции, месторасположения и т.д., но и положения дел в отрасли, общих тенденций развития рынка туристических услуг и мировой экономической конъюнктуры, во многом определяющей потребительский оптимизм.
Принципы организационного построения и функционирования гостиниц и ресторанов по многим позициям совпадают. Это в первую очередь касается стратегий роста и развития бизнеса, роли брэнда, формирования сетевых структур, экспансии на новые рынки и, конечно, использования для этих целей франчайзинга, показавшего в сфере гостеприимства высокую эффективность.
В то же время имеют место некоторые экономико-организационные различия в закономерностях функционирования ресторанного и гостиничного бизнеса, главное из которых – объем первоначальных инвестиций, определяющий барьер входа в отрасль. В гостиничном бизнесе он неизмеримо выше, а сроки окупаемости проекта – продолжительнее. Значительные инвестиции предполагают и более «сложные» формы собственности.
Ресторанно-гостиничный бизнес функционирует в двух организационных формах: в виде независимых предприятий и сетевых структур (цепей). Последние как результат горизонтальной интеграции стали доминирующей формой организации и управления крупных структур ресторанно-гостиничного бизнеса.
Интеграция гостиничного бизнеса и рост гостиничных цепей происходит на фоне острой конкурентной борьбы, причем основными инструментами, обеспечивающими интенсивный их рост, являются франчайзинг и контракт на управление. Рост цепей происходит достаточно гибко. В результате слияний и поглощений известные брэнды, например, «Шератон» или «Националь» не исчезают с российского рынка, а продолжают «работать», принося свои дивиденды.
И франчайзинг, и контракт на управление в определенной мере являются компромиссом, позволяющим независимому предприятию остаться таковым, извлекая при этом все выгоды, присущие сетевым структурам. О степени развития этих форм интеграции в гостиничном комплексе дают представление данные, табл. 2.
Таблица 2
Гостиничные цепи, работающие на основе франчайзинга и
контракта на управление в 2005 г.
| Гостиничная цепь | Всего отелей | Отели на франчайзинге | Отели на контракте на управление |
| Cerdant Corp. Choice Hotels International Inter Continental hotels Grp. Hilton Hotels Corp. Marriott International Accor SA Carlson Hospitality Worldwide U.S. Franchise Systems Societe du Louvre C.H.E. Croup plc Extended Stay America Interstate Hotels & Resorts Tharaldson Enterprises | 6513 4664 3333 2084 2557 3829 847 494 900 372 455 390 350 | 6513 4664 2834 1721 1612 897 813 494 366 314 – – – | – – 310 201 838 484 – – 323 – 455 390 350 |
Аналогичные процессы «сетизации» происходят в ресторанном бизнесе.
Брэнд, или торговая марка – ключевой ресурс развития бизнеса на основе франчайзинга. Как известно, посредством внедрения торговых марок обеспечивается идентификация бизнеса, что принципиально важно для сетевых структур, а также сильная приверженность потребителей.
Подход к торговой марке как к важному нематериальному активу все более активно используется на российском ресторанном рынке. Усилия со стороны ресторанных холдингов становятся все более осознанными и направленными на формирование конкурентного портфеля марок. При этом предпочтения отдаются не дорогостоящему созданию и выводу на рынок новых марок, а развитию имеющихся.
Сегодня на ресторанном рынке преобладает общепринятая стратегия формирования портфеля марок, но его оптимизация производится по уникальным схемам. Например, считается, что для демократичного сектора достаточно иметь в портфеле не более пяти брэндов; в премиальном их количество может быть любым (опыт компании «АРПИКОМ»). Основанная в 2003 г., компания активно развивается на высококонкурентном ресторанном рынке, проникая в среднеценовой и премиальный сегменты. Интересы «АРПИКОМ» направлены на создание сетевых структур в России и странах СНГ.
На локальном рынке эффективность бизнеса обеспечивает, как правило, один флагманский брэнд и несколько экспериментальных, ориентированных на отдельные, относительно небольшие сегменты (опыт компании «Финам»). При выходе за пределы региона стратегически оправданной становится ориентация на флагман – самый известный и эффективный брэнд, способный поддержать «схему» франчайзинга (опыт компании «Росинтер Ресторантс Холдинг»). При экспансии, предусматривающей диверсификацию концепции, число брэндов может быть увеличено с последующим отсевом наименее успешных. Одно их самых популярных решений в мультибрэндовых компаниях – наличие в портфеле 1–3 стратегических и нескольких поддерживающих брэндов.
В целом для развития франчайзинга складываются необходимые и достаточные условия. Согласно данным российской ассоциации франчайзинга (РАФ), в стране насчитывается порядка 200 франчайзинговых сетей со средним числом франчайзинговых точек, не превышающим 10–15. По мнению экспертов, франчайзинг на российском рынке имеет высокий потенциал развития, учитывая, что возраст отечественного франчайзинга порядка 15 лет – появление реально работающих сетей относится к началу 1990-х гг.
Благоприятный фактор, способствующий развитию франчайзинговых сетей в сфере ресторанного бизнеса – растущий спрос. Согласно исследованиям, в период, предшествующий финансовому кризису 1998 г., около 16% россиян более двух раз в неделю пользовались услугами предприятий быстрого питания. В последующий период ситуация на ресторанном рынке изменились (табл. 3). Бесперспективными оказались дорогие рестораны и кафе, равно как и дешевые столовые и закусочные.
Таблица 3
Рейтинг перспектив посткризисного развития ресторанного рынка, %
| Направление развития | Перспективность | ||
| Самое перспективное | Перспективное | Неперспективное | |
| Дорогие рестораны Столовые самообслуживания Недорогие семейные рестораны Рестораны быстрого питания Дорогие кафе Кафе средней ценовой группы Бистро, закусочные Рестораны средней ценовой группы Ресторанные сети под одной торговой маркой | 2 0,2 31 14 0,2 4 2 27 21 | 7 0 18 11 2 13 8 18 22 | 31 31 7 8 2,5 4 7 8 3 |
Развитие ресторанного рынка стали определять ниши, занятые недорогими семейными ресторанами, ресторанами средней ценовой группы, а также сетями ресторанов, оперирующих под одной торговой маркой. Сегодня в условиях разразившегося мирового финансово-экономического кризиса ситуация повторяется – наибольший импульс развития получают сети быстрого питания с известными брэндами.
Несмотря на то, что ресторанный рынок растет в среднем на 40% в год, создание отечественных сетей уровня «Макдоналдс» или «Ростик’с» остается проблематичным, относительно чего существуют две не противоречащие точки зрения: первая – русская кухня не укладывается в формат быстрого питания как по содержанию меню, так и по менталитету; вторая – для быстрого питания требуется блюдо, которое можно приготовить на нескольких квадратных метрах либо централизованно, что необходимо для достижения требуемой эффективности операций в условиях конкурентного рынка. «Отыскание» такого блюда – важнейшая стратегическая задача.
По-иному развиваются гостиничные цепи. В отличие от ресторанов, открытие гостиницы предполагает большие первоначальные инвестиции. В связи с этим в 90-е гг. становление гостиничного рынка происходило, за редким исключением, на базе гостиничного фонда, построенного в советский период (или досоветский), что и предопределило характер развития гостиничного бизнеса в общем и его «сетизацию» в частности.
В аспекте развития франчайзинга приватизация в гостиничном секторе имела отрицательные последствия. Разрушение гостиничных цепей с известными брэндами «Интурист», «Спутник», сети профсоюзных гостиниц и здравниц отбросило развитие отечественного гостиничного бизнеса далеко назад и освободило рыночную нишу для транснациональных гостиничных цепей, с которыми отечественному бизнесу сегодня приходится конкурировать.
Начало экспансии положила американская гостиничная цепь SAS Radisson, вслед за которой известные зарубежные корпорации активно осваивали московский рынок гостиничных услуг. К 1993 г. в Москве присутствовали известные гостиничные брэнды: Intercontinental, Kempinski, упомянутая SAS Radisson, Accor, Marco Polo, IMP Group и Renaissance, практически полностью монополизировавшие верхний ценовой сегмент. С 1997 г. началась вторая волна вторжения известных мировых гостиничных брэндов. К ранее действующим гостиничным цепям добавились Forte – Le Meridien, Holiday Inn, Sheraton и Marriott Inn.
Механизмом проникновения на российский рынок был франчайзинг, сводящий к минимуму возможные финансовые потери в условиях повышенного риска. В результате подавляющая часть московского высококлассного гостиничного фонда без значительных затрат со стороны международных гостиничных корпораций оказалась под их контролем (табл. 4).
Таблица 4
Основные брэнды, представленные на московском рынке
| Международная гостиничная цепь | Кол-во отелей | Кол-во номеров | Название отеля | Расположение |
| Marriott Int’l | 4 | 234 122 392 475 | Роял Тверская Грандъ Отель Ренессанс | Центр города |
| Accor | 2 | 488 195 | Шеротель Софитель | Аэропорт |
| Kempinski | 1 | 232 | Балчуг | Центр |
| Bass Hotels & Resorts | 2 | 154 358 | Холидей Инн Метрополь | Пригород Центр |
| Starwood | 1 | 502 | Шератон Палас | Центр |
| Le Meridien brand | 2 | 231 131 | Националь Moscow Country Club | Центр Пригород |
| Carlson Hospitality | 1 | 400 | Рэдиссон Славянская | Центр |
| Marco-Polo / ABV | 1 | 71 | Марко Поло Пресня | Центр |
| IMP Group, Canada | 1 | 413 | Аэростар | За Садовым кольцом |
| Swiss Diamond | 1 | 247 | Золотое кольцо | Центр |
| Finnair | 1 | 86 | Савой | Центр |
Таким образом, для развития отечественного франчайзинга в гостиничном бизнесе перспективными могут считаться лишь средний и в несколько меньшей степени нижний ценовые сегменты рынка; верхний – практически полностью закрыт.
В значительной мере сетизацию действующего гостиничного фонда среднего ценового сегмента сдерживает отсутствие единого «брэндового стандарта», т.е. общих концептуальных решений. В отличие от «культовых» гостиниц высшей категории, таких как «Метрополь», «Националь» и т.д., сохранивших свой прежний брэнд при вхождении в сеть, гостиницам средней категории необходим ребрэндинг – комплекс затратных мероприятий, включая разработку самого брэнда сети.
Тем не менее в России появляются отечественные гостиничные сети, управляющие компании которых отличает «знание региональной специфики и гибкий подход». Некоторые их них:
AMAKS Grand Hotels – крупнейшая российская гостиничная сеть, включающая 15 трехзвездочных гостиниц, расположенных в российских регионах.
«Прогресс Гостиницы и Рестораны». Приоритетное направление развития – франчайзинг; основное направление деятельности – разработка и развитие проектов в Москве, регионах России и странах СНГ.
Douglas Hotel – проект предполагает открытие до 15 отелей на крупнейших трассах Московской, Тверской, Калужской, Нижегородской и Ленинградской областей.
Помимо внутренних для сетей проблем, развитие франчайзинга сдерживается факторами внешнего влияния, среди которых, по мнению предпринимателей, неустоявшаяся нормативная база, ситуация с интеллектуальной собственностью, финансовые ограничения.
Результат развития системы франчайзинга на российском рынке – 90% всех франчайзинговых предприятий сконцентрировано в Москве. Согласно прогнозам, в последующий период ожидается бурный рост региональных франчайзинговых сетей. Показателен пример Нижегородской области, где представлено уже свыше 50% франчайзинговых форматов, существующих в России.
В целом развитие франчайзинга на российском рынке соответствует логистической кривой: за первые пять лет появилось 25 франчайзинговых компаний; к 2005 г. их число достигло 200. По мнению РАФ, наибольшие перспективы у сетей формата «фаст-фуд», не требующих больших вложений и относительно быстро окупающихся. На втором месте – розничная торговля; на третьем – сфера обслуживания. Значительно меньший потенциал развития, по-видимому, имеет франчайзинг в гостиничном бизнесе, развитие которого неразрывно связано не только с инвестициями, но и с общим «подъемом» рынка туризма.
РАФ, оценивая перспективы развития франчайзинга на российском рынке, не случайно сектор «фаст-фуда» ставит на первое место. «Фаст-фуд» – это «классика» франчайзинга, и процессы, происходящие в этом секторе, могут выступать в качестве модели для более широкого анализа, в том числе других секторов экономики, ориентированных на конечное потребление.
Как известно, наибольшее развитие сектор фаст-фуда получил в США, где сложилась совокупность благоприятных факторов: емкий внутренний спрос, развитая ресурсная база и логистика, отсутствие традиции национальной кухни (пищевой привычки), предпринимательский дух, соответствующий период времени.
В России продолжают существовать факторы, сдерживающие развитие франчайзинга, в том числе:
1. Ресурсные ограничения. Решений проблемы видится два: первое – серьезные вложения в развитие подконтрольной инфраструктуры; второе – ориентация на импортные поставки (опыт «Сбарро»).
2. Неразвитый институт собственности, что порождает многочисленные корпоративные конфликты, связанные с переделом собственности и присущие текущей российской деловой культуре. Показателен пример на 100% франчайзинговой сети Subway, сумевшей за 9 лет присутствия в России открыть 9 ресторанов. В результате оппортунистического поведения российского партнера, контроль компанией над отдельными ресторанами был утрачен.
3. Неадекватная стратегия. Пример – сеть KFC. Основная причина ее слабой позиции на российском рынке – сильный конкурент «Ростик’с», работающий на тех же технологиях, практически с тем же меню, но учитывающий «менталитет российского потребителя».
4. Непрерывный рост фиксированных издержек. Непрекращающийся рост цен на недвижимость и энергоресурсы стимулирует рост стоимости аренды на офисные и производственные помещения.
Отличительная особенность российского ресторанного рынка – отсутствие «пищевой привычки», т.е. устойчивой приверженности традиции национальной кухни. История с открытием первого ресторана McDonald’s и возникший ажиотажный спрос на «глобальную еду» показали, что отечественный потребитель восприимчив ко всему новому, готов открывать и исследовать.
Однако отсутствие «лояльности» национальной кухне не означает отсутствия гастрономических пристрастий россиян, которые необходимо принимать во внимание при разработке и выведении на рынок новых концептуальных решений. Так, при построении сети значимость фактора моды на кухню (в более широком смысле на концепцию) не следует преуменьшать. В высоких ценовых сегментах ресторанного рынка в силу переменчивых вкусовых пристрастий потребителей построение сети, основанной на унификации, наталкивается на значительные сложности. Поэтому франчайзинг интенсивно развивается в средних и низших ценовых сегментах, где спрос «на кухню» относительно стабилен.
В силу «природы» и особенностей построения франчайзинговых систем, управление ими имеет свою специфику. Так, разработка концепции бизнеса, пригодной для построения франчайзинговой сети, относится к общим вопросам стратегии и может решаться посредством известных инструментов. Но поскольку виды предпринимательской деятельности, где франчайзинг показывает свою высокую эффективность, достаточно ограничены, концепция бизнеса должна учитывать три условия, имеющие принципиальное значение: вид деятельности должен основываться на испытанной системе обслуживания конечных потребителей; возможность сведения технологии производства и организации бизнеса к совокупности задокументированных операционных правил; количество потенциальных покупателей франшизы (концепции бизнеса) должно быть достаточным, чтобы авансовое вложение средств в создание сети было экономически оправданным.
К вопросам стратегического управления франчайзинговыми системами относятся:
1. Технология создания франчайзинговой системы.
2. Разработка комплекса мер, направленных на преодоление центробежных тенденций и обеспечивающих долговременную устойчивость сети.
3. Разработка стратегии непрерывного роста системы.
В вопросах стратегического управления франчайзинговыми сетями критически важную роль играют: форма собственности франчайзинговых предприятий; механизмы контроля франчайзи, обеспечивающие его действия в интересах сети; правильные сроки франшизного соглашения, а также его возможное обновление; стратегия рекламной компании. Принято выделять пять основных фаз развития сети (табл. 5).
Таблица 5
Фазы развития франчайзинговой системы
| Фазы развития | Количество франчайзи | Характеристика состояния сети |
| 1 | 0 | Пробное функционирование (пилотный проект) |
| 2 | 1 – 10 | Стратегия развития франчайзной сети остается невыверенной Происходит практическая отработка концепции развития сети Вносятся коррективы в стратегию |
| 3 | 11 – 40 | Франчайзер на основе приобретенного опыта развивает организационную инфраструктуру, соотнося темпы возможного роста с имеющимися ресурсами Основная проблема второго этапа – несколько франчайзи не удовлетворяют требованиям |
| 4 | 41 – 100 | Франчайзинговая сеть прошла фазу становления Франчайзер получает хорошие доходы и создает платформу для ее дальнейшего развития Приобретен опыт, позволяющий делать адекватные оценки |
| 5 | Свыше 100 | Франчайзинговая система достигла зрелости Франчайзер имеет всю необходимую информацию для анализа состояния и работы сети Пересматриваются отдельные положения стратегии в соответствии с требованиями и тенденциями развития рынка |
Третья и пятая фазы наиболее критичны. Стратегическая цель третьей фазы – создание платформы (ресурсы, знания, опыт) для дальнейшего роста сети. На этой же фазе возникает новая проблема – центробежные тенденции. У отдельных успешных франчайзи актуализируется потребность в независимости – появляются франчайзи-оппортунисты, не удовлетворяющие требованиям франчайзера и наносящие урон всей системе.
На пятой фазе стратегия претерпевает изменение – главной целью становится территориальная экспансия. Освоение новых локальных рынков связано с решением следующих задач в совокупности определяющих тип дальнейшего развития сети:
– принятием решения о целесообразности многоуровневого франчайзинга (мастер франчайзинг, территориальный, субфранчайзинг), т.е. механизма предоставления франшизы на новых территориях;
– определеним типа территории (эксклюзивная, неэксклюзивная);
– наделением франчайзи полномочиями самостоятельного расширения в пределах заданной территории.
Решение в пользу модели «мастер франчайзинга» открывает ряд преимуществ. Наиболее важное – ускоренный рост сети при минимальных издержках франчайзера. Но в отдельных случаях развития сети на основе модели «мастер франчайзинга» бизнес оказывается недостаточно эффективным, а сама сеть – недостаточно устойчивой. Учитывая это, значительное число франчайзеров при выборе стратегии роста сети склоняются в пользу территориального франчайзинга.
Представляется, что модели территориального и субфранчайзинга в наибольшей степени отвечают задачам становления и развития отечественных франчайзинговых сетей. Сегодня, когда основные модели ведения бизнеса на основе франчайзинга детально проработаны, а большая часть сетей – «монополизирована» нерезидентами, у российских партнеров существует реальная возможность выхода из такой сети и создание клона или модифицированного бизнеса уже под другим брэндом, что, собственно, и происходит на практике.
Для решения задач в рамках оперативного управления используются методы, обеспечивающие развитие сети в соответствии с избранной стратегией и претерпевающие смещение акцентов в зависимости от фазы ее жизненного цикла. Подобный подход не исключает общих направлений оперативного управления, призванных обеспечить целевую доходность бизнеса для франчайзера. Среди них: обеспечение финансовой выгоды франчайзи, сведение к минимуму вероятности возникновения конфликтов целей в сети, обеспечение неукоснительного исполнения условий франшизного договора и установленных правил ведения бизнеса.
Если во франчайзинговых сетях первого поколения прирост дохода франчайзера формировался преимущественно за счет увеличения объема продаж, то в современных сетях поступления от продаж перестают играть определяющую роль. Финансовый результат все в большей степени определяется доходами, обусловленными синергизмом системы, а источники дохода становятся более разнообразными. Тем не менее, несмотря на разнообразие источников дохода, финансовый результат франчайзера в основном формируют два источника: первоначальные выплаты (продажа франшизы) и текущие платежи (роялти). Их вес в общем объеме дохода претерпевает изменения от фазы к фазе по мере развития сети; также изменяются и затраты франчайзера (рис. 1).
Относительно исчисления роялти существуют две альтернативы. Первая – это процентные выплаты. Исходя из своего валового дохода, франчайзи знает их размер, что позволяет планировать бизнес. Но на этапах создания и развития предприятия франчайзи, когда точка безубыточности еще не пройдена, процентные выплаты – это не лучшее решение.
Вторая альтернатива – фиксированные выплаты. Если они не слишком высоки, то при хорошем ведении дел могут принести франчайзи некоторые преимущества. Но фиксированные выплаты требуют периодической корректировки в зависимости от изменения текущих условий (инфляции, объема операций франчайзи и т. д.) и отражения в франшизном договоре, что может явиться источником конфликта.
Если в качестве цели деятельности сети принять максимизацию дохода франчайзера, то исходя из характера распределения доходов, присущего каждой фазы развития сети, становится понятной стратегия оперативного управления. На первоначальном этапе, когда происходит отработка модели бизнеса, компания, предоставляет франшизу практически только в эксклюзивном порядке. Как таковой, доход от франчайзинговой деятельности отсутствует.
В период интенсивного роста сети доход франчайзера формируется преимущественно за счет продажи франшиз. Франчайзер объективно склонен занижать требования к отбору франчайзи, ставя перед собой задачу продажи максимального количества франшиз. Это приводит к потере устойчивости сети из-за роста числа «плохих» франчайзи, появляющихся вследствие некачественной их селекции. Поэтому на фазе интенсивного роста сети оперативное управление должно сводится к решению двух основных задач: проведению широкого анализа причин покупки франшиз и ожиданий потенциальных франчайзи и созданию профессиональной команды продавцов франшиз, способной обеспечить эффективную селекцию потенциальных франчайзи.
По завершении периода интенсивного роста сети изменяется структура дохода франчайзера. Больший вес приобретают текущие платежи франчайзи, и акценты оперативного управления смещаются с отбора франчайзи на текущее взаимодействие, направленное на смягчение неизбежных конфликтов, создание стоимости, обмен информацией и тщательный контроль.
В целом повышение эффективности оперативного управления находится в компетенции франчайзера и сводится к нахождению некой компромиссной модели взаимоотношений в сети, обеспечивающей ее устойчивость, но не исключающей возникновение типичных для франчайзинговых сетей проблем. Для их минимизации франчайзеру в своей деятельности предлагается придерживаться следующих рекомендаций:
1. Правильно проводить подготовительную работу и доказывать потенциальным франчайзи, что бизнес прибыльный.
2. Предоставлять франчайзи исчерпывающую информацию, необходимую для принятия квалифицированных решений.
3. Качественно оказывать необходимые первоначальные услуги, связанные с основанием франчайзингового предприятия.
4. Сформировать пакет квалифицированных постоянных услуг по поддержке франчайзи.
Что касается такой сферы оперативного управления, как управление человеческими ресурсами, то оно включает в себя решение двух относительно самостоятельных задач: поддержку и оказание помощи франчайзи в его деятельности и построение предприятия франчайзи как клиентоориентированной организации, учитывающей специфику франчайзинга – обслуживание конечного потребителя.
Первая задача решается в рамках текущего сотрудничества и предусматривает:
– обучение франчайзи с целью их подготовки к управлению его предприятием;
– текущую поддержку, в том числе обеспечение централизованной обработки данных, предоставление механизмов коммуникаций, контроль товарно-материальных запасов и т. д.;
– услуги, связанные с недвижимостью, сопровождающие определение перспективного месторасположения или аренду предприятия франчайзи;
– содействие в получении средств для финансирования бизнеса франчайзи.
При организации обучения перед франчайзером возникает ряд вопросов, ответы на которые определят систему обучения. В большинстве случаев франчайзеры склонны производить подготовку франчайзи до открытия его предприятия, но в отдельных случаях – после открытия. Дело в том, что среди части франчайзеров существует точка зрения, согласно которой обучение оказывается более эффективным при наличии у франчайзи некоторого опыта работы. Кроме того, особенности бизнеса могут диктовать необходимость дополнительного обучения, потребность которого связана с новациями: обновлением оборудования, выведением на рынок усовершенствованных или новых образцов продукции и т. д.
В
опрос об основательности подготовки франчайзи тесно связан с финансовой эффективностью. С одной стороны, заявленный во франшизе высокий уровень подготовки может явиться решающим фактором в пользу решения о ее покупке, но с другой, – предельная полезность подготовки по мере роста продолжительности обучения падает, а затраты на проведения обучения растут линейно (рис. 2). Продолжительность обучения в конкретной франчайзинговой сети, подчиняясь общей закономерности, зависит от ряда факторов: характера деятельности, технологической сложности изготавливаемой продукции, кривой обучения для данной отрасли и т. д. Для выявления эфективного объема подготовки необходимо определить в количественном выражении издержки и выгоды от обучения, а также их зависимость от объема подготовки. Практически эта задача «в общих чертах» решается при проектировании модели бизнеса и конкретизируется на первоначальных фазах развития франчайзинговой сети.
В связи с экономической нецелесообразностью обучения франчайзи в полном объеме, достаточном для самостоятельного ведения бизнеса, во франчайзинговых сетях недостаток знаний франчайзи компенсируется «услугами по поддержке», оказываемыми франчайзером по трем направлениям: оценка в условиях эксплуатации и консультирование; централизованные услуги; обмен информацией.
Особенность управления человеческими ресурсами во франчайзинговых сетях ректоранно-гостиничного комплекса в том, что существует систематическая и, по-видимому, неразрешимая проблема сочетания клиентоориентированного подхода, требующего большого объема работы с персоналом, и высокой текучести, приобретающей, например, в секторе быстрого питания запредельно высокие значения.
П
отребностям ресторанно-гостиничного бизнеса в наибольшей степени удовлетворяет организация, построенная на основе концепции внутреннего маркетинга, согласно которой весь персонал должен быть наилучшим образом мотивирован на осмысленное выполнение своей работы, гарантирующее качественное обслуживание. На этой основе строятся главные составляющие успешного бизнеса: структура, система управления, организационная культура. Требованию клиентоориентированности удовлетворяет «перевернутая пирамида» – организационная сетевая структура (рис. 3).
Необходимость «перевернутой пирамиды» в ресторанно-гостиничном бизнесе обусловлена недостаточной эффективностью традиционных организационных структур, в которых взаимодействие с клиентом уходит на второй план, что обосновано в сфере материального производства и неэффективно в сфере услуг.
В настоящее время в практике управления человеческими ресурсами прослеживаются два подхода: патерналистский и рыночный. Успех одной из самых известных гостиничных сетей Marriott обязан патерналистской политике в отношении кадров, которую проводил ее основатель. Ее суть: если проявлять заботу о своих сотрудниках, то они передадут ее клиентам корпорации, и довольные клиенты снова придут в нашу компанию. Проводя патерналистскую политику, гостиница или ресторан вправе рассчитывать на лояльность персонала и на некоторый кредит доверия с его стороны.
Приверженность в управлении человеческими ресурсами рыночному подходу обусловлена общей дестабилизацией рынков. Одно из ее последствий – руководство компаний и служащие становятся прагматичными. Однако рыночный подход плохо совместим с необходимостью создания и сохранения сплоченной команды исполнителей. Например, во франчайзинговых сетях быстрого питания как в России, так и за рубежом, средний показатель текучести кадров составляет порядка 300–400% в год, что исключает возможность построения команды известными и проверенными способами. Поэтому используются иные технологии «работы с персоналом», обеспечивающие достижение высоких требований к корпоративным и технологическим стандартам. В качестве первого шага для отбора персонала и выявления его профессиональных качеств может быть рекомендовано анкетирование (табл. 6).
Предприятия ресторанно-гостиничного комплекса имеют зонированную инфраструктуру, которая предопределяет закономерность карьерного роста. Посредством «диагональной» ротации у нового работника формируется необходимая компетенция, обеспечивающая его эффективное использование на всех участках производственного процесса.
Анализ причин высокой текучести кадров в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса на российском рынке свидетельствует, что основные факторы, провоцирующие текучесть, локализованы внутри компании. К их числу относятся:
– непродуманность системы управления персоналом, приводящая к появлению «ступеней» в карьерном росте;
– смена руководства различных уровней, сопровождающаяся изменением подходов к управлению;
– изменение условий труда;
– другие причины разного рода, которые можно обозначить как дефекты организационной культуры.
Таблица 6
Профессиональные качества, необходимые для работы в
ресторанно-гостиничном бизнесе
| Требования к персоналу | Рейтинг требований | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Знания | Специальное образование | | | | | |
| Знание иностранного языка | | | | | | |
| Минимальный рабочий стаж в данной области | | | | | | |
| Умения и навыки | Навыки продаж, презентаций | | | | | |
| | Работа на персональном компьютере с различными информационными системами | | | | | |
| Личные и деловые качества | Коммуникабельность | | | | | |
| Ориентация на достижение результата | | | | | | |
| Клиентоориентированность | | | | | | |
| Ответственность | | | | | | |
| Обучаемость | | | | | | |
| Способность планировать работу, организованность | | | | | | |
| Стрессоустойчивость | | | | | | |
| Аккуратность | | | | | | |
| Внимательность | | | | | | |
| Лояльность к компании | | | | | | |
| Умение работать в команде | | | | | | |
В России в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса прослеживаются три подхода к проведению кадровой политики. Первый подход базируется на «концепции постоянного персонала» – обучение и управление карьерой сотрудника рассматривается как долгосрочное инвестирование в человеческий капитал; второй – на концепции «ротации кадров», предполагающей большие испытательные сроки, минимальную заработную плату или ее полное отсутствие в период испытательного срока, различного рода штрафные санкции, а также постоянную угрозу увольнения; третий подход предполагагает лизинг высококвалифицированного персонала. Привлечение специалистов на контрактной основе способствует решению проблем в особенности нового бизнеса, поскольку приглашенные специалисты могут играть роль внешних экспертов.
Очевидно, что выбор той или иной концепции в отношении кадровой политики определяется принятой в конкретной франчайзинговой сети моделью бизнеса, в том числе ее технологической составляющей.
По теме диссертации автором опубликованы следующие научные работы:
1. Байрамов Э. Э. Стратегические аспекты развития франчайзинговых сетей. // Качество. Инновации. Образование. 2009. № 5. – 0,7 п.л. (Издание рекомендовано ВАК РФ)
2. Байрамов Э. Э. Франчайзинг как эффективный метод развития ресторанно-гостиничного бизнеса. – М.: «Информ-Знание», 2009. – 3,3 п. л.
3. Байрамов Э. Э. Экономико-управленческое обоснование франчайзинговых отношений. В кн.: Двадцать вторые Международные Плехановские чтения (14 апреля 2009 г.): тезисы докладов аспирантов, магистрантов, докторантов и научных работников. – М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г. В. Плеханова», 2009. – 0,1 п. л.