Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования Санкт-Петербург 2009

Вид материала

Содержание

3.4. Контроль в организации
3.4.2. Классификация контроля. Виды контроля:предварительный, текущий и заключительный
По отношению к системе
По предмету
По масштабам
Текущий контроль
Заключительный контроль –
3.4.3. Три этапа контроля
Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами
Выбор подходящей линии поведения
Ничего не предпринимать.
Устранить отклонение.
Пересмотреть стандарты.
3.4.4. Характеристика эффективного контроля
3.4.5. Правила контроля. «Управленческая пятерня»
Раздел 4. система методов упр
Хозяйственный расчет
Оплата труда
Дополнительная заработная плата
Организационные воздействия
...
Полное содержание

Подобный материал:

1 ... 4 5 6 7 8 9 10 11 ... 30

3.4. Контроль в организации

3.4.1. Понятие контроля, задачи

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль – процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. По сути, это количественная и качественная оценка и учёт результатов деятельности работы фирмы.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если руководитель хочет, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельности каких-либо групп становится невозможно. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления – это синонимы».

Задачи контроля:

Сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и её результатах (функция – учёт).
Оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция – оценка).
Анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция – анализ).
Прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

Своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений.
Наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь.
Обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

3.4.2. Классификация контроля. Виды контроля:
предварительный, текущий и заключительный

По широте охвата контроль может быть общий и функциональный.

Общий – контроль управляемой системы в целом.

Функционалъный – контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка.

По отношению к системе контроль может быть внутренним и внешним.

Внутренний – система мер, обеспечивающих нормальную работу организации. К внутреннему контролю относится инвентаризация складов.

Внешний – контроль осуществляется специалистами со стороны, например контроль инспектором Роспотребнадзора, Роспожнадзора, Налоговой инспекцией и др. Проверка итогов работы организации аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчётах. В данном случае задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

По предмету контроль может быть финансовый, административный.

Финансовый контроль ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации. Объектами являются такие показатели, как прибыль, издержки, объёмы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние организации (платёжеспособность, ликвидность).

Административный контроль распространяется на процессы деятельности и управления ими, имеет иерархическую структуру. Объектами является торгово-технологический процесс, плановые задания, сроки поставок, ситуации в коллективах исполнителей, выполнение производственной программы и всех видов планов организации.

По масштабам контроль может быть полным и выборочным.

Полный контроль строится как целостная система, постоянно функционирующая в принятой организационной структуре.

Выборочный контроль организуется как разовое мероприятие, имеющее целевой характер: проверка качества продукции, соблюдение нормативных требований, научно-технического уровня продукции и т.п.

Виды контроля:

Предварительный – вид контроля, осуществляемый до фактического начала работы. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организации предварительный контроль осуществляется в трёх ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы, позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиваться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации. Для того, чтобы осуществить текущий контроль аппарату управления нужна обратная связь. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует больших затрат.

Заключительный контроль – осуществляется после того, как работа выполнена или истекло отведённое для неё время. При заключительном контроле либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечению определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми результатами. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них заключается в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Эта процедура позволит также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля заключается в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационное вознаграждение с достижением определённых уровней результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

3.4.3. Три этапа контроля

Рис. 18. Этапы контроля

Выработка или установление стандартов и критериев – это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вытекают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют руководству поставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать чтобы достичь запланированных целей?»; «Что осталось не сделанным?» Отметим, что цели могут выражаться в количественных показателях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в численном виде косвенно (количество увольнений).

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами – это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.

Выбор подходящей линии поведения (принятие необходимых корректирующих действий) – это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.
Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

3.4.4. Характеристика эффективного контроля

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

иметь стратегическую направленность, т.е. отражать общие приоритеты организации;
быть ориентирован на результаты – контроль можно назвать тогда эффективным, когда достигнуты желаемые цели и предприятие в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат выживание в будущем;
соответствовать делу – контроль должен объективно измерять то, что нужно делу;
быть своевременным;
гибким, т.е. должен быть приспособлен к происходящим изменениям;
простым, т.к. слишком сложный контроль может привести к беспорядку, если люди не понимают технику контроля, то такой контроль не может быть эффективным.
экономичным, т.е. затраты на контроль не должны быть больше экономической выгоды от использования контроля.

3.4.5. Правила контроля. «Управленческая пятерня»

В деятельности менеджера большое значение имеет совершенствование стиля и метода управления персоналом. Руководителю предприятия должны быть присущи управленческая ответственность, справедливость и объективность в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают, что многие руководители в своей жестикуляции используют преимущественно указательный палец, как бы констатирующий виновность подчиненных. В практическом менеджменте существует понятие «Управленческая пятерня», которое дает наглядное представление об оптимальном выборе стиля работы с персоналом. Рассмотрим функции, которые выполняют пальцы в «Управленческой пятерне».

Указательный палец обычно показывает на того, кого менеджер хочет обвинить в недобросовестности, недисциплинированности, недостаточной подготовленности, неаккуратности и т.д. Однако применять этот прием можно только в том случае, если менеджер положительно ответил сам себе на следующие вопросы:

Средний палец

Кто выбрал этого человека для выполнения работы, которая выполнена неудовлетворите-

льно?»

Безымянный палец «Кто инструктировал работника, как это было сделано?»

Мизинец «Был ли соответствующий контроль за его работой? Как мог получиться плохой результат в работе сотрудника при хорошем управлении?»

Большой палец напоминает, что слишком строгое взыскание (излишний нажим) не позволит достичь успеха и отрицательно влияет на деятельность работника.

Рис. 19. «Управленческая пятерня

Контрольные вопросы по теме:

С каких позиций можно охарактеризовать понятие контроля?
Какие цели обычно ставятся перед контролем?
Как классифицируется контроль?
Назовите этапы контроля.
Дайте сравнительную характеристику видов контроля
Какие существуют общие требования к эффективно организованному контролю?
Почему контроль так важен в работе руководителя?

РАЗДЕЛ 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

Методы управления – это способы воздействия субъекта управления на объект для достижения определённых целей. Методы – это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития руководства. К методам менеджмента относятся экономический, организационно-распорядительный, социально-психологический методы управления.

1. Экономические методы

Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определённых показателей или заданий и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Экономические методы управления действуют на макроуровне, т.е. на уровне государства; на микроуровне – на уровне организации методы воздействия на отдельных работников.

Экономические метода на макроуровне проявляются через разработку, утверждение и реализацию бюджета государства, таможенную, кредитную, инвестиционную политику, через государственный заказ, государственные программы развития отдельных отраслей.

Экономические методы на уровне организации представляет разработку в организации бюджета на планируемый год, где рассчитываются доходы и расходы (они должны быть равны). Многие организации работают по принципу хозрасчёта.

Хозяйственный расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятии на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчет основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг. Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования и дотационности в покрытии убытков, т.е. оно полностью окупает свои затраты за счет доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротом. Самофинансирование является главным принципом расширенного воспроизводства и развития предприятия за счет собственной прибыли.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Различают две основных формы оплаты труда: повремённая и сдельная. Повремённая оплата зависит от отработанного времени и должностного оклада или тарифной ставки. Сдельная оплата осуществляется в зависимости от объёма произведённой продукции (произведённых деталей, проданных товаров) и расценок, установленных в организации.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия на прямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия – прибылью. К методам материального стимулирования относятся бонусы, оплата питания, проезда, обучения, беспроцентные кредиты и др.

Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия.

К экономическим методам можно отнести штрафы, которые повсеместно применяют в коммерческих организациях. Работникам назначаются штрафа за опоздания, за нарушение формы одежды, за нарушение культуры обслуживания, нарушение санитарных правил и т.д.

2. Организационно-распорядительные методы управления

Организационно-распорядительные методы (ОРМУ) базируются на власти, дисциплине и взысканиях. ОРМУ ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувства долга, стремление человека трудиться в определённой организации, на культуру трудовой деятельности. Для ОРМУ характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Они делятся на виды.

Организационные воздействия – основаны на подготовке утверждении внутренних документов, регламентирующих деятельность конкретного предприятия. К ним относится Устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, Штатное расписание предприятия, Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандарта предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий. К организационному воздействию относится организационное нормирование, которые затрагивают все стороны деятельности организации. Организационное нормирование предполагает использование в работе технические условия, стандарты, технологические карты разряды, ставки, шкалы премирования, транспортные нормативы правила обслуживания клиентов и т.д. Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации, например, инструкция по работе с контрольно-кассовыми аппаратами.
Распорядительные воздействия – направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам административного регулирования можно отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координация работ. Устанавливается единый порядок учёта, регистрации и контроля за выполнение приказов, распоряжений и указаний – контроль исполнения
Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный поступок. В соответствии с Трудовым кодексом РФ работодатель имеет право к работнику, за совершение дисциплинарного проступка, применить следующие меры воздействия: замечание, выговор, увольнение (ст. 190–192).

3. Социально-психологические методы управления персоналом.

Социально-психологические методы управления персоналом осуществляются путём влияния на сознание работников, социальные, этические, религиозные и другие интересы людей и происходит моральное стимулирование трудовой деятельности. Кроме этого, используются социальные механизмы управления (система взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и др. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группу людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направлено воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Они предполагают постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, а достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Психологические методы играют важную роль в работе руководителя, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образом и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Менеджер должен осуществлять психологическое планирвоание.

К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

формирование подразделений (команда) на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе;
формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения);
разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;
рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;
формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Руководитель должен уметь воздействовать на отдельных работников, стимулируя их на высокие результаты труда, в арсенале руководителя способы психологического воздействия:

внушение – психологически целенаправленное воздействие на личность подчинённого со стороны руководителя путём апелляции к групповым ожиданиям и мотивации побуждения к труду. Внушение можно иногда вызвать у человека помимо его воли и сознания, определённое состояние чувств и привести к совершению человеком определённого поступка;
убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров устранения конфликтов в коллективе;
подражание – является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путём личного примера руководителя или лучшего работника, образцы поведения которого являются примером для остальных;
вовлечение (участие) – является психологическим примером, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового и общественного процесса, например, выбор руководителя, принятие согласованных решений;
побуждение – позитивная форма морального воздействия в коллективе, когда подчёркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении работы «Лучший по профессии»;
принуждение – крайняя форма морального воздействия на человека, когда другие приёмы действия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно даже против его воли и желания, выполнять определённую работу. Желательно применять принуждение в крайних, (форс-мажорных) обстоятельствах, когда действия могут привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям;
осуждение – приём психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны. Такой приём не может применяться на людей со слабой психикой и практически бесполезен для отсталой части коллектива;
требование имеет силу распоряжения. Оно может быть эффективным когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот приём может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде лёгкой формы принуждения;
запрещение – предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, попытки хищения или брака). Этот метод стоит на грани двух методов воздействия – принуждения и убеждения;
командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций.. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: «Прекратите!», «Прекратите нервничать!», «Замолчите!» – направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твёрдым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: «Идите!», «Принесите!», «Выполняйте!» нацелены на включение поведенческих механизмов людей.
похвала – позитивный психологический приём, воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение;
просьба – распространённая форма поведения руководителя. Является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается как доброжелательное расположение, демонстрирует уважение;
совет – психологический метод, основан на сочетании просьбы и убеждения.

Контрольные вопросы по теме:

Что такое методы управления?
Дайте характеристику экономическим методам.
Как проявляются экономические методы воздействия на отдельных работников?
Чем сдельная оплата труда отличается от повременной?
Назовите примеры материального стимулирования.
Что такое административные методы управления?
Какие вы знаете виды административных методов управления?
Охарактеризуйте организационное воздействие.
Дайте характеристику распорядительному воздействию.
Какие меры дисциплинарного воздействия есть у руководителя на недисциплинированного сотрудника в соответствии с Трудовым кодексом?
Что такое социально-психологические методы?
Какие задачи может решить руководитель с помощью СПМУ?
Назовите рычаги психологического воздействия руководителя на подчинённых.

РАЗДЕЛ 5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Blog