Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования Санкт-Петербург 2009
| Вид материала | Учебное пособие |
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования Санкт-Петербург, 2212.78kb.
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования Санкт-Петербург, 1486.86kb.
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования Санкт-Петербург, 1556.74kb.
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования экономических, 4287.52kb.
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования экономических, 3683.83kb.
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования экономических, 933.21kb.
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования специальности, 2227.42kb.
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования Санкт-Петербург, 777.31kb.
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования Санкт-Петербург, 853.72kb.
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования Санкт-Петербург, 564.9kb.
3.3. Мотивация: критерии, виды, ступени мотивации
3.3.1. Мотивация и критерии мотивации труда.
Индивидуальная и групповая мотивация
Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Осуществление мотивации требует четкого определения потребностей и вознаграждений.
Потребность – ощущение человеком физиологически и психологически недостатка чего-либо.
Вознаграждение – всё, что человек считает ценным для себя.
Мотивация работников должна осуществляться менеджером с учётом знания потребностей своих подчинённых
3.3.2. Ступени мотивации. Классификация теорий мотивации
Ступени мотивации (мотивационный процесс):
Потребность – побуждение и мотивы – поведение – цель – результат удовлетворения потребностей (Удовлетворение, неудовлетворение, частичное удовлетворение). Мотивацию можно представить в виде следующих ступеней:
:
Рис. 13. Мотивационный процесс
| Содержательные теории мотивации | 1. Пирамида потребностей А.Маслоу |
| 2. Теория Ф. Герцберга | |
| 3. Теория МакКлелланда | |
| 4. Теория МакГрегори | |
| Процессуальные теории | 1. Теория ожидания |
| 2. Теория справедливости | |
| 3. Теория Портера-Лоулера |
Рис.14. Классификация теорий мотивации
3.3.3. Содержательные теории мотивации.
Потребности и мотивационное поведение
1. Пирамида потребностей Маслоу
Потребности в теории А.Маслоу разделены на первичные (физиологические, безопасности) и вторичные: социальные (общение с коллегами и друзьями), уважение (проявление профессиональных качеств) и самовыражение ( карьерный рост, известность).
Рис. 15. Пирамида потребностей А. Маслоу
2. Теория потребностей по МакКлеланду:
Власть: желание воздействовать на других людей.
Успех: процесс доведения работы до успешного конца.
Причастность: заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений в коллективе, оказании помощи другим.
3. Двухфакторная теория Ф.Герцберга:
1. Гигиенические факторы:
- условия работы;
- заработная плата;
- психологический климат в коллективе;
- степень непосредственного контроля за работой.
2. Мотиваторы:
- успех;
- продвижение по службе;
- признание и одобрение результатов работы.
4. Теория «X» и «У» Д. МакГрегори
Теория «Х» – человек ленив и старается избегать работы, его нужно контролировать и принуждать к труду.
Теория «У» – человек получает удовольствие от труда, руководитель должен предоставлять условия для максимального проявления инициативы.
3.3.4. Процессуальные теории мотивации
1. Теория ожиданий В. Врума
Основное содержание теории В. Врума состоит в том, что мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности, ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения. Эту теорию называют теорией ожиданий и представляют в виде следующей схемы
2. Теория справедливости.
Люди воспринимают вознаграждение субъективно и сравнивают его с вознаграждением других людей за аналогичную работу. Если работник находит своё вознаграждение несправедливым, то он снижает производительность и качество труда.
3. Теория Портера-Лоулера.
Л.Портер и Э.Лоулер разработали теорию мотивации, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно их теории уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что определённый уровень усилий действительно повлечёт за собой соответствующий уровень вознаграждения.
Рис. 17. Модель Портера-Лоулера
Усилия работника зависят от его способностей, характера, оценки им своей роли в процессе производства (4,5), обязательного наличия связи усилия-вознаграждение. (1,2)
Вознаграждение за труд может быть внутреннее (удовлетворение от хорошо сделанной работы (7а) и внешнее (премия, благодарность (7б).
3.3.5. Правила работы с группой
Некоторые советы руководителю для удовлетворения потребностей подчинённых
Социальные потребности:
- Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
- Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
- Проводите с подчинёнными периодические совещания.
- Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, ели не наносят организации реального ущерба.
- Создавайте условия для социальной активности членов организации вне её рамок.
Потребности в уважении:
- Предлагайте подчинённым более содержательную работу.
- Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
- Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчинёнными результаты.
- Привлекайте подчинённых к формулировке целей и выработке решений.
- Делегируйте подчинённым дополнительные права и полномочия.
- Продвигайте подчинённых по служебной лестнице.
- Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
Потребности в самовыражении:
- Обеспечивайте подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
- Давайте подчинённым сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
- Поощряйте и развивайте у подчинённых творческие способности.
3.3.6. Полномочия и ответственность (исполнительская и управленческая)
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определенных задач.
Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
«Выиграл сражение не тот, кто дал совет, а тот, кто взял на себя ответственность за его выполнение и приказал выполнить». Наполеон Бонапарт.
Пределы полномочий обычно расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже у высшего руководства полномочия ограничены (например, в крупных предприятиях высшие чиновники не могут повышать себе зарплату без одобрения совета директоров). Законодательство запрещает руководителям делегировать обязанности, которые могут привести к серьёзным травмам рабочих. Полномочия делегируются должности, а не лицу, её занимающему.
Часто полномочия путают с властью. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присуще данной должности право использовать ресурсы организации.
А власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.
Другими словами полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может делать
Полномочия могут быть линейными и штабными:
Линейными являются полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Руководитель, обладающий такими полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией. Например, управляющий по сбыту может принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины, предусмотренной сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу, какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов.
Когда линейные полномочия не могут обеспечить эффективное функционирование организации, возникает необходимость в штабных полномочиях. Это связано со стремительно развивающейся технологией и внешней средой бизнеса, под воздействием которых многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров.
Это право советовать или помогать руководителям, наделённым линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Штабными полномочиями наделяют консультативный, обслуживающий и личный аппараты.
В консультативный аппарат входят специалисты, которые консультируют руководство по юридическим вопросам, новой или специальной технологии, по работе с кадрами и др.
Обслуживающий аппарат выполняет определенные услуги. Например, отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит кандидатов на работу и др. Обслуживающий аппарат образует функциональные подразделения, которые предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.
Личный аппарат формируется, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. Он выполняет то, что требует руководитель.
Различают следующие виды штабных полномочий:
При рекомендательных полномочиях руководство обращается за консультациями к консультативному аппарату, если требуются его знания. Но это не значит, что руководство поступит так, как рекомендует консультативный аппарат. Оно может решить проблему по своему выбору, даже не ставя аппарат в известность.
Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендуемыми, они часто должен тратить время, чтобы убедить местных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к нему обращались и приняли его, то линейные руководители всё равно могут им пренебречь, что может привести к конфликтам между линейным руководствам и штабным аппаратом
При обязательных согласованиях линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.
Распространенным примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка. Отдел маркетинга, например, должен получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу. Линейное руководство может принять или не принять эту оценку. Но правила фирмы требуют обязательного проведения этой оценки до того, как высшее руководство примет к рассмотрению этот продукт
Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Чаще всего они применяются для контроля финансовых расходов, для чего в случае крупных покупок требуются две подписи. При параллельных полномочиях высшее руководство расширяет объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства.
Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции.
3.3.7. Сущность делегирования. Правила и принципы делегирования
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Но нужно уметь правильно осуществить делегирование
Причины делегирования полномочий:
- это освобождает руководителя от рутинной и малоответственной работы и даёт время для более ответственной – планирование, организация, мотивирование и контроль;
- увеличивает возможности руководителя;
- сокращает задержки в принятии решения – если поручения приближены к точке выполнения соответствующей работы;
- развивает способности персонала принимать решения, достигать цели и брать на себя ответственность.
Условия делегирования:
- у руководителя больше работы, чем он в состоянии её эффективно выполнить своими силами;
- руководитель не может уделить достаточно времени выполнению своих основных обязанностей;
- руководитель хочет, чтобы подчинённый профессионально развивался;
- подчинённый может выполнить эту работу на должном уровне.
Предмет делегирования:
- специализированная деятельность;
- рутинная работа;
- частные вопросы деятельности;
- подготовительные работы;
- проекты.
Не подлежит делегировании постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, руководство сотрудниками, задачи особой важности и высокой степени риска, необычные, исключительные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.
Принципы делегирования:
- Компетентность – вера в то, что от каждого сотрудника можно ожидать работы на пределе его возможностей при минимальном надзоре
- Доверие – нужно не только полагаться на компетентность людей, но и доверять им в выполнении работы.
- Командный стиль работы – человек, работающий в одиночку, может решить ничтожно малое количество проблем. Постоянные изменения и экономические вихри означают, что как только появляются новые задачи и проблемы, люди должны естественным образом перегруппироваться в гибкие команды без каких либо препятствий, создаваемых статусом или иерархией, и решать эти проблемы в рамках целей и ценностей организации
Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчинённых. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объём полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Ошибками делегирования могут быть: неумение объяснить, отказ от использования обратной связи, ворчливость, боязнь уронить авторитет, потеря руководителем контроля над собой.
Рекомендации по делегированию полномочий (правила):
- Использовать делегирование части своих полномочий для сплочения включённых в группу лиц.
- Использовать делегирование части своих полномочий для мотивации общей взаимной заинтересованности подчинённых.
- Не делегировать своим подчинённым те полномочия, которыми они уже пользуются в силу своего служебного положения.
- Выбирать помощников с учётом мнения группы.
- Распределять работу равномерно среди всех участников группы.
- Не выражать подчинённым сочувствия по поводу наличия противоречий между их индивидуальными интересами и общими интересами и общими результатами, которых вы добиваетесь от группы в целом (сделав прецедент, смягчив требование к одному подчинённому, вы ставите под угрозу выполнение задания всей группы)
Контрольные вопросы по теме:
- Что такое мотивация?
- Назовите ступени мотивационного процесса.
- Какие теории мотивации относятся к содержательным?
- Чем первичные потребности отличаются от вторичных?
- Охарактеризуйте двухфакторную теорию потребностей Герцберга.
- Чем теория МакКлелланда отличается от пирамиды потребностей Маслоу, что в них общего?
- В чём сущность теории ожидания?
- Чем теория «Х» отличается от теории «У»?
- Какие рекомендации нужно дать руководителю по удовлетворению индивидуальных и групповых потребностей?
- Что такое полномочия?
- Какие вы знаете виды полномочий?
- Дайте определение ответственности.
- Что такое делегирование?
- Какие принципы делегирования вы знаете?
- Укажите условия делегирования.
- Какие правила делегирования полномочий?