Ломоносов И. М. У 3

Вид материала

Закон

Содержание 13. Стратегия бегства (по Л. Зайверту) 14. Правила работы в команде 15. Основные правила командной дружбы 16. Принцип Эйзенхауэра Задачи «б» Задачи «а» Задачи «а» 15. Самодиагностика команды 17. Оптимизация внутрикомандного взаимодействия 18. Упражнение «Подсчет горошин» 19. Стиль работы в команде 20. Доверие - основа организационного успеха. Оценка своей команды

Подобный материал:

• Тема: «михаил васильевич ломоносов», 198.99kb.
• Отражение научной деятельности М. В. Ломоносова в его стихах, 115.68kb.
• Михаил Васильевич Ломоносов методическая разработка, 98.63kb.
• М. В. Ломоносов родился в семье крестьянина-помора в деревне Мешанинской вблизи, 102.44kb.
• Михаил Васильевич Ломоносов реформатор русского языка и стихосложения Русская литература, 61.46kb.
• Урок конкурс знатоков по творчеству М. В. Ломоносова «Я знак бессмертия себе воздвигнул…», 148.2kb.
• М. В. Ломоносов. Жизнеописание, 233.74kb.
• Подростком Михаил Ломоносов постоянно ездил с отцом на промыслы. Всвободное время, 52.69kb.
• Тест 1 М. В. Ломоносов Кого прославляет ода М. В. Ломоносова «На день восшествия…»?, 85.98kb.
• Работы, 13.71kb.

для менеджеров (по Ж.-Л. Серван-Шрейберу)

1. Плохая коммуникабельность - одна из наиболее часто встречающихся причин ваших неудач. Если вы не умеете слушать, воспринимать критику, сознательно ее поощрять, вы не способны завоевать доверие своих подчиненных.
   
2. Неподготовленность к переменам. Если вы неспособны перестроиться, то угроза неприятностей нависнет над вашим предприятием.
   
3. Все поглощающий нарциссизм. Те, кто не перестает нуждаться в похвалах со стороны руководства, домогается лавров за свои успехи, не могут рассчитывать на признание своей предпринимательской роли.
   
4. Малодушие. Даже у руководителей высоко ранга случаются реальные затруднения, когда требуется принимать решения.
   

5 Недостаточная твердость. Те, кто плохо переносит разочарование и неудачи, колеблются между нежеланием их признать и неспособностью от них оправиться.

13. Стратегия бегства (по Л. Зайверту)

Только вы сами способны изменить свое поведение, убежать от всего лишнего, от помех, от внутреннего сопротивления. В суете рабочих будней вы, возможно будете пытаться себя пере-

хитрить, чтобы не работать планомерно и систематически, например в том случае, если высший приоритет имеет неприятная для вас работа.

Не приступаете ли вы в таких случаях сначала к чтению газет?

Не ведете ли вы отвлекающий разговор с окружающими?

Не начинаете ли вы делать другое, менее важное или более простое дело?

Не затеваете ли вы уборку на своем письменном столе или в кабинете?

Не делаете ли вы быстро один или несколько телефонных звонков?

14. Правила работы в команде

Прочитайте правила работы в «команде». Сверьте их со свои­ми взглядами. Подумайте, реализуете ли вы их в своей работе.

Эффективная работа «команды» возможна только на основе гибкой и рациональной организации. Первый принцип, сформули­рованный Луисом Ньюменом, гласит: «Хорошие отношения между сотрудниками вытекают из разумной организационной структуры».

Избегайте неопределенности в распределении функций и во взаимодействии: четко обозначьте круг своих обязанностей, каж­дого сотрудника (особенно своих заместителей и помощников), взаимосвязи между сотрудниками, функции и взаимосвязи струк­турных подразделений.

Четкое распределение обязанностей необходимо, но при этом важно регламентировать только основополагающие аспекты деятельности, чтобы не лишить сотрудников самостоятельности и не превратить руководство в мелочную опеку.

Ничто так не способствует созданию «команды», как тща­тельно продуманная передача ответственности. Предоставляйте право подчиненным принимать решения, самостоятельно зани­маться проблемами, предлагать и вводить новшества. Все это по­может вам «разгрузить» свое время в соответствии с принципом приоритетности задач, а сотрудникам даст необходимое ощуще-

ние «причастности», которое нельзя создать никаким другим способом.

Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномо­чия и компетенцию, необходимые для ее выполнения. Не бойтесь делегировать часть своей власти, выигрыш будет больше, чем вы предполагаете и несомненно «компенсирует» ваши опасения о возможной потери власти.

Сотрудники всех уровней больше всего возмущаются, когда менеджер делегирует им задачи, наделяет ответственностью, не давая одновременно соответствующих прав.

Кооперативный стиль руководства укрепляет единство «ко­манды» и является наиболее предпочтительным. Главной ролью менеджера все больше становится роль «дирижера». Как утвер­ждают виднейшие теоретики менеджмента и выдающиеся ме­неджеры, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать дея­тельность сотрудников.

Сила «команды» в том, что она состоит из личностей. Подби­райте себе умных, талантливых и опытных помощников. Кадры по­добраны правильно, если каждый человек соответствует занимае­мой должности, а должность в свою очередь отвечает потребностям сотрудника. Внимательно изучайте творческие возможности ваших подчиненных, их интересы и наклонности. Это поможет правильно расставить сотрудников и более эффективно использовать их интел­лектуальный потенциал, создать в коллективе обстановку делового взаимодействия и взаимопомощи.

В «команде» нужны люди с разными характерами и качест­вами. Но особенно следует ценить инакомыслящих и инакопод-ходящих к делу, тех. кто, не только имеет свое мнение, но и спо­собен отстаивать его, не взирая на авторитеты и атрибуты власти. «Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление (Блез Паскаль). «Никогда не доверяйте тем подчиненным, кото­рые не находят у начальства никаких изъянов» (Уилки Коллинз).

На единстве «команды» особенно отрицательно сказывается недостаточная гласность, отсутствие полной и достоверной ин­формации. Не информированность людей рождает слухи и пере­суды, недоверие, ослабляет интеграцию, повышает конфликт-

ность. Умный руководитель никогда не прибегает к «секретно­сти» и как можно полнее информирует коллектив (команду) обо всем, что касается общей деятельности.

15. Основные правила командной дружбы

Существуют так называемые «основные правила дружбы» наиболее важными из них считаются прежде всего, уверенность в друге и доверие к нему (надежность).

Друг должен:

1. Делиться новостями о своих успехах.
   
2. Высказывать эмоциональную поддержку.
   
3. Добровольно помогать в случае нужды.
   
4. Стараться, чтобы другу было приятно в его обществе.
   
5. Возвращать долги и оказанные услуги.
   
6. Защищать друга (его имя, достоинство) в его отсутствие.
   
7. Быть терпимым к остальным его друзьям.
   
8. Не критиковать друга публично¹.
   
9. Сохранять доверенные тайны.
   

10. Не ревновать и не критиковать прочие личные отношения другого.
    
11. Не быть назойливым, не поучать.
    

12. Уважать внутренний мир и автономию друга.

Спроецируйте эти правила на внутрикомандные отношения.

16. Принцип Эйзенхауэра

Под влиянием длительного воздействия нагрузки, при пере­грузках возникает снижение работоспособности, утомляемость, стресс. Особенно утомляет бестолковая работа, дезорганизация, стремление все брать на себя. Нарастает раздражительность, не-

довольство начальниками, собой и подчиненными, хочется все бросить и куда-нибудь уехать. Однако есть способы и приемы саморазгрузки. Среди них:

• опора на пирамиду (заместителей, других лиц управленче­ской иерархии);
  
• смена ритма (темпа) жизни или работы;
  
• планирование менее сложной работы на вторую половину дня, на конец рабочей недели;
  
• создание необходимых и комфортных условий личной работы;
  
• выбор приятных и надежных сотрудников, партнеров, друзей;
  
• вовремя уйти в отпуск;
  
• не стремиться быть лидером дома, оставив за собой лишь некоторые решения.
  

О возможностях саморазгрузки, в том числе при принятии решений. Обратим внимание на ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра - установить приоритеты по критериям срочности и важности, самому взяться за них; установить срок решения дру­гих важных дел; делегировать остальные дела и обязанности дру­гим людям («убежать» самому от этих дел).

Здесь же можно учитывать «принцип парето». Иначе его на­зывают «принципом временного менеджмента», гласящим: за 20% времени мы делаем 80% работы. Остальное время малопро­изводительно, 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Подумайте о приоритетах работы.

Важность (См. схемы 1-2)

Схема 1

ЗАДАЧИ «Б»	ЗАДАЧИ «А»
	ЗАДАЧИ «В»

Срочность

ЗАДАЧИ «А» — выполнять без промедления самому.
ЗАДАЧИ «Б» - установить срок выполнения (или поручить)
ЗАДАЧИ «В» - поручить, а остальное в корзину.

Схема 2

ЗАДАЧИ «А»	ЗАДАЧИ «Б»	ЗАДАЧИ «В»
Весьма важные	Важные	Менее важные
15 % всех задач 65 % общей значимо­сти в деле	20 % всех задач 20 % общей значимо­сти в деле	65 % всех задач 15 % общей значимо­сти в деле
Выполнять самому Не перепоручать	Частично поручать поручать	Поручать Сокращать Вычеркивать

Ранжируйте свои функциональные задачи

ЗАДАЧИ «А»	ЗАДАЧИ «Б»	ЗАДАЧИ «В»

15. Самодиагностика команды

Метод G. R. P.I.: Goals-Roles-Team Processes-Interpersonal Relationships and Individual Styles, т. е. цели - роли - процессы командной деятельности - межличностные отношения и индиви­дуальные стили:



Суть метода состоит в том, что каждый член команды регу­лярно заполняет специальную анкету, в которой содержится 10 утверждений, характеризующих аспекты командной работы, пе­речисленные в названии метода, оценивая свое согласие или не­согласие по пятибальной шкале. Затем группа сводит результаты воедино и обсуждает те аспекты работы, которые либо оценива­ются членами команды низкими баллами, либо в отношении ко­торых имеются существенные расхождения в оценках. По итогам обсуждения команда принимает решение о необходимых мерах.

Вопросник (анкета)
по эффективности деятельности команды G.R.P.I.

Оцените свою команду:

1. Вы не согласны с утверждением.
   
2. Вы согласны с утверждением частично.
   

3. Вы полностью согласны с утверждением.

G. Цели:	Баллы
Цели ясны и люди привержены их достижению К.Роли	12345
Работа организована таким образом, что четко способствует достижению целей команды	12345
Максимально используются индивидуальные возможности каждого члена команды	12345
Каждый четко знает, за что отвечает и выполнения какой работы от него ждут	12345
Лидерство распределено между членами группы Р.Процессы командной деятельности	12345
Решения принимаются с учетом того, кто обладает большим опытом и информацией, а не на основе иерархии и авторитета	12345
Конфликты в команде рассматриваются открыто и конструктивно	12345
I Межличностные отношения и индивидуальные стили
В межличностных отношениях и в общении преобладают доверие и открытость	12345
Выделяется время для анализа процесса совместной работы (как мы относимся друг к другу, как общаемся, управляем конфликтами и т. п.) с целью его совершенствования.	12345
Поощряются гибкость, чуткость к нуждам других людей и творческий подход.	12345

Целесообразность использования данного метода определяется тем, что команде не приходится ждать, когда проблемы, связанные с ее работой обострятся; G.R.P.I, по­зволяет разрешать их с упреждением и постоянно держать ситуацию под контролем.

Порядок работы:

1 .Предложите членам команды (или группы) заполнить анкеты.

2.Сведите воедино все ответы. Помните, что расхождения в оценках на один балл не являются признаком разногласий. Ваше внимание должны привлечь те пункты, кото­рые либо характеризуются общей низкой оценкой, либо имеют сильный разброс в оценках.

3.Затем обсудите выявленные проблемы.

4.По итогам обсуждения выработайте план действий по повышению эффективности работы команды.

16. Процесс командной деятельности (принципы эффективности и основные проблемы - групповые обсуждения)

Обсудите командой ответы на следующие вопросы:

1. Успешной работе команды мешают ...
   
2. Сильной стороной команды являются ...
   
3. К слабым сторонам команды следует отнести ...
   
4. Внешние угрозы для успешной работы команды - это ...
   
5. Потенциальные возможности, нереализованные ресурсы команды- это...
   
6. Сдерживающие факторы в развитии команды - это ...
   
7. Стратегическими приоритетами (целями, принципами развития, намерениями, средствами развития) эффективно работающей команды являются ...
   
8. Оптимальный состав и структура эффективной команды представляет собой ...
   
9. Основные причины ухудшения социально-психологического климата, общего настроения в команде - это...
   

10. Основные причины улучшения социально-психологического климата, общего настроения в команде - это...
    
11. Основные стимулы для продуктивной работы команды - это...
    
12. Основные условия и факторы успешной работы команды - это...
    

В приведенном перечне вопросы 1-6 представляют собой расширенный вариант SWOT - анализа, в ходе которого группа выявляет свои сильные и слабые стороны, имеющиеся ресурсы, потенциальные угрозы и сдерживающие факторы для успешной совместной деятельности.

Вопросы 7-12 направлены на формирования согласованного видения ключевых характеристик команды как организации, ко­торые включают основные цели, стратегические приоритеты. Со­став и структуру команды, особенности корпоративной культуры, выявление причин колебания социально - психологического климата в команде.

Для повышения стабильности команды можно провести груп­повое обсуждение возможных вариантов поведения, конкретных приемов самоорганизации в ситуации, когда партнер придерживает­ся иной точки зрения, с которой просто следует считаться. Итогом такого обсуждения может бьггь принятие определенного Кодекса Поведения в подобных ситуациях. Внедрение подобных поведенче­ских кодексов - одно из средств осознанной корректировки сущест­вующей в команде корпоративной культуры.

17. Оптимизация внутрикомандного взаимодействия

Попросите участников обсуждения написать на отдельном листке пять, по их мнению, базовых правил работы в команде. После этого каждый участник вслух причитает то, что написал. В процессе обсуждения группа должна выявить три наиболее зна­чимых для командной работы правила.

При проведении такой формы работы с командой следует помнить, что люди работают намного лучше и продуктивнее, если хорошо представляют цели и устремления всей рабочей группы.

18. Упражнение «Подсчет горошин»

Цель. Поощрить членов команды к анализу их рабочей ситуа­ции и определить для себя область профессионального роста. Пока­зать, что анализ рабочих ситуаций может стать хорошим опытом.

Этот тренинг обычно используется в маленьких группах 4-8 человек.

Цель тренера - добиться того, чтобы в конце занятий у каж­дого участника было одинаковое число горошин.

Процедура проведения. Время проведения данного тренинга приблизительно две рабочие недели. Рекомендуется повторять его каждые шесть месяцев.

На протяжении этих двух недель каждый участник тренинга должен обращать внимание на все ситуации, которые негативно

сказываются на работе команды, производительности или лично­стных отношениях. При обнаружении такой ситуации он должен взять горошину (роль которой может играть бусина или бисерин­ка большого размера) из персональной корзинки и передать ее руководителю, рассказав о проблеме.

Руководитель группы записывает проблему на лист проблем и кладет горошину в общую корзинку.

В конце срока тренинга проходит обсуждение.

При проведении тренинга необходимо, чтобы тренер обра­тил внимание на то, что члены команды, работая вместе, часто не могут определить недостатки происходящего процесса, устано­вить в чем ошибка командного взаимодействия.

Данное упражнение служит способом только идентифика­ции проблем, но не способом их разрешения.

19. Стиль работы в команде

К стилю работы в команде относятся:

• Личная активность и вовлечение коллег в дела организации.
  
• Стремление к объединению информации и координации усилий.
  
• Открытость и честность в общении друг с другом.
  
• Способность конструктивно критиковать и умение реагировать на критику.
  
• Способности войти в положение своих коллег (эмпатия).
  
• Желание измениться самом)' в соответствии с выработанными командой правилами.
  
• Признание и принятие предложений по улучшению личной рабо­ты, отношение к коллегам.
  
• Готовность идти на компромиссы, вести поиск взаимовыгодных решений.
  
• К стилю работы в команде не относятся:
  
• Сокрытие информации с целью демонстрации своей власти.
  
• Приказное поведение по отношению к другим.
  
• Навязывание одобрительного мнения о себе, об особом вкладе,
  
• который Вами вносится в команду.
  
• Незаинтересованность проблемами коллег.
  
• Принижение значимости проблем, которыми занимаются коллеги, блокирование предложений коллег.
  
• Неспособность или не желание слушать.
  
• Монополизация дискуссии в группе, использование групповых процессов преимущественно для удовлетворения своих личных амбиций.
  
• Невыполнение обещаний.
  
• Сокрытие отхода от командной цели.
  

20. Доверие - основа организационного успеха. Оценка своей команды

«В команде ...»

Показатели	Баллы					Показатели
Власть и контроль находят­ся в руках лишь нескольких людей	1	2	3	4	5	Люди на всех уровнях чув­ствуют себя и действуют как хозяева
«Война « между членами команды - обычное дело	1	2	3	4	5	Люди сотрудничают друг с другом
Осторожничают, боятся по­терпеть поражение (неуда­чу)	1	2	3	4	5	Члены команды (особенно высшее руководство готовы рисковать лично, чтобы способствовать успеху ор­ганизации)
Поддерживают сущест­вующее положение дел и сопротивляются изменени­ям (инновациям)	1	2	3	4	5	Восприимчивы к изменени­ям и новым методам рабо­ты
Не выражают свои истин­ные мысли и чувства	1	2	3	4	5	Чувствуют себя свободны­ми в выражении своих взглядов, даже если они от­личаются от взглядов большинства
Никто не берет на себя от­ветственность за ошибки, и со временем они повторя­ются	1	2	3	4	5	Восприимчивы к своим ошибкам и учатся на них
Много контроля и ограни­чений в отношении того, что можно делать	1	2	3	4	5	Людям дана необходимая свобода действий для вы­полнения работы
В целом в организации очень низкий уровень дове­рия	1	2	3	4	5	В целом в организации очень высокий уровень до­верия

Общая сумма =

8-18 - Низкое доверие; 19-29 - Умеренное доверие; 30-40 - Высокое доверие