Geum.ru

Рабочая программа дисциплины управление предпринимательскими формированиями наименование магистерской программы

Вид материалаРабочая программа

Содержание


6.3. Темы рефератов
6.4. Темы домашних заданий
Подобный материал:
1   2   3   4

6.3. Темы рефератов

  1. История развития предпринимательского менеджмента.
  2. Управление предпринимательскими формированиями как развивающейся системой.
  3. Управление предпринимательскими формированиями как взаимоотношения субъектов и объектов управления.
  4. Место прибыли и эффективности в предпринимательском менеджменте.
  5. Сущность управления предпринимательскими формированиями.
  6. Управление предпринимательством как главная функция менеджмента.
  7. Функция управления предпринимательскими формированиями «управление менеджерами».
  8. Функция управления предпринимательскими формированиями «управление работниками и работой».
  9. Типы стратегий предпринимательства.
  10. Цели управления предпринимательскими формированиями.
  11. Маркетинг и инвестиции в качестве основных предпринимательских функций.
  12. Производительность как результат предпринимательской деятельности.
  13. Управление внутрифирменными предпринимательскими формированиями.
  14. Управление рисковым (венчурным) предпринимательством.
  15. Современные организационные формы предпринимательских формирований.
  16. Предпринимательская деятельность в области знаний типа «ноу-хау».
  17. Венчурные фонды для финансирования рисковых проектов.
  18. Управление малыми предпринимательскими формированиями.
  19. Управление средними предпринимательскими формированиями.
  20. Управление крупными предпринимательскими формированиями.
  21. Проблемы роста предпринимательских формирований.
  22. Франчайзинговая форма организации малого предпринимательства.
  23. Эффективная организация работы обслуживающего персонала предпринимательских формирований.
  24. Управление изменениями в предпринимательских формированиях.
  25. Информационное обеспечение управления предпринимательскими формированиями.
  26. Менеджер в предпринимательских формированиях.
  27. Управление менеджерами на основе поставленных целей и самоконтроля.
  28. Философия управления предпринимательскими формированиями.



6.4. Темы домашних заданий

1. Установление целей бизнеса.

2. Управление предпринимательскими формированиями, нацеленное на будущее.

3. Выбор стратегии бизнеса.

4. Особенности развития и совершенствования управления предприятием.

5. Логика развития управления предприятием.

6. Обеспечение внутрифирменными и рисковыми предпринимательскими формированиями инновационного процесса в бизнесе.

7. Задачи менеджеров в постиндустриальной экономике.


6.5. Тестирование

1. Менеджеры должны взаимосвязь между производством и оказанием услуг:
  1. уменьшать;
  2. не вмешиваться в процесс;
  3. увеличивать.

2. В производственно-торговом процессе менеджерам важно:
  1. представить себе всю цепь создания стоимости;
  2. осознать уникальность существующих возможностей;
  3. выявить умения, позволяющие достичь конкретных преимуществ.

3. Менеджеры должны обладать самым главным умением:
  1. способностью выполнять распоряжения вышестоящих руководителей;
  2. способностью вырабатывать и использовать знания;
  3. способностью использовать знания, предоставляемые партнерами;
  4. способностью решать возникающие проблемы;
  5. способностью преодолевать или прогнозировать возникновение проблем;
  6. способностью к руководству, исключающему возникновение «узких мест».

4. Ключевые задачи современных менеджеров для достижения целей предприятия:
  1. знание того, что нужно вложить в людей;
  2. знание того, что нужно вложить в инфраструктуру предприятия;
  3. знание разумного распоряжения «летучими» факторами производства – капиталом, информацией, персоналом.

5. Главной задачей руководства предприятия является предоставление менеджерам возможностей для поощрения и продвижения тех, кто:
  1. во всем следует указаниям руководства;
  2. создает конфликтные ситуации, преследуя свои интересы;
  3. гоняется за всевозможными нововведениями и старается внедрить заимствованный передовой опыт;
  4. создает знания, составляющие основу политики конкуренции, защиты интеллектуальной собственности и глобализации производства и сбыта.

6. Задачи менеджеров в области улучшения конкурентных позиций предприятия:
  1. управление по целям;
  2. диверсификация;
  3. теория «Z»;
  4. нулевое бюджетирование;
  5. анализ стоимостной цепочки;
  6. децентрализация;
  7. проблемные группы, временные творческие коллективы, кружки качества;
  8. «эффективное управление»;
  9. реструктуризация;
  10. портфельное управление;
  11. менеджмент посредством обхода рабочих мест;
  12. матричное управление;
  13. внутрифирменное предпринимательство;
  14. основанный на моментальной реакции на изменения среды менеджмент;
  15. знание, как делать свою работу лучше и выполнять ее лучше других;
  16. классический механизм функционирования компании, основанный на специализации работы и фрагментации процессов;
  17. бизнес-процессный подход в менеджменте;
  18. обмен информацией в режиме реального времени;
  19. пожизненная ценность клиента;
  20. марочный капитал.

7. Задачи менеджеров в области эффективного управления людьми:
  1. менеджер должен общаться с персоналом организации;
  2. подход к управлению с точки зрения того, что на всех должностных уровнях действуют одинаковые мотивации;
  3. стремление к поддержанию атмосферы, благоприятной для честных и справедливых отношений, открытому противостоянию несправедливости;
  4. предпочтение разумного послушания слепому исполнительству, даже с риском наткнуться на неповиновение;
  5. охотно обсуждать проблемы различий, чтобы каждый работник мог раскрыть собственный потенциал;
  6. понимание специфики работы групп и команд и поощрение стремления к эффективности;
  7. формируют политику изменений и управляют изменениями;

8) ориентирование на обучение и на это же нацеливают своих подчиненных.

8. Задачи менеджеров по этапам реформирования организации:
  1. внушение работникам необходимости перемен:
  • анализ рынков и условий конкуренции;
  • выявление и анализ признаков, в том числе потенциальных, и главных возможностей развития;
  1. создание коалиции сторонников изменений:
  • создание группы людей, обладающих достаточной властью, чтобы руководить изменениями;
  • сплочение команды реформаторов;



  1. выработка сценариев развития, видения и стратегии:
  • разработка сценариев развития;
  • определение целей, способных придать направленность реформам;
  • разработка стратегии реализации этого видения;
  1. пропаганда целей реформ:
  • использование всех доступных возможностей для популяризации целей и стратегии изменений;
  • ожидаемое поведение всех сотрудников организации – достижение целей реформ;
  1. организация широкого движения за победу реформ:
  • ликвидация препятствий;
  • изменение структур, препятствующих успеху реформ;
  • поощрение экспериментов, новаторских идей и решений;
  1. организация тактических побед:
  • планирование тактических прорывов в эффективности;
  • организация таких прорывов;
  • популяризация движений и награждение тех, кто обеспечил успех;
  1. закрепление и расширение успехов:
  • использование возросшей уверенности в успехе для изменения систем, структур и политики, которые не отвечают целям реформ;
  • привлечение на службу и продвижение людей, способных содействовать целям реформ;
  • усиление процесса перемен с помощью новых проектов и проводников изменений;
  1. закрепление новых подходов в культуре организации:
  • поощрение чувства ответственности перед потребителями и клиентам, улучшение руководства и повышение эффективности менеджмента;
  • выявление связи между достижениями работников организации и ее успехами в целом;
  • обеспечение развития руководства и преемственность политики реформ.

9. Задачи менеджеров в области предпринимательской деятельности с традиционной идеологией («ковбойский капитализм») и построенной на принципах капитализма заинтересованных групп:
  1. идеология «ковбойского капитализма»:
  • бизнес понимается как война, где управляющие являются одинокими солдатами на политых кровью мировых рынках, а конкуренты подлежат окончательной ликвидации;
  • бизнес отделен от этики;
  • бизнес в принципе аморален;
  • этика бизнеса – нелепость, ибо компания существует только для пользы акционеров.
  1. Принципы капитализма заинтересованных групп [13]:
  • принцип кооперации заинтересованных групп. Ценность (и стоимость) возникает благодаря тому, что заинтересованные группы в состоянии совместно удовлетворить свои нужды и потребности. Капитализм работает потому, что предприниматели и менеджеры сводят вместе заинтересованные группы, заключают с ними соглашения и не остаются простыми агентами владельцев капитала;
  • принцип сложности. Люди – сложные и противоречивые создания, способные коллективно трудиться ради совместно сформулированных общих ценностей. Капитализм работает скорее благодаря этой сложности, чем вопреки ей;
  • принцип постоянного творчества. Работая совместно с заинтересованными группами, деловые люди, вдохновляемые корпоративными ценностями, постоянно создают новые источники ценностей. Капитализм работает потому, что сила творчества скорее непрерывна, чем разрушительна;
  • принцип возникающей конкуренции. В относительно свободном и демократическом обществе могут создаваться альтернативные ценности для заинтересованных групп. Капитализм работает потому, что конкуренция возникает в результате сотрудничества заинтересованных групп, а не изначального стремления одного победить другого.

10. Задачи лидеров из середины в рамках новой интеллектуальной модели управления предпринимательскими формированиями [13]:
  1. чувство собственника по отношению ко всей компании. Новая модель управления требует, чтобы каждый служащий чувствовал себя до некоторой степени совладельцем всего предприятия. Быть собственником – значит не просто участвовать в делах, а чувствовать свою ответственность за предприятие. Важно, чтобы ответственность была по отношению не к какой-то части компании. Менеджер должен заботиться не только о выполнении своих узких задач, а о результатах для всей компании;
  2. безграничность. Новая модель управления требует от менеджеров выхода за пределы традиционного мышления. Безграничность здесь означает открытость для союзов, партнерств и новых идей независимо от того, кто отдает приказы и контролирует результаты деятельности. Ориентация на результаты предполагает наличие доступа к информации, экспертным знаниям и материальным ресурсам. Новая модель требует устранения межфункциональных перегородок и установления внеиерархических взаимосвязей. Когда безграничность соединяется с чувством собственности, менеджеры обнаруживают себя погруженными в сеть взаимосвязей;
  3. ориентация на клиентов. Новая модель управления настраивает предприятия не на эксплуатацию рынков, а на то, чтобы обрадовать клиентов. Речь идет не просто об удовлетворенности клиентов, а об их радости и удовлетворенности. Когда компании действуют в глобальном масштабе, просто добросовестной работы и удовлетворения запросов потребителей оказывается недостаточно. Сегодня компаниям приходится заботиться о том, чтобы отличаться от других. Требуется, чтобы клиент, думая о товаре и получении услуг, сразу вспоминал фирму. Разница между старой и новой моделями заключается в установке на попечительство и заботу о потребителях и еще в ориентации на определенные отношения, а не на агрегированные демографические показатели. От традиционных форм сбыта корпорации зачастую отказываются в пользу управления отношениями с клиентами. Все меньше мест, где могут найти убежище компании, склонные эксплуатировать клиентов или вести себя с ними как одноразовыми потребителями товаров и услуг, которых компания больше никогда не встретит.
  4. динамизм участия. Цели предприятий и трудности на пути их достижения постоянно меняются. Любая жесткая организационная структура, вполне пригодная для современной действительности, не выдерживает испытаний завтрашнего дня. Новая модель управления предполагает создание организации, способной изменяться в соответствии с требованиями времени. Должна возникнуть так называемая подвижная организация, в которой отношения постоянно меняются, но уровень вовлеченности, участия остается неизменно высоким. Данная характеристика модели называется динамизмом участия. Прежде всего она говорит о значимости ценностей. Люди могут достичь поразительных результатов, если верят, что их цель очень важна, и если ее достижение гармонирует с их представлениями о себе и о том, чего они хотят от жизни. Динамизм участия требует подчинение политики предприятия определенным ценностям. Такой ориентации обычно сопутствует чувство долга. Ценности направляют наши действия именно потому, что это наши ценности;
  5. придуманное будущее. Для модели лидерства из середины очень важна идея, что в будущем следует готовиться к иному, к тому, что не встречалось в прошлом. Отсюда следует, что любая попытка экстраполировать прошлое в будущее обречена на провал. И.Л. Борисенко считает такое категоричное утверждение спорным. Менеджерам необходимо воспитывать в себе пытливость, проницательность и способность учиться. Модная в современности процедура перестройки организационных и производственных процессов рассматривается как метод разрешения проблем, который был пригоден прежде и работает еще и сегодня, но это не метод для будущего. В нашем новом мире будущее нужно придумать и изобрести, а не предсказывать его и не готовить адекватную защиту;
  6. роль обучения. Главное на личном и организационном уровне – иметь вкус к идеям и информации. Обучение оказывается ценностью само по себе. Новая модель выделяет несколько его аспектов: усвоение новой информации, овладение новыми методами и технологиями, накопление технического опыта и здравого смысла. Только с помощью обучения новая модель управления может стать влиятельной и породить корпорации, способные к самообновлению. Обучение выше, чем просто профессиональная подготовка; это – ценности и установки. В книге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» Питер Сенге выделяет следующие четыре дисциплины: интеллектуальные модели, совместное видение, групповое обучение, личное совершенствование – и вводит пятую дисциплину, системное мышление, которое связывает воедино все остальные. Конкурентное превосходство достается более способным к обучению организациям, которые будут практиковать эти дисциплины в своей повседневной деятельности. Лидерство из середины требует неустанного внимания к обучению и совершенствованию своих способностей учиться. Задача менеджера – быть образцом в учении и поощрять желание подчиненных, учитывая на своем рабочем месте.
  7. интеграция частной и производственной жизни. Элементы новой модели управления требуют, чтобы люди проявляли себя на работе и делали это со всей душой. В новой модели считается важным, чтобы менеджеры и рабочие были цельными, сложившимися личностями. В старой модели служащие с готовностью поступались частью своей индивидуальности в обмен на обещание компании заботиться о них. В сегодняшнем мире такого рода лояльность является исключением. Постоянные преобразования и совершенствование осуществимы, если корпорации способны иметь дело с очень разными людьми. Результатом личностных различий является богатство и многообразие знаний. Знания обеспечивают не только конкурентное превосходство, но и осмысленность труда. В старой модели управления мысль и дело были изначально разделены, но лидерство из середины требует их неразрывности. В новой модели люди самоценны. У них есть собственные цели и ценности, а совместная работа на предприятии представляет путь достижения желаемого. Своеобразие и оригинальность личности заслуживают уважения. Компании, которые в ходе перестройки по недальновидности просто отправляют своих менеджеров в отставку, разрушают все возможности великого будущего.
  8. лидерство из середины: умения менеджеров. Майкл Хаммер утверждает, что впредь успешная карьера будет направлена не на служебный рост, а на овладение мастерством. В литературе имеются предложения четырех важнейших составляющих инструментального богатства тех, кто будет осуществлять лидерство из середины.
  1. Учиться – в том числе тому, как учиться.
  2. Учить, воспитывать, наставлять.
  3. Развивать и распространять видение на местном уровне.
  4. Изобретать и использовать технологии, способствующие успеху коллективных усилий.

Смыслом лидерства из середины является способность гибко, под влиянием чувства долга и вовлеченности в общее дело, направлять ресурсы на создание ценностей.

10. Предпринимательская деятельность любой организации:

1) направлена на производство товаров, работ и услуг,

2) направлена на производство и реализацию товаров, работ и услуг,

3) должна быть экономически эффективной,

4) направлена на производство и реализацию товаров, работ, услуг, удовлетворяющих, по цене устраивающих потребителей, должна быть экономически эффективной.


11. Экономическая эффективность деятельности предприятия достигается:

1) производственным менеджментом,

2) финансовым менеджментом,

3) инновационным менеджментом,

4) предпринимательским менеджментом.


12. Сущность управления предпринимательским формированием:

1) совокупность глубинных связей и отношений, определяющих основные черты и тенденции развития системы управления предпринимательским формированием,

2) природа управления предпринимательским формированием,

3) приведение системы управления предпринимательским формированием в желаемое состояние посредством совокупности глубинных связей и отношений предпринимательского менеджмента.


13. Содержание управления предпринимательским формированием:

1) единство всех основных элементов (подсистем) системы управления предпринимательским формированием как целое, ее свойств и связей,

2) определенным образом упорядоченная совокупность элементов (подсистем) системы управления предпринимательским формированием и протекающих при функционировании и развитии процессов,

3) протекающие процессы управления предпринимательским формированием.


14. Основные функции предпринимательского менеджмента:

1) управление бизнесом,

2) создание своего потребителя,

3) создание производительного эффективного предприятия,

4) функция управления менеджерами,

5) управление работниками и работой.


15. Главная или первая функция предпринимательского менеджмента:

1) управление бизнесом,

2) создание своего потребителя,

3) создание производительного эффективного предприятия,

4) функция управления менеджерами.


16. Важный фактор предпринимательского менеджмента:

1) учет времени в функциях предпринимательского менеджмента,

2) временное измерение,

3) выручка от реализации продукции.


17. Управление предпринимательским формированием в большей степени:

1) наука, чем практика,

2) практика, чем наука,

3) рациональный процесс.


18. Создание своего потребителя – это:

1) альфа и омега функционирования и развития предпринимательского формирования,

2) не имеет значения для предпринимательского формирования,

3) может учитываться при выработке стратегии.


19. Управление менеджерами в предпринимательском формировании обеспечивает:

1) производственное преобразование ресурсов в результаты,

2) эффективную деятельность предприятия,

3) производительное преобразование входов в выходы.


20. Максимальную производительность и эффективность на каждом рабочем месте может обеспечивать только:

1) менеджмент,

2) работник,

3) восстребованность производимой продукции.


21. Причина выработки целей предпринимательского формирования:

1) функционирование предприятия,

2) развитие предприятия,

3) потребности заинтересованных лиц.


22. Цель – это:

1) осознанная потребность,

2) средство удовлетворения потребностей,

3) конечное состояние, к которому стремится заинтересованное лицо.


23. Потребность:

1) недостаток в чем-то,

2) желание проявить себя,

3) мотив к действию.

24. Побуждения:

1) мотивы,

2) поведенческие проявления потребности,

3) мотивационные инструменты.


25. Экономические отношения:

1) интересы,

2) мотивы,

3) потребности,

4) хозяйственный расчет.


26. Цели предпринимательских формирований:

1) максимизация прибыли,

2) максимизация доходов от продаж,

3) удовлетворение запросов и нужд потребителей.


27. Главные принципы предпринимательского менеджмента:

1) избежать убытков,

2. обеспечить «необходимую минимальную прибыль»,

3) реализовывать товар любыми способами.


28. Прибыль – это:

1) результат хозяйственной деятельности предприятия,

2) результат эффективной деятельности предприятии,

3) результат эффективной деятельности предпринимательского формирования в области маркетинга, инноваций, производительности.


29. Предпринимательское формирование должно как минимум приносить:

1) прибыль для покрытия будущих рисков страховкой,

2) прибыль для поддержания ресурсов в рабочем состоянии,

3) прибыль.


30. Сумма «необходимой минимальной прибыли» равна:

1) прибыли, получаемой от реализации продукции,

2) прибыли для покрытия будущих рисков страховкой,

3) прибыли для поддержания ресурсов в рабочем состоянии.


31. Основные предпринимательские функции:

1) маркетинг,

2) инновации,

3) производительность.


32. Ключевые сферы предприятия, для которых необходимо устанавливать цели:

1) рыночное положение,

2) инновации,

3) производительность,

4) материальные и финансовые ресурсы,

5) прибыльность,

6) работа и обучение менеджеров,

7) работа рядового персонала,

8) ответственность перед обществом.


33. Виды инноваций:

1) инновации в продукции или услугах,

2) инновации в различных профессиональных навыках и деятельности, необходимых для производства товаров и услуг,

3) технико-технологические,

4) организационные,

5) экономические,

6) социальные,

7) экологические.


34. При постановке целей менеджеры должны:

1) найти равновесие между ближайшим будущим и долгосрочными планами,

2)предусматривать взаимосвязь между стратегическими, тактическими и оперативными планами,

3) предусматривать взаимосвязь между оперативными, тактическими и стратегическими планами,


35. Какими могут быть инновационные цели:

1) новые продукты или услуги, необходимые для достижения маркетинговых целей,

2) новые продукты или услуги, которые станут необходимыми по причине технологических перемен, из-за которых существующие продукты могут устареть,

3) усовершенствование продукции, необходимое как для достижения маркетинговых целей, так и для того, чтобы не отставать от технологических перемен,

4) новые технологии и усовершенствование старого технологического процесса для достижения маркетинговых целей,

5) инновации и усовершенствования во всех основных видах деятельности на предприятии.


36. Измерение производительности показывает:

1) насколько разумно используются ресурсы,

2) насколько разумно используются ресурсы и какую они приносят прибыль,

3) степень преобразования ресурсов в результаты.


37. Производительность:

1) включает все усилия, прилагаемые предприятием, и исключает все, что от предприятия не зависит,

2) единственный критерий, по которому действительно можно оценивать компетентность менеджеров и сравнивать эффективность управления различными подразделениями в рамках предприятия и различными предприятиями,

3) производительность всегда можно определить по производительности труда,

4) это оптимальное соотношение множества различных факторов, лишь немногие из которых поддаются определению или точному измерению.


38. Анализ производительности необходим потому, что:

1) позволяет вскрыть «узкие места»,

2) постоянное повышение производительности является одной из главных задач менеджмента,

3) показывает скрытые резервы.


39. Внутренне предпринимательство (интрапринерство) предназначено для:

1) получения сверхприбыли,

2) децентрализации функционирования подразделений предприятия,

3) ускоренного решения проблем организации за счет внутренних творческих резервов на коммерческой основе.


40. Свойства организационной подсистемы внутрифирменного предпринимательства:

1) возможность создавать внутри предприятия суборганизации,

2) обостренность свойства целеустремленности,

3) обладание свойством повышенной устойчивости,

4) обладание свойством опережающего реагирования на внутренние и внешние возмущения,

5) нацеленность на достижение внутренних целей и решение проблемы организации в целом.


41. Формы организации внутрифирменного предпринимательства:

1) бизнес-единица,

2) хозрасчетная единица,

3) временный творческий коллектив,

4) внутренний венчур,

5) центр прибыли,

6) подразделение предприятия.


42. Ключевые организационные факторы особого типа организаций – предпринимательских:

1) работники и группы предпринимательского типа,

2) ориентация на имеющиеся возможности, не на контролируемые ресурсы,

3) плоские организационные структуры,

4) поиск возможностей,

5) основа реализации возможностей – краткосрочность, эпизодичность, поэтапность,

6) оценочный показатель – эффективность, а не производительность,

7) индивидуальная инициатива, компетентность, интеллект.


43. Организация, ориентированная на рынок:

1) ограниченный тип организации,

2) индивидуалистический тип организации,

3) сближение принимающих решения и покупающих решения (потребителей),

4) организация максимально дифференцирована,

5) развитие партнерства и союзничества в бизнесе,

6) развитие инновационности,

7) свободное движение информации по уровням управления,

8) структура организации носит сетевой характер,

9) система управления – главный ресурс организации.


44. Особенности матрично-органического подхода к дифференцированию организации:

1) усиление групповой работы и взаимодействия, основанные на доверии,

2) групповая работа посредством автономных групп,

3) в основе связей в организации лежат отношения с потребителями (процессы), а не отношения с организациями,

4) группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса.


45. Влияет ли размер предприятия на:

1) природу бизнеса,

2) основные проблемы управления менеджерами, работниками и работой,

3) структуру управления,

4) поведение и подходы со стороны управления.


46. Качественные характеристики менеджера предпринимательского формирования:

1) стремление к властвованию,

2) компетентность,

3) достоинство и смелость,

4) чувство нового,

5) умение рисковать,

6) высокая работоспособность,

7) сомнения и скептицизм,

8) осторожность и искренность,

9) терпение и сострадание.


47. Особенности кластерных систем ведения бизнеса:

1) наличие крупного предприятия – лидера, определяющего долговременную хозяйственную, инновационную и иные стратегии всей системы,

2) территориальная локализация основной массы участников кластерной системы,

3) устойчивость хозяйственных связей хозяйственных субъектов,

4) лоббирование ведения бизнеса,

5) долговременная координация взаимодействия участников системы.