Ломоносов И. М. У 3

Вид материала

Закон

Содержание 2. Основные акмеологио-психологические характеристики команды 3. Этапы командообразования (по Т.Ю. Базарову) Нормирование деятельности. 4. Составляющие процесса формирования команды (по В.Н. Маркину) 5. Технология становления команды (по B.Н. Маркину) 6. Три стратегии подбора команд 1. Пути оптимизации процесса формирования руководителем управленческой команды 2. Характеристики высокоэффективной команды 3. Элементы группового взаимодействия 1. Дайте определение команды 2. Хороший менеджер Руководитель, как субъект формирования команды Обработка результатов 4. ТЕСТ «Неэффективный руководитель» Обработка результатов 5. Упражнение «Расскажи мне историю» Процедура проведения. 6. Тест «Есть ли Верно Неверно Ваш результат ключ к тесту ... Полное содержание

Подобный материал:

• Тема: «михаил васильевич ломоносов», 198.99kb.
• Отражение научной деятельности М. В. Ломоносова в его стихах, 115.68kb.
• Михаил Васильевич Ломоносов методическая разработка, 98.63kb.
• М. В. Ломоносов родился в семье крестьянина-помора в деревне Мешанинской вблизи, 102.44kb.
• Михаил Васильевич Ломоносов реформатор русского языка и стихосложения Русская литература, 61.46kb.
• Урок конкурс знатоков по творчеству М. В. Ломоносова «Я знак бессмертия себе воздвигнул…», 148.2kb.
• М. В. Ломоносов. Жизнеописание, 233.74kb.
• Подростком Михаил Ломоносов постоянно ездил с отцом на промыслы. Всвободное время, 52.69kb.
• Тест 1 М. В. Ломоносов Кого прославляет ода М. В. Ломоносова «На день восшествия…»?, 85.98kb.
• Работы, 13.71kb.

Тема V. Формирование руководителем управленческой команды (концептуальная модель-алгоритм)

1. Руководитель командного типа

Руководитель командного типа обладает стратегическим мышлением (проективностью, концептуальностью) и такой ха­рактеристикой, которую исследователи определяют как «команд­ный радикал» (Ю.В. Синягин) - набор качеств, позволяющий ему выступать руководителем-лидером определенного типа управленческой команды.

Перечислите базовые качества руководителя, которые, на наш взгляд, позволят ему выступить эффективным лидером \ правленческой команды.

2. Основные акмеологио-психологические характеристики команды:

«Общее видение».

«Отношения взаимной ответственности» (связанность). Способность членов команды мотивировать друг друга. Командность (командный дух: принцип «общей судьбы» -мы не должны проиграть).

3. Этапы командообразования (по Т.Ю. Базарову)

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные отношения осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются в группе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
   
2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к об­разованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы.
   

Особенности существования групп на данном этапе харак­терны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация. На данном этапе происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «кружок» и «комбинат».
   
4. Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «Я-ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергруппвой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе, может превратить ее в групп}'-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм
   
5. Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующейся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и под­ходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высше­го уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высо­ким уровнем подготовленности, организационным и психологи­ческим единством, характерными для командной субкультуры.
   

4. Составляющие процесса формирования команды (по В.Н. Маркину)

а) индивидуальная система подбора персонала конкретным руководителем. б) алгоритм (последовательность этапов) становления, вытекающий из специфики команды как организационной и акмеолого-психологической общности.

Управленческая философия руководителя. Система его базовых ценностей.

5. Технология становления команды (по B.Н. Маркину)

комплектование команды (союз единомышленников). сплочение команды на основе ее миссии («общее видение», «связанность», идеология общей судьбы). позиционирование (совокупный субъект, ансамбль профессиональных лидеров). становление команды (командность, профессиональная зрелость, команда-победительница).

Возможна опора руководителя на сопровождение про­цесса командообразования группой психологов.

6. Три стратегии подбора команд

1. Проверенные люди всегда «надежнее». Руководитель подбирает людей из своего прошлого. Фундамент у такой команды крепкий, но нет креативности.

2. «Старые связи помеха в новых делах». Руководитель с таким подходом подбирает в команду толь­ко новых людей. В команде в итоге избыток новых идей, но часто нет взаимопонимания, единства, сплоченности.

3. «Основа команды (фундамент) - «свои люди», из биографического ствола, жизненного пути руководителя плюс «молодая кровь»,

В команде отсюда устойчивость, стратегическая линия, креативность.

Тема VI. Пути оптимизации внутрикомандных взаимодействий и процесса формирования руководителем управленческой команды

1. Пути оптимизации процесса формирования руководителем управленческой команды

I. Управленческое консультирование организаций и первых руководителей (руководитель и его ближайшее окружение отрабатывают конкретные технологии, методики работы по формированию управленческой команды).

П. Групповое обучение руководителей командной работе (командный тренинг).

III. Тренинг-подготовка и индивидуальное психологическое консультирование руководителя.

Индивидуальное консультирование, целью которого является выяснение руководителем своих возможностей и поиск оптимальной позиции в управленческой структуре и в управленческой команде.

Определение руководителем потенциальной роли: стратегический лидер («первый»), «созидатель норм - хранитель норм», ориентированный на решение заданной задачи и одновременно стремящийся реализовать соб­ственное дело и т.д.

Поиск детерминант, которые лежат в основе командных ориентации, оп­ределение возможностей преодоления собственных и групповых (ко­мандных) ограничений.

Самореализация и рефлексия, анализ возможностей личностной и ко­мандной реализации.

Разработка технологии оптимального вхождения в управленческую ко­манду.

1. Расширение системы знаний руководителя в области теории и психологии управления, повышение его профессионально-психологи­ческой компетентности в сфере организационного функционирования и командного взаимодействия.

2. Формирование системы умений, обеспечивающей повышение эффективности: прогноза возможных последствий использования тех или иных тех­нологий принятия совместных групповых решений, планирования орга­низации совместной деятельности членов управленческой команды, распределения задач и ответственности членов команды при реше­нии конкретных организационных задач, в зависимости от реальных ус­ловий, установления оптимальной структуры межличностных отношений, формирования внутренней корпоративной культуры в управленческой команде и организации в целом, ролевого и функционального позиционирования членов управленче­ской команды с учетом их индивидуально-психологических и личностно-профессиональных особенностей

3. Развитие способностей и умений по оптимальном)' распределе­нию функций и ответственности, делегированию полномочий в процессе принятия управленческих решений, организации принятия решений и их реализация в условиях совместной групповой деятельности.

4. Повышение психологической проницательности руководителя, обеспечивающей эффективность оценки индивидуально-психолоических и личностно-профессональных особенностей членов команды как на эта­пе подбора, так и на этапе позиционирования, а также развитие способ­ности эффективно диагностировать и оценивать реальные и профессио­нальные возможности команды, их управленческий потенциал, возмож­ности личностно-нрофеесинального роста.

5. Развитие и формирование умений по самодиагностике, осознанию своих возможностей и ограничений в командной работе, развитие спо­собностей осознавать и корректировать собственные задачи и смыслы в процессе командной работы, соотносить их с задачами и целями других членов команды.

2. Характеристики высокоэффективной команды

Предназначение и ценности. Результативность. Оценка и признание. Дееспособность. Удовлетворение. Командность. Творческий подход.

Предназначение и ценности

1. Команда следует предназначению своего существования. Члены команды знают, в чем заключается работа команды, и понимают, почему она важна.
   
2. Общие ценности и нормы содействуют цельности команды и сотрудничеству в ней.
   
3. Конкретные цели команды ясны, достаточно трудны, согласованы и соответствуют ее предназначению.
   
4. Стратегии достижения целей ясны и согласованы.
   
5. Ясны индивидуальные роли и понятна их связь с предназначением и целями команды.
   

Результативность

6. Команда постоянно добивается значительных результатов; всякое дело доводится до конца.
   
7. Команда придерживается высоких стандартов производительности и качества.
   
8. Команда учится на ошибках и постоянно совершенствуется.
   
9. Навыки решения проблем и принятия решений помогают
   преодолевать трудности и способствуют творчеству.
   

10. Команда по мере надобности координирует свои усилия с другими командами, с поставщиками и потребителями.

Оценка и признание

11. Индивидуальные и командные достижения оцениваются по заслугам руководителями и членами команды.
    
12. Члены команды считают свои личные достижения вкладом в общее дело.
    

13. Вклад команды в дело всей организации признается и ценится.
    
14. Члены команды чувствуют, что их высоко ценят коллеги.
    
15. Команда отмечает успехи и важные вехи в своем развитии.
    

Дееспособность

16. Общие ценности и нормы поведения стимулируют инициативу, активное участие и творчество
    
17. Команде доступна вся необходимая для работы деловая и иная информация.
    
18. Команда в разумных пределах обладает полномочиями принимать решения и действовать.
    
19. Для поддержки развития команды и повышения квалификации ее членов им доступна вся имеющаяся в организации материальная база.
    
20. Команда содействует непрерывному росту и развитию всех своих членов.
    

Удовлетворение

21. Члены команды уверены в себе, полны энтузиазма в отношении деятельности команды и всей душой стремятся к успеху.
    
22. Команда поощряет как трудолюбие, так и общие развлечения.
    
23. Члены команды гордятся ее работой.
    
24. Среди членов команды сильны доверие и чувство команды (корпоративная приверженность)
    

25. Члены команды заботятся друг о друге и помогают друг другу.

Командность

26. Поощряются и учитываются различные идеи, мнения, чувства и взгляды всех членов команды.
    
27. Члены команды внимательно прислушиваются к своим товарищам. Чтобы понять их.
    
28. Методы преодоления конфликтов и нахождение точек соприкосновения всем понятны.
    
29. Уважаются культурные и физические различия, включающие расу, национальную принадлежность, пол, возраст и т.д.
    
30. Честная и заботливая обратная связь помогает членам команды осознавать свои сильные и слабые стороны.
    

Творческий подход

31. Члены команды делят ответственность за развитие команды, а также руководство ею.
    
32. Преодолевая трудности, команда использует уникальные таланты и способности своих членов.
    
33. Члены команды при необходимости изменяют командный стиль поведения на поддерживающий, и обратно.
    
34. Команда постоянно изучает новые формы деятельности и адаптируется к переменам.
    
35. Готовность к просчитанному риску поощряется. Ошибки воспринимаются как благоприятная возможность на них поучиться.
    

3. Элементы группового взаимодействия






Ill БЛОК. «РЕФЛЕКСИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СТАНОВЛЕНИЯ»

1. Дайте определение команды:

Сравните свою трактовку с той, которая дана в настоящем пособии (II Блок, практикум, 1-я тема).

Исходя из теоретических (учебных) размышлений и собственного опыта практической работы, зафиксируйте, какие качества командной работы вы считаете важным еще отметить?

2. Хороший менеджер

Менеджер (руководитель) не может и не должен быть «уни­версальным гением». Но, тем не менее, чтобы создать эффектив­но работающую команду, он должен обладать некоторыми обяза-

тельными качествами. Эти качества можно назвать «ролевыми», так как они реализуются в различных комбинациях в той или иной роли менеджера... Их можно назвать и качествами интегра­торами, так как они придают известную целостность личности самого менеджера как лидера команды. Прочитайте приведенный ниже текст, поразмышляйте над обозначенными качествами.

Хороший менеджер, способный создать сплоченную команду (по Д. Трейси) должен быть:

лидером, экспертом в постановке задачи, организатором, психологом, учителем, наставником, человеком, умеющим слушать других... и это только для начала.

3. Руководитель, как субъект формирования команды
   

Тест «Эффективность руководства»

Предлагаемый тест используется в комплексе с нижеприве­денным тестом «Неэффективный руководитель». Хотя тесты ориентированы в первую очередь на уже состоявшихся руково­дителей, их можно применять и в испытаниях студентов, которое помогает глубже уяснить поведенческие характеристики эффек­тивного и неэффективного руководства. Для обучающихся, не имеющих опыта руководящей работы, тест носит элемент роле­вой игры - они отвечают на вопросы, исходя из своих представ­лений о действиях успешного руководителя. После завершения тестирования с целью закрепления в памяти студентов знаний об условиях эффективного и неэффективного руководства полезно обсудить ошибочные варианты ответов.

Инструкция:

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы.

Опросник

1. Стремитесь ли вы к использованию в работе новейших достижений в своей профессиональной области?
   
2. Стремитесь ли вы к сотрудничеству с другими людьми?
   
3. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?
   
4. Поясняете ли вы причины, заставившие вас принять то или иное решение?
   
5. Доверяют ли вам подчиненные?
   
6. Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т.д.?
   
7. Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и замечания?
   
8. Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?
   
9. Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?
   

10. Контролируете ли вы ход выполнения задания?
    
11. Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?
    
12. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?
    
13. Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?
    
14. Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?
    
15. Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?
    
16. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?
    
17. Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?
    
18. Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?
    
19. Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?
    
20. Доверяете ли вы своим подчиненным?
    

21. Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам?
    
22. Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?
    
23. Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работ?
    
24. Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере, на год вперед?
    
25. Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с требованием времени?
    
26. Читаете ли вы регулярно специальную литературу?
    
27. Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?
    
28. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?
    
29. Любите ли вы выполнять сложную но интересную работу?
    
30. Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы?
    
31. Знаете ли вы, какие качества должны быть в центре внимания при приеме на работу?
    
32. Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?
    
33. Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными'?
    
34. Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?
    

35 Вы уверены в себе?

36. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?
    
37. Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?
    
38. Регулярно ли Вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?
    
39. Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми'?
    

40. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с це­лью повышения его эффективности?

Обработка результатов

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свой результат.

40 «да» - результат идеального, наивысшего управленче­ского потенциала: все 40 вопросов являются критериями успеш­ного руководства и поэтому предполагают правильный ответ «да». Как всякий идеал, он практически недостижим, если вы бы­ли искренни и не пытались представить себя в более выгодном свете.

Важно отметить сколько вы дали ответов «нет» и на какие именно вопросы. Здесь ваши слабые места.

Какой результат - соотношение «да» и «нет» - считается оптимальным? Это зависит от уровня ваших требований к себе.

Количество ответов больше 33 «да» характеризует хороший управленческий потенциал.

4. ТЕСТ «Неэффективный руководитель»

Для дополнительной самопроверки ответьте, пожалуйста, еще на 20 вопросов, которые являются критериями неэффектив­ного управления.

Инструкция:

Вам предлагаются некоторые утверждения, с которыми вы либо согласитесь (ответ «да»), либо не согласитесь (ответ «нет»).

Опросник

1. Вы постоянно сталкиваетесь с непредвиденными трудностями?
   
2. Вы компетентнее других и поэтому стараетесь делать все сами?
   

3. Основная часть свободного времени уходит на детали, второстепенные вопросы?
   
4. Вам приходится делать много дел одновременно?
   
5. Ваш стол постоянно завален бумагами без приоритета важности?
   
6. Вам приходится работать по 10-14 часов в сутки?
   
7. Часто приходится дома заниматься производственными проблемами?
   
8. Предпочитаете отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно?
   
9. Стараетесь принять наилучшее решение, а не самое реальное?
   

10. Стараетесь, чтобы ваш авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах?
    
11. Вам постоянно приходится идти на компромиссы, уступки?
    
12. В случае неуспеха дела ищете, кто из подчиненных виноват?
    
13. Чувствуете себя орудием в руках других людей?
    
14. Действуете по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях?
    
15. Считаете, что полная информированность подчиненных о ходе дел на предприятии снижает эффективность их труда?
    
16. В экстремальных ситуациях предпочитаете не брать на себя ответственность за судьбу коллектива, а сообща решаете, что делать?
    
17. Считаете, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя?
    
18. Считаете, что стаж практической работы всегда дает преимущество перед специальным образованием, профессиональными способностями?
    
19. Стараетесь не рисковать, «не высовываться»?
    
20. Работаете в узкой профессиональной области, остальное вас мало касается?
    

Обработка результатов

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свой результат.

Высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет» на все вопросы. Ваши слабые места в ответах «да».

Количество ответов не менее 15 «нет» характеризует доста­точно эффективный управленческий потенциал.

5. Упражнение «Расскажи мне историю»

Цель. Показать членам будущей команды важность понима­ния и принятия чувств и переживаний других членов команды.

Процедура проведения. Прочтите историю «Тайные звуки леса». Хорошо, чтобы во время чтения этой истории негромко играла медленная расслабленная музыка (пение птиц, шум волн и т. п.).

После прочтения истории и ее обсуждения попросите каж­дого участника рассказать о той работе, которую он или она вы­полняли на прошлой неделе, и вспомнить, были ли в ней неска­занные или неуслышанные вещи (несказанные извинения или благодарности, чувство дискомфорта, грусть, радость и т.п.).

История «Тайные звуки леса»

Много лет назад в одном государстве старый король решил передать управление королевством своему любимому сыну. Вре­мена были тяжелые и королевство нуждалось в мудром и умелом правителе. Тогда король решил обучить своего сына всем мудро­стям управления государством. Долго сидел молодой принц над учебниками и наконец постиг все самые сложные законы эконо­мики и правоведения. И тогда мудрый король сказал ему: «Ты отлично учился и хорошо освоил все, чему я тебя учил, но есть еще одна важная деталь. Чтобы понять ее, я хочу, чтобы ты про­вел один год в лесу абсолютно один и внимательно слушал все звуки леса, а потом рассказал мне о них».

«Конечно, отец», - сказал сын и ускакал в лес. Ровно через год он вернулся и стал рассказывать своему отцу все, что он ус­лышал: «Я слышал пение различных птиц, я слышал, как падают листья, я слышал, как жужжат пчелы, я слышал, как журчит ру­чей, пробивая себе дорогу сквозь сильную скалу, я слушал дыха­ние огромных лесных зверей и писк маленьких насекомых».

Но король был очень недоволен. Он велел сыну вернуться назад в лес и не возвращаться в королевство, пока тот не услы­шит настоящие звуки леса.

Принц вернулся в лес, лег под высокое дерево и задумался, какие звуки леса имел в виду его отец. Но только после еще мно­гих дней и ночей принц начал понимать, что сказал ему король.

Принц вскочил на коня и помчался в замок. Приехав, он сказал отцу: «Я понял, о чем ты говорил, я услышал, как растет трава, как восходит и заходит солнце, как утренняя роса появля­ется на листьях деревьев, как распускаются цветы и как бьются сердца сотен птиц и тысяч животных в лесу».

Король был очень рад. «Мой сын, - сказал он, - слышать неслышимое - это очень важно для хорошего правителя. Жизнь состоит из несказанных радостей и горестей, и научиться слы­шать тайные звуки людей, которые вокруг тебя очень важно. Ты сумел услышать тайные звуки леса, значит, ты сумеешь услы­шать и тайные звуки реальной жизни».

6. Тест «Есть ли у вас задатки лидера?» (По Сальваторе Дидато)

Общий успех, как известно, базируется и на лидерских каче­ствах руководителя. Поразмышляйте об этом.

Вы должны согласиться («Верно») или не согласиться («Не­верно») с каждым утверждением, а потом посмотреть расшиф­ровку результатов (она дана ниже - по тексту).

1. Лидерами рождаются, а не становятся.
Верно Неверно

2. Если я возьму на себя роль лидера, моя популярность возрастет.

Верно Неверно

3. Настоящий лидер предпочитает не высовываться
Верно Неверно

4. Из вас получится настоящий лидер, если вы сумеете поладить с начальством.

Верно Неверно

5. Настоящий лидер всегда знает, что делать.
   Верно Неверно
   
6. Настоящий лидер должен подавлять окружающих
   Верно Неверно
   

7. Внешность не имеет никакого, или почти никакого значения для выдвижения в лидеры.

Верно Неверно

8. Человек лидерского типа предпочитает художественную литературу нехудожественной.

Верно Неверно

9. Если лидер принял решение, он будет его выполнять, даже если оно и не понравится коллективу.

Верно Неверно

10. Способность быстро принимать решения - отличительная черта подлинного лидера.

Верно Неверно

Объяснения к тексту

Вам предлагаются объяснения правильных ответов на во­просы. Засчитайте себе по 1 баллу за каждый правильный ответ.

1. Неверно. Способность руководить не передается по на­следству. Мы можем этому научиться, как учимся всему осталь­ному в жизни, но для этого потребуются упорство и настойчи­вость.

2. Неверно. Берясь за руль, вы должны быть готовы, что окружающие будут испытывать к Вам противоречивые чувства. Это странная смесь любви и ненависти, которую обычно испытывает упряжка к бегущему впереди вожаку.
   
3. Неверно. Хороший лидер должен быть заметен. Исследования показали, что присутствие лидера придает уверенность членам команды и поднимает их дух. Нельзя быть одиноким волком и вожаком стаи одновременно.
   
4. Верно. Руководство, по крайней мере, на работе, - это улица с двусторонним движением. Чтобы добиться успеха, нужно уметь «манипулировать» своим начальством. Консультант по менеджменту Питер Друкер считает, что честолюбивый лидер должен использовать своего шефа как «источник достижений, благодеяний и, будем откровенны, личного успеха».
   
5. Неверно. Если вы пробились наверх, не думайте что у вас на все будет готовый ответ. Даже наиболее удачливые лидеры в армии, спорте, политике и т. д. порой застывают в нерешительности.
   
6. Неверно. По сравнению с умом и способностями к убеждению, превосходство - менее важно качество. Исследования показывают, что суть лидерства в межличностном влиянии, которое реализуется через общение.
   
7. Неверно. Хотя у некоторых исторических личностей и была заурядная внешность (Наполеон, Ганди), но это скорее исключение, чем правило. Те, кто пробивается наверх, обычно физически более привлекательны. Они более энергичны, выше ростом и лучше выглядят, чем их коллеги.
   
8. Неверно. Люди, способные управлять действиями других, склонны к конкретности. Они предпочитают произведения, основанные на фактах, придуманным историям. Если они и читают художественную литературу, то выбирают книги, в которых нужно раскрыть тайну.
   
9. Неверно. Упрямство не может повести за собой. Хорошие руководители стремятся к гармонии. Они склонны к демократии, хотя это и замедляет принятие решения, и приходится выслушать все стороны, чтобы узнать, почему кто-то возражает. После этого они пересматривают решение, приводя его к компромиссу между своими взглядами и мнением окружающих.
   

10. Неверно. Не расстраивайтесь, если кто-то из ваших подчиненных соображает быстрее вас. Исследования показали, что для лидера не так важна способность быстро принимать решение, как здравый смысл и умение все хорошо продумать, прежде чем начать действовать.

Ваш результат ключ к тесту

От 8 до 10 правильных ответов:

Из Вас получится отличный лидер. Вы чутко относитесь к нуждам подчиненных, и если вы до сих пор не президент фирмы, то только потому, что работаете не в полную силу.

От 4 до 7 правильных ответов:

У вас средние способности к лидерству. Как и многие другие в этой категории, вы сможете чего-то добиться, если приложите опре­деленные усилия к самоорганизации и развитию своих качеств.

От 0 до 3 правильных ответов:

Вам не водить полки в атаку. Это не значит, что вы не смо­жете добиться своей цели, но вам придется нелегко, если для ее достижения понадобится кем-то руководить. Вам лучше работать самостоятельно или в коллективе, а не начальником.

7. Как лидер я ...

По каждом}- из приведенных вопросов выберете ответ, ко­торый лучше всего соответствует вашему мнению, а затем под­считайте общую сумму баллов:

совсем неверно	16
верно незначительно	26
верно в некоторой степени	36
верно в значительной степени	46
полностью верно	56

1. Работаю над тем, чтобы создать общее видение и чувство общей цели

2. Верю в то, что все люди способны на очень многое, и позволяю им самостоятельно действовать
   
3. Стараюсь понять точку зрения других людей и проблемы, с которыми они
   сталкиваются
   
4. Стремлюсь обеспечить поддержку тем, у кого не ладится работа (обучение, другие вакансии, помощь и т. д.)
   
5. Всегда открыт для сотрудников и готов вступить с ними в диалог по главным деловым проблемам
   
6. Обращаюсь с другими как с партнерами, разделяю с ними риск и вознаграждения
   
7. Проявляю заботу о людях и обращаюсь с ними не просто как со «средствами достижения цели»
   
8. Ожидаю от людей, что они будут добиваться результатов таким образом, чтобы это согласовывалось с нашими ценностями
   
9. Иду навстречу людям в их потребностях, чтобы компенсировать те конъюнктурные требования, которые к ним предъявляют
   

10.В целом проявляю заботу о сотрудниках на всех уровнях

Общая сумма

От 10 до 22 б. - плохая забота о других От 23 до 37 б. - умеренная забота От 38 до 50 б. - хорошая забота.

8. Двенадцать требований к потенциальному лидеру команды

Лидер должен:

1. являться носителем ценностей организации, верить в ее миссию.
   
2. уметь развиваться вместе с организацией.
   
3. обладать хорошим организаторскими способностями; начиная действовать, видеть конечную цель.
   
4. быть внимательным к людям, уметь видеть прежде всего их созидательные способности, дарования, понимать индивидуальность каждого.
   
5. должен останавливать себя в стремлении использовать знание слабых сторон людей для манипуляции ими (сознательного провоцирования чувства вины, шантажа, угроз и пр.).
   
6. должен обладать положительным мышлением: осознавать собственные глубинные ценности и действовать в соответствии с ними; не искажать информацию на основе собственных внутренних противоречий и нерешенных конфликтов; верить в успех, создавать положительные мысли; в сложных ситуациях всегда искать выход, не впадая в отчаяние.
   
7. уметь честно и объективно анализировать собственные действия и решения, а также действия доверившихся ему людей.
   
8. быть «человеком команды», а не индивидуалистом или отшельником; обладать высокой коммуникативной культурой.
   
9. обладать внутренним «кодексом чести» и «этикой характера».
   

10. грамотно распоряжаться своим и чужим временем, четко расставлять приоритеты в работе.
    
11. уметь грамотно планировать рабочую нагрузку и мероприятия по восстановлению сил (как для себя, так и для других).
    
12. уметь достигать синергии: особой энергии коллективного разума команды, единства устремлений членов команды.
    

Каждое требование Вы сможете оценивать у кандидата по 5-бальной шкале, а самому кандидату в лидеры команды можете предложить приведенный ниже тест самооценки, основанный на описанных требованиях.

По этому тесту можно также отслеживать динамику роста лидера, регулярно предлагая ему это задание в начале и конце года.

9. Тест самооценки для кандидата в лидеры команды

Инструкция: «Внимательно прочитайте приведенные ниже утверждения. Вам предстоит честно оценить каждое из них по 5-бальной шкале в соответствии с тем, в какой степени, по Вашему мнению, у вас развито это качество, умение, навык, способность».

Утверждения	Оценка
Я хорошо понимаю миссию организации, верю в нее и поддер­живаю. Миссия организации созвучна моим убеждениям ценно­стям, представлениям	1-2-3-4-5
Я ощущаю в себе потенциал, желание и способности развивать­ся вместе с организацией	1-2-3-4-5
Когда я начинаю действовать, то ясно представляю себе конеч­ную цель и могу организовать людей для ее достижения	1-2-3-4-5
Я умею быть внимательным к людям; умею разглядеть их сози­дательные способности, дарования, при этом понимаю индиви­дуальность каждого	1-2-3-4-5
Зная слабые стороны людей или их ошибки, неверные действия, я не использую это для манипулирования ими. Сознательно не провоцирую у них чувство вины, специально не «ищу винова­тых», не угрожаю	1-2-3-4-5
Я обладаю положительным мышлением: осознаю собственные глубинные ценности и действую в соответствии с ними; стара­юсь не искажать информацию на основе собственных внутрен­них противоречий и нерешенных конфликтов; настраиваю себя па успех, создавая положительные мысли; в сложных ситуациях стараюсь искать выход, не впадая в отчаянье	1-2-3-4-5
Я умею честно и объективно анализировать собственные дейст­вия и решения, а также действия доверившихся мне людей	1-2-3-4-5
Я ощущаю себя «человеком команды», а не индивидуалистом или отшельником. Для «человека команды» я обладаю высокой коммуникативной культурой	1-2-3-4-5
У меня есть внутренний «кодекс чести». В своей жизни и взаимо­действии с другими я стараюсь следовать общечеловеческой этике	1-2-3-4-5
Я умею грамотно распоряжаться своим и чужим временем и четко расставлять приоритеты в работе	1-2-3-4-5
Я умею грамотно планировать рабочую нагрузку и мероприятия по восстановлению сил для себя и доверившихся мне людей	1-2-3-4-5
Работая в группе, я умею формировать в ней энергию единства, сплочения, «энергию коллективного разума», объединяя уст­ремления членов группы	1-2-3-4-5
Сумма баллов

Каждый кандидат в лидеры команды может набрать сумму баллов в пределах от 12 до 60. Далее вам предстоит сравнить сумму баллов, выставленную вами, с той суммой, которую кан­дидат выставил себе сам.

Если сумма баллов самооценки кандидата оказалась суще­ственно больше (разрыв в 10 и более баллов) той суммы, которую выставили ему вы, это означает, что:

либо у кандидата неадекватно завышена самооценка;

либо кандидат старается «произвести хорошее впечатле­ние»;

либо вы действительно не достаточно хорошо знаете его возможности.

Если сумма баллов самооценки кандидата оказалась меньше (разрыв в 10 и более баллов) той суммы, которую выставили ему вы, это означает, что:

либо у кандидата неадекватно занижена самооценка;

либо Вы действительно переоценили его возможности;

либо кандидат неплохо скрывал собственные тревогу, страх, уязвимость (тревогу «не справиться с заданием», страх оказаться некомпетентным, ощущение бессилия, усталости и пр.).

Самая удачная ситуация, когда расхождение в суммах со­ставляет не более 5-7 баллов. В этом случае можно остановить свой выбор на таком кандидате. Он - ВАШ лидер. В других слу­чаях - вы рискуете, но, как известно, «риск - благородное дело».

Итак, вы определились с тем, «под кого» будет создана ко­манда. Если «под лидера», то вам необходимо дать ему прочитать эту книгу, отправить на семинар по командообразованию, орга­низовать обмен опыта с теми организациями, где успешно рабо­тают команды.

Но главное

доверять лидеру;

не контролировать его, а поддерживать (морально, духов­но, эмоционально, информационно);

не «навязывать» ему в команду симпатичных вам людей, а дать ему возможность собирать команду «под себя»;

понимать, что члены его команды не являются вашими прямыми подчиненными, и взаимодействовать с ними вам предстоит только через лидера.

Если вы к этому готовы и лидер выбран правильно - все по­лучится.

10. 100 Советов руководителю, как стимулировать инициативу членов команды

Постоянно стимулируемая и направляемая инициатива - главный козырь руководителя.

1. Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас ни поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения вашей личной уверенности и заинтересованности в стимулировании инициативы.
   
2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между членами команды.
   
3. Сконцентрируйте ваше внимание на тех сторонах организационной культуры традиционных процедур и норм, которые душат и ограничивают инициативу.
   
4. Помните, что творческая атмосфера не появляется сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву.
   
5. Создайте атмосферу открытости и свободы общения, чтобы ваши коллеги и соратники хотели делиться друг с другом и с вами идеями и информацией.
   
6. Освободитесь от уз старого, отжившего свой век стиля управления. Не занимайтесь мелочной опекой.
   
7. Будьте готовы к тому, что столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путем методичного и настойчивого убеждения в том, что творческая инициатива нужна для дела.
   
8. Формулируйте новые задачи четко, понятно и наглядно. Постоянно держите их выполнение под контролем.
   
9. Особенно выделяйте те задачи, решение которых требует творческого подхода.
   

10. Беспощадно избавляйтесь от груза старых продуктов, услуг, мероприятий, которые пожирают ценные ресурсы, время и силы, но не способствуют развитию вашего бизнеса.
    
11. Распределите время и ресурсы адекватно требованиям внедрения нововведений.
    
12. Организуйте или научите своих коллег большей восприимчивости к новым идеям и передовому опыту.
    
13. Изучайте и учитывайте индивидуальные особенности своих коллег. Цените способности каждого в отдельности. Относитесь к члену команды как к эксперту в своей области.
    
14. Формируйте цели и задачи так, чтобы они как можно больше соответствовали индивидуальным интересам коллег, которые будут участвовать в их выполнении.
    
15. Выявите и сделайте упор на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения члена команды и его желанию добиться выполнения поставленной задачи.
    
16. Делайте все возможное для проявления индивидуальности и компетентности членов команды. Чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, степень самостоятельности, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации.
    
17. Поручайте членам команды такую работу, выполнение которой вызывало бы в них чувство профессионального и личного удовлетворения. Без этого они не будут по-настоящему увлечены делом.
    
18. Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят за рамки профессиональных интересов членов команды.
    

19. «Бросайте вызов» членам команды, поручая задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем тот, который они уже успели проявить.

20. Гарантируйте инициативным исполнителям, что они будут поощрены не хуже, чем в прошлый раз.

21. Помогите членам команды воспринять новую задачу как вызов их профессиональным качествам. Это подзадорит их в работе и поможет преодолеть трудности.
    
22. Убедите всех, что успешная карьера светит только тем, кто проявляет творческую активность.
    
23. Поощряйте плюрализм. Выбранный вами стиль работы не обязательно означает лучший.
    

24. Поймите, что не существует универсальных, методов управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий - это хороший психолог, который в нужный момент выбирает адекватный метод воздействия («мягкий», «жесткий», «возвышающий» и т.д.).
    
25. Применяйте большее разнообразие способов использования трудовых и материальных ресурсов для творческого решения проблем.
    
26. Фокусируйте усиления на конечной цели, а не на значимости вклада каждого в ее достижение.
    
27. Формулируйте задачу вместе с членами команды. Это поможет разработать оптимальную программу ее выполнения.
    
28. Поощряйте возврат вновь и вновь к одной и той же проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный способ ее решения.
    
29. Устанавливайте высокие, но разумные стандарты работы. Помните, однако, что даже самые благородные цели не должны выходить за рамки технических и финансовых возможностей организации.
    
30. Добейтесь отношения, когда требование качества станет пронизывать все этапы работы.
    
31. Без контроля за соблюдением трудовой дисциплины не обойтись, но в идеале он должен резонировать с чувством ответственности каждого члена команды и его самодисциплиной.
    
32. Подумайте, как разные члены команды оценивают свои собственные творческие способности и каким образом они хотели бы их реализовать.
    
33. Тщательно ищите, поддерживайте и стимулируйте личности, от природы способные к творчеству.
    
34. Четко ставьте задачу и примерно обрисовывайте желаемый результат. Определяйте первоочередное направление работы. Привлекайте авторов идеи к работе по ее реализации. Задействуйте других специалистов, которые обладают богатым опытом, могут быть генераторами идей или способны представить ту или иную проблем}' в оригинальном стиле.
    
35. Осуществляйте руководство методом убеждения и косвенного стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливайте четкие рамки задания, оставляя место для свободного потока альтернативных вариантов его выполнения.
    
36. С самого начала формулируйте проблему широко, чтобы дать возможность максимальному полету фантазии. Поддерживайте более емкие и менее структурированные подходы к решению. Иногда допускайте неразбериху и беспорядок.
    
37. Отводите достаточно времени на то, чтобы идея родилась и созрела.
    
38. Давайте членам команды больше свободы и самостоятельности в их собственной работе. На худой конец, определяйте им сферу специализации и расширяйте ее при каждом удобном случае.
    
39. Старайтесь избегать «авралов» и загружать членов команды сверхсрочными вопросами, которые неизбежно получат скороспелые ответы.
    
40. Постройте работу таким образом, чтобы творчески активные люди не получали новые задания слишком часто. Им необходимо время, чтобы подумать. Вместе с тем не давайте им «зациклиться» на одной проблеме.
    
41. Создайте благоприятные организационные условия для творчески активных членов команды и всячески выделяйте их.
    
42. Позаботьтесь о том, чтобы члены команды имели доступ к необходимым ресурсам, информации, экспертному мнению, которые им могут потребоваться при творческом решении проблемы.
    

43. Поощряйте деловые игры. Свободный полет мысли, фантазии, воображения - основа творчества. Переход от атмосферы замкнутости к атмосфере свободы влечет за собой изменение в деловых взаимоотношениях между членами команды.

44. Приучайте себя и других не отвергать идею сразу, а сперва поискать в ней рациональное зерно. При первом взгляде, как правило, человек замечает 10%, одновременно упуская 90% ее достоинств.
    
45. Контролируйте ситуацию таким образом, чтобы в команде господствовала атмосфера взаимного уважения и как можно реже возникало соперничество, подозрительность, недоверие.
    
46. Выделите отдельное помещение, где один или несколько человек могли бы уединиться, чтобы «пораскинуть мозгами».
    
47. Поощряйте разумный риск. Без него немыслим процесс создания и внедрения нововведений.
    
48. Проявляйте большую терпимость к ошибкам и промахам других.
    
49. Не карайте слишком строго. Часто строгость наказания в несколько раз превышает величину поощрения. А иногда, как это ни парадоксально, наказание за ошибку превышает наказание за «ничегонеделание». В то же время, оступившись один раз, человек может потерять веру в свои способности. Поощряйте за удачи и игнорируйте промахи, насколько это возможно.
    
50. Сведите на нет страх быть наказанным, если новая оригинальная идея потерпит полный крах.
    
51. Всегда давайте понять, что если идея не принята или не разрабатывается, это не значит, что она окончательно пропала. Нет ничего хуже для творческой личности, чем сознание того, что усилия затрачены впустую.
    
52. У руководителей, чьи усилия направлены на избежание ошибок, часто «вместе с водой выплескивается и ребенок». Оцените оригинальность идеи. Поначалу отношение всегда должно быть позитивным. Поэтому при рассмотрении новой идеи надо сперва изучить все ее положительные стороны. Только сделав это, можно приступать к оценке рисков.
    
53. Время от времени позволяйте членам команды осуществлять их «бредовые» идеи, при этом не обрушиваясь на них с критикой. Однако установите разумные границы в принятии ошибочных решений.
    
54. Помните, что «на ошибках учатся». Из всего извлекайте полезные уроки.
    
55. Используйте критику, пусть даже конструктивную, осторожно и в ограниченных дозах. Разговаривайте спокойно и доброжелательно.
    
56. Своими действиями и отношением всячески демонстрируйте, что вы «за» своих подчиненных, а не «против» них. Многие менеджеры настолько зажаты инструкциями, требованиями «сверху», что всякая новая идея или предложение воспринимаются ими как еще один опус подобного рода.
    
57. Старайтесь быть искренним и доброжелательным. Полюбопытствуйте, какое у членов команды сложилось впечатление о вас и как его можно улучшить.
    
58. Помогите членам команды работать более самостоятельно, преодолев их страх и неуверенность.
    
59. Добивайтесь усиления власти путем ее разделения. Придумайте способы осуществления коллективного руководства.
    
60. Заслужите репутацию умного, изобретательного человека, а не просто руководителя.
    

61. Будьте лояльны к членам команды и найдите способ поддержания их лояльности по отношению к вам. Лояльности нельзя добиться с помощью подачек или принуждения. Лояльность - это результат взаимного уважения, которое можно заслужить только в ходе ежедневной совместной работы.
    
62. Будьте симпатичным, приятным и требовательным к себе человеком, серьезным, откровенным, ироничным и прозорливым в зависимости от ситуации. Внимательно выслушивайте членов команды и искренне смейтесь вместе с ними.
    
63. Чувствуйте разницу между настойчивостью и агрессивностью и ведите себя соответственно.
    
64. Будьте в качестве буфера между членами команды и поступающими извне требованиями и проблемами.
    
65. Давайте возможность членам команды самим принимать решения.
    
66. Максимально задействуйте творчески активных членов команды в процессе поиска решений и формулирования долгосрочных планов.
    
67. Расширяйте обмен информацией внутри организации, между командами.
    

68. Стимулируйте, поощряйте и развивайте, а не ограничивайте инициативу.
    
69. Добивайтесь того, чтобы члены команды всегда понимали цели и текущие задачи не только команды, но и организации в целом, а также уяснили себе значение личного вклада каждого в осуществление этих задач.
    
70. Совершенствуйте и обновляйте методы материального и морального поощрения за творческий вклад и инициативу. Погоня за властью, должностями, окладами иногда порождает скрытность, «конъюнктурщику», интриганство, конформизм и «угодничество». Это подрывает атмосферу творчества.
    
71. Содействуйте личной карьере членов команды, даже если это потребует изменения состава команды.
    
72. Сделайте критерий творческой активности одним из основных в системе поощрения членов команды.
    
73. За исключительные успехи в творчестве в качестве поощрения предоставляйте членам команды дополнительное время для отдыха.
    
74. Лично благодарите за хорошую работу, при этом особо отмечайте индивидуальный вклад члена команды.
    
75. Демонстрируйте достигнутые успехи гласно и наглядно, например, в форме ярких плакатов-диаграмм.
    
76. Организуйте грамоту или благодарность от высшего руководства организации за особые заслуги члена команды.
    
77. Добейтесь того, чтобы активно проявляющие себя члены команды попадали на страницы местной печати.
    
78. Развивайте систему коммуникаций внутри организации, между командами.
    
79. Создайте условия для общения творчески мыслящих по междисциплинарным проблемам. Сводите вместе людей с разными взглядами на проблему, с разной специализацией.
    
80. Проводите совместные совещания управленческого аппарата с производственным штатом, где бы они могли вместе открыто обсуждать общие вопросы.
    
81. Если в работе допущены ошибки, пометьте их у себя и подготовьте что-то вроде учебного занятия на тему, как их избежать или преодолеть.
    
82. Повышайте квалификацию членов команды.
    
83. Способствуйте максимизации свободы коммуникаций и вовлечению в этот процесс большего числа людей
    
84. Проводите встречи и личные беседы с обсуждением того, какие возможности стоит реализовать в первую очередь, обязательно обсуждая в этой связи конкретные нововводимые идеи.
    
85. Барьеры между командами должны быть подвижными и легко преодолимыми. Это будет способствовать междисциплинарному подходу к решению проблем. Не допускайте соперничества между командами.
    
86. Хотя «одна голова хорошо, а две лучше» и коллективное творчество более продуктивно, не препятствуйте работе одиночки, который высказывает идеи, противоположные идеям большинства.
    
87. Персонифицируйте благодарность и вознаграждение за вклад в решение задачи.
    
88. Приветствуйте и поддерживайте плюрализм идей и мнений, независимо от того, кто их автор.
    
89. Ставьте членов команды в известность о поступивших на них жалобах или нареканиях, чтобы вместе найти компромисс.
    
90. Время от времени приглашайте специалистов-психологов, социологов, управленцев, которые профессионально занимаются вопросами создания творческой обстановки в коллективе, чтобы они проводили специальные учебные занятия и деловые игры с сотрудниками вашей организации.
    
91. Назначайте на руководящие должности людей, которые могут выявить и поддержать творческие способности и инициативу других.
    
92. Совершенствуйте собственные творческие способности,' посещая учебные занятия, читая специальную литературу, участвуя в деловых играх.
    

93. Поощряйте стремление членов команды высказывать идеи, относящиеся не только к их прямым обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов.
    
94. Создайте условия для немедленного воплощения инициативы в конкретные идеи, предложения и дела. Нельзя сидеть и ждать, сложа руки.
    

95. Создайте организационный механизм разработки и внедрения новой идеи.
    
96. Поддерживайте своей рекомендацией инициативу членов команды, направляемую вышестоящему руководству. Обеспечьте обратную связь.
    
97. Всячески поддерживайте и способствуйте установлению неформальных отношений между высшим руководством организации и авторами оригинальных решений.
    
98. Интересуйтесь настроением членов команды.
    
99. Подумайте, чем можно возродить интерес к работе у членов команды, которые чувствуют, что они уже полностью выложились.
    

100. Не рассматривайте стимулирование творческой инициативы как какую-то дополнительную уловку, сделайте его частью общей управленческой политики.

11. Тринадцать смертных грехов менеджера

Чтобы успешно выполнять основные менеджерские функ­ции, необходимо постоянно работать над собой, освободиться от недостатков. Ниже перечислены 13 «смертных грехов» менедже­ра. Прочитайте внимательно их перечень, «примерьте» к своей управленческой деятельности. В чем-то вы сократите перечень «грехов» в отношении себя, возможно, значительно. А в чем-то и дополните... В любом случае - это «толчок» для вашей мысли:

1. Уклонение от личной ответственности, перекладывание
   своих промахов на подчиненных.
   
2. Замалчивание успехов работников.
   
3. Препятствие росту талантов.
   

4. Ориентация исключительно на результат, при забвении мотивации деятельности.
   
5. Устремленность к мелочам, мелким проблемам, которая не дает возможности сосредоточиться на главном.
   
6. Расхождение слова и дела. Невыполнение обязательств.
   
7. Стремление тотально доминировать (быть начальником, но не товарищем).
   
8. Склонность к поучениям (не обучать, но накачивать).
   
9. «Удушение» критики.
   

10. Стремление к личным привилегиям.
    
11. Не признание «права на ошибку».
    
12. Манипулирование людьми.
    

13. Отсутствие индивидуального (личностного) подхода к людям

12. Пять чаше всего встречающихся «ловушек»