Программа tacis-democracy Европейского Союза, в партнерстве с организацией Deutsch-Russischer Austausch e. V. Berlin Литературный редактор
| Вид материала | Программа |
- Удк 341. 17 Источники права Европейского Союза (международно-правовой анализ), 816.39kb.
- Право европейского союза, 139.97kb.
- Шашихина Т. В часть корпоративное право европейского союза глава Источники корпоративного, 745.58kb.
- П. А. Магомедова (ответственный редактор); д филол н., проф, 4672.63kb.
- Седьмая рамочная программа научно-технологического развития европейского союза seventh, 194.42kb.
- Диплом специалиста всэш действителен на территории всех стран Европейского Союза. Снашим, 24.44kb.
- Современное состояние отношений России и Европейского союза Внастоящее время отношения, 48.99kb.
- Серия «Мастера психологии» Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный, 6744.57kb.
- Эволюция Европейского Союза пересмотрены рабочие планы специализаций, читаются лекции, 63.29kb.
- Бакалаврская программа кафедра теории и истории международных отношений. Направление, 151.77kb.
В Новгороде —
а) найти ответ, КАК работать с властью, фондами и друг с другом;
б) получить информацию друг о друге;
в) сформулировать потребности НКО региона;
г) понять возможности ресурсного центра.
Поскольку ключевым контекстом рассмотрения запроса в Новгороде явилась технология взаимодействия всех структур в социальной системе и сопоставление потребностей одних и возможностей других, мы пошли по пути широкого использования моделей процесса взаимодействия и анализа представлений организаций об их ресурсах и о ресурсах других.
Так, модель строительства моста мы использовали для анализа возможностей улучшения взаимодействия между партнерскими структурами (участники отвечали на вопрос о том, что могло быть улучшено в процессе взаимодействия, если бы строители получили следующий заказ).
Ролевая игра «НКО идет с запросом» строилась в данном случае как своего рода аллегория, где были в абстрактной форме представлены все структуры общества (каждая была представлена одним участником с соответствующей табличкой: «власть», «ресурсный центр», «отечественный фонд», «зарубежный фонд», «ресурсный центр», «бизнес», «другая НКО») и НКО сама определяла, к кому и в каком порядке обратиться за помощью и за какой.
Анализ потребностей НКО осуществлялся через процесс «превращения» проблемы в различие того, что есть и чего хочется, а это различие в свою очередь превращалось в потребность в ресурсе, необходимом для преодоления разрыва между тем и другим.
В основе этого подхода лежал метод конструктивного анализа проблем, на котором строился в целом наш подход к исследованию запроса. Не случайно этот метод был ключевым и использовался в работе практически всех групп. Он заключается в предложении группе задачи описать проблему как желаемое состояние или ситуацию и сопоставить ее с существующей в настоящее время ситуацией, определить существо различия и найти возможные способы перехода из этого состояния (ситуации) в желаемое.
Анализ ресурсов осуществлялся методом мозгового штурма, причем участникам предлагалось раскрыть свои представления о потребности в финансировании на основе определения имеющегося и недостающего ресурса деятельности их НКО.
В Архангельске задачи рабочей фазы определялись так:
а) научиться анализировать и внятно формулировать потребности своей организации;
б) понять, что не было учтено в прошлом (анализ ошибок, методы работы с ними).
Здесь основным контекстом рассмотрения запроса был внутриорганизационный. Уже в самой постановке цели обнаруживается интерес участников к прояснению понимания организацией самой себя. Действительно, в дальнейшей работе группы обнаружилось, что большинство представленных НКО не имеют собственной осознанной стратегии, склонны занимать позицию ведомого во взаимодействии с другими организациями и структурами и значительно лучше понимают роль и позицию этих структур, чем свою собственную.
В связи с такой ситуацией мы построили работу группы над запросом главным образом в контексте рассмотрения вопроса о разделении ответственности в решении социальных задач между различными структурами (СМИ, Властью, Бизнесом, Фондами и НКО).
Благодаря такому контексту имитационные игры анализировались с точки зрения того, какую ответственность несут стороны в решении задачи и какую ответственность они хотели бы нести, а какую хотели бы передать другой стороне.
Ролевая игра «НКО идет с запросом» в этой ситуации строилась по совершенно другому принципу: были чрезвычайно конкретно (хотя и условно) заданы параметры деятельности НКО и представителей трех ветвей власти и СМИ. При этом самим НКО предлагалось заранее выработать позицию во взаимодействии с другими организациями, в то время как те вырабатывали свою позицию в отношении НКО. Деятельность НКО по условиям задачи заключалась в защите воздушных шариков от прокалывания, и нужно было запросить поддержку у бизнес-организации, производящей иголки, у СМИ и властных структур, имеющих каждый свое отношение к данной проблеме.
Задача заключалась в определении границ ответственности и характера деятельности НКО и в проведении переговоров с другими организациями и структурами с целью получения от них определенной поддержки.
Дальнейшее развитие самоисследования в данной группе строилось на основе определения целей деятельности НКО и других структур (отечественных и зарубежных Фондов, Ресурсного Центра) и поиска подходов к формированию с ними партнерских отношений на основе принятия некоммерческой организацией ответственности за достижение конкретных целей/результатов и определения необходимых для этого достижения ресурсов.
В Петрозаводске группой были определены другие приоритетные задачи:
а) выработать стратегию и механизмы взаимодействия НКО республики между собой и с властными структурами;
б) получить информацию друг о друге, наметить возможные области и формы сотрудничества.
Основным контекстом здесь было взаимодействие и сотрудничество НКО между собой, стратегия и формы взаимодействия с Властью. В связи с этим имитационные и ролевые процедуры строились главным образом так, чтобы по их условиям ресурса, который может предоставить другой участник социальной деятельности (например, Власть), было определенное и при этом достаточное количество. Задачи же ставились таким образом, чтобы от НКО целиком зависело формирование таких отношений с потенциальным партнером, при которых ей предоставили бы весь имеющийся ресурс. Как обнаружилось в игре, это далеко не всегда удается сделать.
В Санкт-Петербурге задачи рабочей фазы были определены так:
а) получить навыки четко формулировать запросы своей организации;
б) создать карту реальных запросов участников прежде всего по отношению друг к другу, к фондам, ресурсному центру, власти.
Как уже упоминалось выше, такие приоритетные цели определили выбор в первую очередь коммуникативного контекста рассмотрения запроса.
Принятые группой нормы соответствовали такому контексту. В связи с этим группа работала в значительной степени как тренинговая, используя возникающие на группе ситуации (например, появление новых участников во второй и третий дни) как материал для формулирования запроса и анализа коммуникативных процессов. Также использовался конкретный проблемный материал участников (случаи, когда запрос организации привел к отрицательному или неадекватному ответу на него), и с ним работали в ключе психодрамы или ролевой игры с последующим анализом и получением обратной связи от участников и наблюдателей. Использовались также исследования запроса в упрощенных моделях поведения с предоставлением невербальной обратной связи от партнера в процессе общения. Рассматривались коммуникативные схемы различных позиций во взаимодействии между организациями (просительной, грабительской, манипулятивной, торгующей, партнерской). Исследовались личностные и интерактивные препятствия в формулировании запроса как такового.
Во Пскове, как и в Петрозаводске, аспект построения стратегии взаимодействия оказался самым важным, но с другой стороны, как в Петербурге, участники видели желаемый результат своей работы в формировании навыка. Звучало это так:
а) Развить умение придумывать и реализовывать стратегию взаимодействия с другими организациями;
б) создать карту запросов НКО к другим организациям.
Это привело к организации групповой работы также скорее в ключе тренинга, однако не столько коммуникативного, сколько ориентированного на осознание участниками своих целей и стиля построения взаимодействия с другими людьми и организациями, а также направленного на поиск продуктивных альтернатив используемым участниками стратегиям.
Для решения описанных выше задач использовались имитационные процедуры построения межгруппового взаимодействия («Строительство моста», «Красное-синее»). В процессе групповой работы проводилась и совместно с участниками анализировалась видеозапись. Целью ее было облегчение прояснения и анализа элементов конкуренции и сотрудничества, стратегий «выигрыш-проигрыш» и «выигрыш-выигрыш» в поведении и установках участников.
Также участниками описывались, проигрывались с видеозаписью, а затем анализировались проблемные ситуации из их реальной жизни, связанные с запросом к другим организациям и людям.
Как в случаях имитационных, так и ролевых игр проводился поиск более продуктивных стратегий, которые можно было бы применить при повторении задания.
Кроме того, в малых группах собирался и анализировался при помощи специальных приемов совокупный опыт представленных НКО в их взаимодействии с другими организациями. Для этого предлагалось в специальную таблицу записать по горизонтали обращающиеся за помощью организации и лица, а по вертикали — то, за чем они обращаются. На пересечении специальным знаком отмечался один из четырех вариантов результата этого обращения: удовлетворили, дали что-то другое, отказали, не известно.
Отраженная в таблице картина позволяла определить проблемные поля во взаимодействии и работать над ними. Групповое обсуждение, обратная связь от участников друг другу и элементы рефлексии создавали поле возможностей расширения арсенала средств построения стратегии взаимодействия как между людьми, так и между организациями.
Мы предвидим возможное опасение, что такое «мягкое» ведение рабочих групп, предполагающее следование за группой и большую вариативность в развитии динамики работы, могло бы привести к уклонению от темы запроса и вообще к потере первоначальной цели исследования.
Такая опасность действительно существует.
Нам удалось полностью избежать ее благодаря нескольким обстоятельствам:
1. тема работы групп неизменно касалась различных сторон взаимодействия их участников с внешним миром;
2. в фокусе исследования группы постоянно находились потребности участников, что тесно связано с запросом;
3. присутствие рекодера обеспечивало извлечение информации, связанной с исследуемым аспектом, из любого контекста.
В то же время мы считаем, что при более жестком подходе нам вряд ли удалось бы перевести понимание запроса из чисто вербального, рационального плана на уровни потребностей и чувств, реально регулирующих поведение.
На 4-й фазе решались следующие задачи:
а) оценка участниками результатов работы группы;
б) обобщение каждым своего индивидуального опыта трехдневной групповой работы;
в) присоединение нового опыта и идей к задачам повседневной деятельности вне группы.
Перечисленные задачи решались несколькими способами.
Один из них — заключительное обсуждение в общем кругу результатов работы группы с точки зрения поставленных вначале целей и ответ каждого на вопрос о том, что из произошедшего здесь явилось для него самым важным (включая возникшие идеи). В процессе обсуждения участникам предлагалось оценить полученный опыт с точки зрения того, какое значение это имеет для его практической работы.
Второй — возврат к методу «хочу — есть» применительно к проблемам организации и попытка приложить опыт, полученный в трехдневной работе группы, к стратегии разрешения этих проблем.
Третий — заполнение специальной анкеты с вопросами на тему о практической полезности, интересности прошедшего мероприятия и соответствии его целям участника.
Предлагаемая анкета содержала несколько закрытых вопросов, ответы на которые требовали лишь указания процента по воображаемой шкале от 0 до 100 (например, удовлетворенности своим поведением, работой ведущих, достижением личных целей и т. д.). На заполнение анкеты участники тратили не более трех минут, однако получали дополнительную возможность оценить в предельно конкретной форме результаты групповой и своей собственной работы. Анкеты заполнялись анонимно, что позволяло минимизировать «политический» и «светский» аспекты в оценке.
6. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ.
Кто и при каких условиях
может использовать метод?
Для использования описанного метода в исследовательских и самоисследовательских целях необходимо участие в работе группы опытного тренера и второго специалиста, играющего роль «памяти группы» (рекордера).
Минимальные требования к их квалификации, с нашей точки зрения, такие.
Тренер должен: иметь профессиональные знания в области психологии и групповой динамики; знать теорию и практику социального менеджмента, иметь опыт проведения коммуникативных тренингов и тренингов по менеджменту. Желательно, чтобы тренер имел опыт проведения сессий по принятию решений и решению проблем внутри организаций и опыт консультативного сопровождения процесса стратегического планирования в НКО.
Рекордер должен: иметь профессиональные знания в области социального менеджмента; развитые коммуникативные навыки (активного слушания); профессиональные навыки исследовательской и аналитической работы (если в его задачи входит, как в данном случае, обобщение и описание полученного материала и составление «карты запросов»).
Кроме того, необходимы определенные материальные условия проведения такой рабочей группы. К их числу относятся:
Свободное помещение минимум 40 кв. метров с передвигающимися стульями. Второе помещение поблизости минимум 20 кв. метров. Большие листы бумаги (15–20 шт.), условия для их крепежа на стены в рабочем помещении, маркеры.
Желательно: видеокамера, видеомагнитофон, телевизор.
Необходимо также проведение большой подготовительной работы.
Эта работа заключается в установлении контакта с лидерами НКО и формировании у них ясных представлений о целях и формах предполагаемой деятельности, а также партнерской позиции и заинтересованности в проводимой работе.
Как нам кажется, для этого может быть недостаточно направить им письмо с подробной информацией (как это было сделано нами) и дополнительно созвониться с ними и обсудить предлагаемые условия участия (например, необходимость участия одних и тех же лиц на протяжении всех трех дней или важность того, чтобы участники группы были из числа лидеров). Все это было сделано нами и нашими партнерами в регионах, однако результат подготовки не всегда соответствовал ожиданиям.
Возможно, имеет смысл предварительно собрать тех, кто, возможно, хотел бы участвовать и подключить их самих к процессу планирования мероприятия. Как нам кажется, в этом случае адекватные установки и ожидания, партнерскую позицию можно было бы сформировать заранее, что, несомненно, дало бы значительный выигрыш в темпе и продуктивности групповой работы. Кроме того, это позволило бы участникам заранее подготовить нужную для работы информацию и вопросы, что также повысило бы качество результатов.
Однако, не стоит, на наш взгляд, поддаваться иллюзии того, что дополнительные «информационные» собрания или более детальное описание планируемого мероприятия решат проблему неадекватных установок и ожиданий. Деятельность подобной группы достаточно непривычна для участников, и здесь властно действует известный психологам и тренерам закон:
Я услышал — и я забыл,
Я увидел — и я запомнил,
Я сделал — и я узнал.
Принципиально может изменить ситуацию только реальное участие будущих членов группы:
1. в постановке ПРОБЛЕМЫ взаимопонимания с помогающими организациями;
2. в постановке задачи самоисследования для решения этой проблемы;
3. в выборе формы и методов решения задачи самоисследования.
В противном случае на начальных фазах работы группы тренеру придется преодолевать или обходить сопротивление участников, их недоверие, желание направить группу к целям, далеким от исследования запроса или использовать, а не создавать исследовательский процесс. Для опытного тренера это не составляет большой проблемы, однако требует времени и часто вызывает, особенно в первой фазе, агрессию и другие негативные чувства участников.
Это реальность, к которой нужно быть готовым тому, кого настолько привлекает возможность получить подобные описанным далее результаты, что он решится организовать такое исследование с интересующими его партнерами.
Остальные условия определяет ведущий в соответствии со стилем и методами своей работы.
7. О РЕЗУЛЬТАТАХ РАБОТЫ ГРУПП
Итак, метод исследования запросов НКО в рабочих группах описан. Достаточно ясно, что и как происходило, какие на это были затрачены ресурсы. Зная это, хотелось бы оценить, соответствуют ли потраченные силы и время полученным результатам как с точки зрения участников, так и с точки зрения организаторов.
Отчасти на этот вопрос можно ответить, проанализировав ответы участников тренинга на вопросы заключительной анкеты. В этом анализе мы использовали не только средние значения, которые зачастую не позволяют дать объективную оценку, но и разброс мнений.
Город Насколько Насколько % опыта, Удовлетворение Удовлетворение
было инте- было который достижением работой
ресно полезно я смогу поставленных ведущих
применить целей
Новгород 85,6% 85,6% 63,75% 71% 83,4%
16 анкет 1) 0 1) 0 1) 3 1) 1 1) 0
(всего 19 уча- 2) 3 2) 4 2) 8 2) 6 2) 3
стников) 3) 13 3) 12 3) 5 3) 9 3) 13
Архангельск 84% 85% 68% 69% 83%
15 анкет 1) 0 1) 0 1) 3 1) 1 1) 0
(всего 22 2) 4 2) 3 2) 6 2) 6 2) 3
участника) 3) 11 3) 12 3) 6 3) 8 3) 13
Санкт- 88% 89% 75,35% 79,6% 85,5%
Петербург 1) 0 1) 0 1) 2 1) 0 1) 1
14 анкет 2) 2 2) 3 2) 6 2) 7 2) 1
(всего 19 3) 12 3) 11 3) 6 3) 7 3) 12
участников)
Псков 83,6% 78,85% 73,5% 58,5% 75,7%
7 анкет 1) 0 1) 1 1) 0 1) 1 1) 0
(всего 11 2) 1 2) 2 2) 3 2) 4 2) 1
участников) 3) 6 3) 4 3) 4 3) 2 3) 6
Петрозаводск Анкетирования не было
Примечание: цифрами обозначено количество анкет, в которых дана оценка по данному параметру 1) — меньше 50%; 2) — от 50% до 75%; 3) — от 75% до 100%
Из таблицы видно, что у участников существовал явный интерес к исследованию запросов в рабочих группах (с учетом как средних, так и разброса данных), причем, на наш взгляд, это следствие как нетрадиционности предложенной для обсуждения темы, так и нетрадиционности преложенной методики работы. Столь же высоко были оценены польза полученных знаний и навыков и работа ведущих.
При оценке рабочих групп проявилась одна важная закономерность. Чем выше представители НКО оценивали степень удовлетворения достижением поставленных целей, тем, как правило, более высокие баллы они выставляли по другим параметрам. Например, участники группы в Санкт-Петербурге оценили степень удовлетворения достижением поставленных целей выше, чем во всех остальных группах (79,6%), и выставленные ими оценки по другим параметрам тоже оказались самыми высокими. Обратную ситуацию (самые низкие баллы по степени удовлетворения достижением поставленных целей — 58,5%) можно видеть в оценке семинара участниками из Пскова. Наличие подобной закономерности еще раз свидетельствует о важности и необходимости реального согласования целей в первой фазе работы группы для обеспечения ее эффективности.
По параметру «% опыта, полученного на группе, который я могу применить на практике» опрошенные дали в основном самые низкие оценки; при этом важно учитывать, что разброс этих оценок оказался самым большим. С одной стороны, такие низкие баллы можно объяснить сдвигом точки отсчета в оценке. Такой точкой при ответе на этот вопрос становится субъективная оценка участника его способности использовать полученные знания и навыки на практике: «Где, как, в какой степени я готов это сейчас использовать?» Очевидно, что ждать ответа «Я готов использовать 100%» не стоит. Практическая деятельность участника может быть далека от темы, у участника могут отсутствовать условия для практической реализации полученных знаний... С другой стороны, большой разброс в оценках отражает разную степень актуальности темы запроса для участников, что связано как со спецификой их деятельности, так и с различиями в уровне развития организаций.
Важно отметить, что выставленные участниками оценки не зависели от того, была ли работа группы направлена на формирование навыков (Санкт-Петербург, Псков) или на обсуждение, анализ темы запроса (Архангельск, Новгород).
Отсроченные результаты рабочих групп можно оценить по высказываниям участников методического семинара, который проходил в Санкт-Петербурге в июне 1998 года и был посвящен подведению итогов первого этапа изучения запросов НКО и организации второго этапа — социологического опроса. В этом семинаре принимали участие координаторы проекта MANGO в регионах и участники рабочих групп (по 1–2 человека от каждого города).
Практически все участники семинара отметили два положительных следствия рабочих групп. Во-первых, завязавшиеся во время групп контакты позволили найти партнеров для совместных проектов. Во-вторых, общение в группе стало мощным эмоциональным зарядом для лидеров НКО. Как сказал один из участников встречи в Петербурге: «Для лидеров НКО семинар — как укол для наркомана. Принял дозу — взбодрился». Как видно, оба эти следствия мало связаны с темой изучения запросов. Следствия же, связанные с запросом, в городах оказались различными.
В Новгороде после проведения рабочей группы на ресурсный центр обрушился шквал откровенно иждивенческих запросов «Дайте нам то-то..., вы должны нам помочь в том-то...». Несколько более сдержанную активизацию интереса к деятельности ресурсного центра, его возможностям и услугам можно было наблюдать и в Санкт-Петербурге.
Новгородскому Центру понадобилось достаточно много усилий, чтобы начать менять позицию НКО-клиентов, приближая ее к партнерской. В результате появился ряд совместных проектов с организациями-участниками рабочей группы. Кроме того, центр изменил свой взгляд на методику проведения исследований третьего сектора: «До тренинга мы опирались (в исследовании) в основном на анкеты. Теперь мы поняли, что живой контакт, разговор с людьми может дать для понимания проблемы то, что ни одна анкета не даст».
В Архангельске после рабочей группы никаких существенных изменений во взаимоотношениях НКО и ресурсного центра не произошло. Представитель же одной из организаций-участниц отметил, что на семинаре его НКО осознала важность контактов с властями, поняла, что «надо депутатов и чиновников просвещать, что такое третий сектор». Рабочая группа стала толчком к действиям его НКО в этом направлении.
В Петрозаводске и координатор проекта MANGO от ресурсного центра, и участник рабочей группы отметили, что в работе проявилась и оформилась более зрелая позиция НКО в отношениях с властями, наметился переход от противодействия к партнерству. Взаимодействуя с властными структурами, организации теперь смогут более грамотно и четко формулировать свои запросы. Это уже проявилось в действиях молодых организаций-участниц рабочей группы, которые стали более успешно и активно действовать в налаживании внешних связей.
Представители центра из Пскова охарактеризовали отсроченные последствия группы одним словом «Тишина». Никаких обращений НКО, продолжения обсуждения темы запроса не последовало.
Участники методического семинара внесли ряд предложений по увеличению эффективности рабочих групп. Предложения касались прежде всего организации работы по подготовке групп, необходимости не просто приглашения лидеров НКО, но и беседы с ними по разъяснению темы запроса, вплоть до совместного планирования хода работы и ее ключевых моментов. Кроме того, отмечалась возможность проведения фокус-групп для выявления карты запросов, если не ставить задачу сформировать и развить подходы к исследованию и анализу потребностей у лидеров НКО.
Содержательные результаты рабочих групп, касающиеся карты запросов НКО, стали основой для выдвижения гипотез, которые проверялись в ходе анкетирования и интервью.
Несмотря на то, что в целом «эксперимент удался» и мы довольны его результатами, предлагаемый метод не может еще считаться отработанным и зрелым.
Есть многое, что, как мы предполагаем, можно было бы делать эффективнее или эмоционально легче. Может быть, чего-то можно было вообще не делать? Мы надеемся, что те, кто захочет использовать этот подход, смогут привнести в него новые идеи, наблюдения, опыт.
8. ГИПОТЕЗЫ ВТОРОЙ ЧАСТИ ИССЛЕДОВАНИЯ.
Что и как решили изучать дальше?
На основании представления о картах запросов НКО, полученных во время проведения рабочих групп, были сформулированы гипотезы, которые предполагалось проверить во второй части исследования путем анкетирования и интервьюирования лидеров НКО:
1. Формулировка запросов НКО размыта, слабо дифференцирована, не является адресной. При этом она ситуативна, часто не имеет связи со стратегическими направлениями деятельности организаций и формулируемыми лидером проблемами.
2. Изменился характер запрашиваемых НКО услуг, что отражается прежде всего в структуре внешней помощи, где наряду с традиционными видами (материально-финансовой, обучающей, информационной) существенную роль начинают играть такие виды помощи, как посредническая и экспертно-исследовательская.
3. Изменилось качество услуг, запрашиваемых НКО. Так:
а) в сфере обучения существует запрос на проведение мероприятий, непосредственно связанных с практической деятельностью организаций (case-studies — примеры из реального опыта, преобладание тренингов для НКО одной сферы деятельности с рассмотрением примеров, предлагаемых участниками, участие нескольких сотрудников организации в каждом обучающем мероприятии...);
б) обучение сотрудников и повышение эффективности деятельности НКО должно осуществляться в процессе реализации ее проектов с привлечением помощи профессионалов (режим сопровождения проектов, текущая экспертно-консультативная поддержка);
4. НКО формулируют кадровую проблему на новом уровне, что выражается в существовании различных моделей ее разрешения (найм на ставку, обучение, увеличение числа добровольцев);
5. Характер запросов НКО зависит от времени ее создания, уровня развития и региона, в котором она действует.
Исходя из сформулированных гипотез, мы объединили вопросы анкеты в три группы (см. Приложение 2):
1. описание организации;
2. характер внешних связей организации и источников помощи;
3. характер и качество запрашиваемых НКО услуг в соответствии со структурой внешней помощи.
По результатам нескольких исследований, в том числе разработок Марии Островской и Эдуарда Фомина, мы выделили основные формы поддержки общественных организаций: материально-финансовая (денежная и неденежная), обучающая, экспертно-исследовательская, консультативно-методическая, информационная (предоставление информации в печатном и электронном виде) и посредническая (поиск разного рода партнеров и установление контактов). Перечисленные выше формы поддержки и составили структуру внешней помощи.
Для того, чтобы оценить ответы лидеров НКО о запрашиваемых услугах с точки зрения вероятности их практической реализации, в большинстве вопросов анкеты были введены два подпункта, касавшиеся прошлого опыта организации и ее планов в будущем. Этой же цели служило появление «фигурального магазина» в конце анкеты, где анкетируемых просили перечислить услуги, которые они бы оплатили при появлении небольшого количества денег.
Второй особенностью анкеты стало наличие в ней большого числа открытых вопросов, что с одной стороны, существенно увеличивало время ее заполнения (минимум 45 минут), а с другой стороны, позволяло не только выявлять основные тенденции изменения запроса, но и прояснять, как этот запрос функционирует.
Кроме того, помимо анкеты лидера НКО была составлена анкета, которая заполнялась координатором проекта MANGO в регионе (см. Приложение 2). В нее входили вопросы, касающиеся: 1) характера взаимодействия данной НКО и регионального ресурсного центра; 2) мнения координатора о проблемах организации, ее зрелости и профессионализме.
9. ПРОВЕДЕНИЕ ОПРОСА И ИНТЕРВЬЮ.ОБРАБОТКА ДАННЫХ
Анкетирование организаций проходило во всех регионах в период с июля по октябрь 1998 года. Следом за ним в ноябре-начале декабря 1998 года была проведена серия интервью с лидерами НКО (всего 11). Для участия в интервью были отобраны организации, во-первых, оказавшиеся типичными (по сфере деятельности и внутренней организационной структуре) для выборки в каждом из городов, а во-вторых, полно ответившие на открытые вопросы анкеты и проявившие способность к рефлексии собственной деятельности.
Целью проведения интервью, с одной стороны, стало углубление понимания высказываний участников опроса и предварительных результатов анализа анкет для их корректной интерпретации, а с другой стороны, изучение механизмов функционирования запросов НКО.
Вопросы интервью касались пяти основных тем (см. Приложение 3):
1) Что такое «нужная информация» для НКО?
2) Как НКО понимают «сотрудничество с другой обществен-
ной организацией»?
3) Что НКО вкладывают в понятие «посредническая помощь»?
4) Как строится кадровая политика НКО?
Пятая тема была в каждом городе своя. Она формулировалась исходя из тех особенностей запроса, которые удалось выявить при анализе анкет.
9.1. Методика определения уровня развития организации
на основании данных анкеты
Для оценки уровня развития организации за основу были взяты ответы лидеров НКО на вопрос «Как Вы считаете, в чем состоят основные проблемы Вашей организации (кроме недостатка денег)?». На наш взгляд, ответ на этот вопрос показывает степень осознанности лидером миссии и стратегии организации (в том числе и ее отсутствие), характер представлений лидера о том, как должны строиться взаимоотношения организации с внешними структурами. Таким образом, описание проблем может являться комплексным индикатором уровня организационного развития.
В качестве показателей уровня организационного развития в описании проблем были выделены: объем описания, логическая форма, содержание, общий локус контроля (ориентация) высказывания. На основе этих показателей была разработана оценочная шкала.
Для того, чтобы определение уровня развития организации сделать более надежным, мы учитывали и то, что лидер организации выбрал в фигуральном магазине (заключительный вопрос анкеты). На наш взгляд, этот выбор характеризует тактику решения организацией своих проблем. Кроме того, показательным с точки зрения определения уровня организационного развития является соответствие описанных организацией проблем и её первоочередных шагов в случае получения финансирования.
Если учитывать при определении уровня организационного развития НКО только описание проблем и выбор в магазине, то скорее можно диагностировать не уровень организационного развития НКО, а уровень развития сознания лидера организации, отвечавшего на вопросы анкеты. Поэтому было введено еще два внешних по отношению к высказыванию лидера показателя:
Количество ссылок на членов организации и добровольцев, как на людей, которые оказали существенную поддержку организации. На наш взгляд, это косвенная характеристика наличия внутренней жизни, взаимодействия людей в организации, активного участия ее членов в решении общих проблем;
Степень расхождения оценки профессионализма и зрелости организации лидером и внешним экспертом (координатора ресурсного центра, проводившего опрос в каждом из регионов).
Шкала оценки уровня развития организации
по формулировкам проблем
| Показатель | Параметры | Пример | Балл | |
| Объем | Указано несколько проблем | Отсутствие желаемой активности в массах, затруднена поисковая активность из-за отсутствия архивных документов | +1 | |
| | Указанные проблемы проранжированы | 1. Неадекватное общественное восприятие: "ориентируются на Запад, значит - пособники ЦРУ", 2. Отсутствие Государственной Аккредитации: "нет ее, значит - нет гарантий", 3. Неразработанность стратегического планирования: мы "догоняем" или "исправляем" ситуацию, а не формируем ее. | +1 | |
| | Ответ на данный вопрос не дан | | -1 | |
| Логическая форма | Проблема(ы) сформулирована как противоречие | Основная проблема – различный вклад сотрудников в дела организации от полной отдачи до халатного отношения к работе. | +1 | |
| | Проблема сформулирована как задача | Отсутствие компьютерной техники, Интернета и электронной почты для информационной связи и контактов с общественными организациями | 0 | |
| Содержание | Неправильное государство | Несовершенство законодательства | До сих пор льготы дают только по категориям (например, многодетным), а не по малообеспеченности, в результате многие неполные семьи в отчаянном положении | 0 |
| | | Чиновники не хотят… | Нежелание госструктуры социальной защиты помогать и участвовать в работе совместно с НГО; несоблюдение чиновниками законодательства | -1 |
| | | Кризис в стране | Наличие экономического и политического кризисов в стране | -2 |
| | Нет финансовой (материальной) поддержки | Главная проблема нашей организации в настоящее время - это получение финансовой поддержки (низкая дифференциация) Не можем приобрести телефон (высокая дифференциация) | -2 -1 | |
| | Общество не такое, как надо | Низкий уровень правового сознания в обществе; непопулярность идеи благотворительности в обществе; малая активность граждан | -1 | |
| | Клиенты не так себя ведут | Военнослужащие, как правило, привыкли решать свои проблемы сами; пассивность самой социальной группы, иждивенческая установка соц. гр. | -1 | |
| | Недостаток планирования, консультационно-учебная сфера | Нужен хотя бы один освобожденный работник для осуществления Координации усилий родителей и нужна связь между участниками организаций и советом; нужно обучение членов совета а) принципам и методам построения массовой организации б) принципам общения с СМИ и властями. | +2 | |
| | Члены организации не такие, как хотелось бы | Не хватает профессионализма | Недостаточный уровень подготовки сотрудников; малое количество профессионалов-экологов среди членов Клуба | +1 |
| | | Этические проблемы, потребительская позиция | Непорядочность членов организации; отсутствие активных членов; неверие в собственные силы; малая активность большинства членов организации; участвовать в мероприятиях желание есть, в подготовительной и организационной работе нет | 0 |
| | | Объективные факторы | Возраст, болезни, низкий уровень жизни, нехватка времени | -1 |
| | Слабо дифференцированные внешние условия | Нет информации; мы находимся на начальной стадии развития; человеческие отношения, т.к. в стране " великая депрессия" | -1 | |
| | Высоко дифференцированные внешние условия | Отсутствие архивных документов | 0 | |
| Общий локус контроля | Локус контроля направлен только внутрь организации | Большая разбросанность программ, плохая структура, как + так и - то, что в организации и в правлении дети и взрослые | +2 |
| | Локус контроля направлен как внутрь организации, так и вовне | 1)Отсутствие законодательной основы обучения и развития наших организаций, 2)Получение гуманитарной помощи от попечителей из Германии, 3)физическая и психическая перегрузка персонала. | +1 |
| | Локус контроля направлен только вовне | Несоблюдение чиновниками законодательства; отсутствие интереса у общества и властей к проблемам сохранения здоровья | -2 |
Дополнение к шкале оценки на основании выборов в фигуральном магазине
| Показатели | Параметры | Примеры | Балл |
| Объем | Указано несколько направлений трат | Деньги потратили бы на покупку оборудования и консультации психолога женщинам и некоторым детям | +1 |
| | Указанные траты проранжированы по степени значимости | 1) проведение супервизии; 2) проведение тренинга по построению команды | +1 |
| | Ответ на вопрос не дан | | 0 |
| На что будут тратиться деньги | На обучение и организационное развитие | Участие в тренинге по праву; на консалтинг и информационные услуги; услуги фирмы по подбору кадров | +1 |
| | На осуществление текущих программ и проектов | Организация кабинета психологической разгрузки; издательская деятельность; развитие культурных программ; поощрение труда волонтеров | 0 |
| | На развитие (поддержание) материальной базы организаций | Оборудование, медикаменты, телефон, аренда помещения, ремонт | -1 |
| Соответствие проблем организации и выборов в магазине | Траты в магазине прямо направлены на решение сформулированных проблем | Проблема: нехватка человеческих ресурсов. Хотим потратить деньги на: 1) проведение супервизии; 2) проведение тренинга по построению команды | +1 |
| | Траты в магазине имеют связь со сформулированными проблемами | Проблема: недостаток информационного обеспечения. Хотим потратить деньги на: проведение аудита и профессиональные переводы. | 0 |
| | Траты в магазине не связаны со сформулированными проблемами | Проблема: малочисленность основной команды взрослых членов, работающих на постоянной основе. Хотим потратить деньги на: расходные материалы и орг.технику, методические материалы и оборудование, подписку на печатную продукцию, оплату помещения и питания при проведении семинаров | -1 |
Оценки по всем перечисленным выше показателям суммировались для получения общего балла, который характеризует уровень организационного развития НКО. Взаимная независимость частных оценок не подвергалась специальному анализу.
В результате определения по описанной методике уровня оргразвития 88 НКО, вошедших в выборку, было получено следующее распределение оценок (см. Диаграмму). По этому распределению были определены балльные границы, в соответствии с которыми организацию можно было отнести к группе НКО с высоким, средним или низким уровнем оргразвития.
Низкий уровень: –1 балл и ниже, средний уровень:
от 0 до 3 баллов, высокий: 4 балла и выше.
Распределение уровня оргразвития НКО
(По вертикальной шкале - количество организаций,
по горизонтали – баллы по шкале «оргразвитие»)
Надо отметить, что на оценку уровня оргразвития, полученную по описанной методике, оказывает существенное влияние ряд факторов. Прежде всего, это качество заполнения анкеты (наличие ответов на все вопросы, заполнение анкеты именно лидером организации и т. д.). Во-вторых, участие лидера организации в обучающих мероприятиях в период заполнения анкеты или непосредственно перед этим. В-третьих, существенное отличие профиля деятельности НКО от профиля деятельности НКО социальной сферы (деятельность в сфере бизнеса (торгово-промышленная палата), участие в политике (молодежное отделение партии «Яблоко»), наличие собственного развитого производства (общество слепых)).