Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования Санкт-Петербург 2009
| Вид материала | Учебное пособие |
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования Санкт-Петербург, 2212.78kb.
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования Санкт-Петербург, 1486.86kb.
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования Санкт-Петербург, 1556.74kb.
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования экономических, 4287.52kb.
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования экономических, 3683.83kb.
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования экономических, 933.21kb.
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования специальности, 2227.42kb.
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования Санкт-Петербург, 777.31kb.
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования Санкт-Петербург, 853.72kb.
- Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования Санкт-Петербург, 564.9kb.
2.3. Внешняя среда организации
Внешняя среда – это всё то, что окружает данной предприятие: поставщики и покупатели, конкурирующие организации, культура, политическая ситуация. Окружающая среда активно влияет на любую организацию, поставляя ей кадры, орудия труда, сырьё, материалы и товары, энергоносители и т.д. В свою очередь и организация влияет на окружающую среду, когда производит и реализует товары и услуги. Все факторы внешней среды можно условно разделить на две основные группы: прямого и косвенного воздействия.
- Среда прямого воздействия.
Данная среда оказывает прямое воздействие на организацию и при изменении среды прямого воздействия менеджер должен реагировать внесением изменения во внутреннюю среду организации
Потребители – это один из основных для предприятия факторов, так как именно они определяют какую продукцию производить и по какой цене её можно продать. Потребители (юридические и физические лица) являются фактором, отражающим многообразие внешней среды.
Поставщики – в России своевременное снабжение предприятий ресурсами является актуальной проблемой. Особенно остро стоят вопросы обеспечения предприятий финансами и качественными трудовыми ресурсами.
Рис. 4. Корпоративная культура
Конкуренты – наряду с потребителями это важнейший фактор, определяющий стратегию, цели и задачи предприятия. Даже успешный сбыт продукции не может в ряде случаев защитить предприятие от краха из-за жёстких позиций конкурентов.
Законы и государственные органы – формируют нормативную базу создания и функционирования предприятия, фискальную политику.
Профсоюзы. Забастовки, организованные профсоюзами могут привести к убыткам организации.
- Среда косвенного воздействия.
Данная среда оказывает побочное воздействие на предприятие, но иногда последствия такого воздействия гораздо существенней, чем влияние среды прямого воздействия.
Состояние экономики включает уровень цен и тарифов, инфляции, платежеспособный спрос, банковскую политику, курс национальной валюты и другие показатели.
Научно-технический прогресс – данный фактор характеризует уровень науки и техники. Высокий уровень научно-технического прогресса вынуждает производственные фирмы разрабатывать и внедрять новые технологии.
Политика – это фактор оказывает существенное воздействие на бизнес. В России фактор политической стабильности – важнейшее условие деятельности предпринимателей как отечественных, так и зарубежных.
Социальные факторы – это традиции, принятые в той или иной стране, в том числе по отношению к женщине, людям разного цвета кожи, молодёжи, людям преклонного возраста.
Международные события – международный бизнес намного сложнее, чем бизнес внутри страны. Здесь и система законодательства, и таможенная и налоговая политика, трудовые ресурсы, валюта и т.д.
Контрольные вопросы по теме:
- Дайте определение организации.
- Назовите основные черты организации.
- Какие вы знаете элементы внутренней среды организации?
- Какое знание имеет корпоративная культура?
- Чем отличается среда прямого воздействия от среды косвенного воздействия?
- Назовите среду косвенного воздействия.
РАЗДЕЛ 3. ЦИКЛ МЕНЕНДЖМЕНТА
3.1. Составляющие цикла менеджмента.
Организация и типы её структур
3.1.1. Цикл менеджмента
Термин «функции» (лат. Fuctio – исполнение, совершение) в менеджменте обозначает набор взаимосвязанных действий, объединённых в относительно самостоятельное направление управленческих действий). Функции управления – это вид деятельности, с помощью которой управляющая подсистема воздействует на объект управления.
Процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля, они объединены в «цикл менеджмента». Это четыре первичные функции управления, объединенные связующими процессами коммуникации и принятия решений.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели предприятия (организации) и что нужно сделать чтобы достичь этих целей. По сути своей, эта функция отвечает на три следующие основные вопроса: где мы находимся, куда мы хотим двигаться и как мы собираемся сделать это?
Планирование – непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и её структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов. Исследования показывают, что качество планирования является важнейшим фактором успеха. Его недостатки снижают потенциал организации на 20–30%. Почему роль планирования в современном мире бизнеса так велика?
- Грамотное планирование позволяет наиболее рационально распределить ограниченные ресурсы организации, поддержать наиболее доходные направления деятельности, вложить средства в те товары, которые пользуются наибольшим спросом.
- Планирование даёт возможность скоординировать деятельность персонала и направлять его усилия на реализацию единых целей организации.
- Без планов невозможно осуществление контроля, так как непонятно с чем сравнивать полученные результаты.
Функция организации. Организация – это процесс создания структуры организации, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей (Майкл Мескон). Организация – это функция управления, создающая условия для эффективной деятельности людей на основе координации усилий.
Организовать, значит создать некую структуру для достижения цели предприятия. Сюда входит распределение работ между работниками, делегирование заданий и полномочий. При помощи функции организация достигается организованность, дисциплина и ответственность в трудовом коллективе предприятия.
Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленный план и самая совершенная структура предприятия не имеют никакого смысла, если работники не выполняют фактическую работу или выполняют ее некачественно, безынициативно. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы работники предприятия выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями. Для этого необходимо создать на предприятии условия материальной и моральной заинтересованности работников в выполнении работ. Созданию на предприятиях условий для внутреннего побуждения к действию служит функция мотивация. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Различают содержательные теории мотивации: теория Маслоу, теория МакКлелланда, теория Герцберга; процессуальные – теория справедливости, теория ожидания, Портера-Лоулера.
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
Слово «контроль», как и слово «власть», рождает, скорее всего, отрицательные эмоции. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов, измерение того, что было фактически достигнуто за соответствующий период, сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Контроль может быть предварительный, текущий, заключительный. Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации. Контроль обеспечивает проверку достижения поставленных целей.
Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой.
Функция координации играет в управлении производством роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства.
3.1.2. Организация. Принципы построения
организационной структуры управления:
цели и задачи организации
Организация – это процесс создания структуры организации, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей (Майкл Мескон).
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. (Тейлор).
Если бы люди не объединялись в организации, то не возникла бы потребность в менеджменте. Однако чтобы считаться организацией, некая группа людей должна соответствовать хотя бы трем обязательным требованиям:
- наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;
- наличие, по крайней мере, одной цели, т.е. желаемого конечного результата, которую принимают как общую все члены данной группы;
- наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Организации могут быть формальные и неформальные.
Все формальные организации подразделяются на простые и сложные. Простые организации имеют одну цель, сложные – многоцелевые.
Одной из самых главных черт организации является ее взаимосвязь с внешней средой, откуда она пополняет свои ресурсы и где сбывает произведенные блага или оказывает услуги.
Второй, очень важной чертой организации является разделение труда.
Поэтому третьей чертой организации является управление. В малых организациях четко выраженной линии управления нет. Координация деятельности организации осуществляется совместно, чередуясь с неуправленческими функциями. По мере укрупнения организации возрастает количество различных функций, что приводит: к затруднению ориентации подчиненных. Поэтому в сложных организациях работа по управлению четко отделена от неуправленческой работы. Такие организации назначают руководителей и им определяют круг обязанностей и ответственности.
Построение организации – важный аспект организации как функции управления, который предполагает создание аппарата управления, в максимальной степени соответствующего стратегическим планам организации и обеспечивающего её эффективное взаимодействие с окружающей средой, а также достижение намеченных целей.
При выборе организационной структуры необходимо знать принципы построения:
- Оперативность – управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства. В противном случае решение окажется не нужным.
- Надёжность, т.е. структура аппарата управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации.
- Оптимальное число звеньев в структуре управления для обеспечения наилучшего эффективности управления.
- Чёткость распределения функций.
- Гибкость – возможность реагировать на изменения внутренней и внешней среды.
- Экономичность, т.е. наибольший эффект должен быть при наименьших затратах.
Построение организации включает задачи:
- Разработку определённой структуры, т.е. целесообразное распределение элементов организации, и последующее её совершенствование по мере развития.
- Постановку целей.
- Разработку системы взаимодействия лиц, ответственных за принятие решений (менеджеров) и исполнителей решений (специалистов-управленцев).
- Учёт масштаба управляемости, т.е. соотношение между управляющей способностью органа управления и сложностью объекта управления.
3.1.3. Разделение и кооперация труда
Вертикальное – разделение труда по вертикали власти. Сама же координация является следствием разделения труда по вертикали, что, по сути, представляет собой само управление.
Горизонтальное, т.е. разделение всей работы на составляющие компоненты по горизонтали. Отсюда часто встречающееся понятие «горизонтальное разделение труда». В сложных организациях при помощи горизонтального разделения создаются подразделения, за которыми закрепляются только им присущие задачи и которые добиваются только им присутствующих целей. Они носят название отделов или служб. Например, производственный отдел, бухгалтерия, финансовый отдел выполняют закрепленные за ними виды деятельности горизонтального разделения труда, от успешного выполнения которых зависит эффективность работы всей организации.
Кроме этого существуют функциональное, технологическое и квалификационное разделение труда.
Функциональное разделение труда осуществляется, прежде всего, в разрезе основных категорий персонала – управления, производственного и вспомогательного.
Технологическое разделение труда осуществляется, как правило, по категориям производственного и вспомогательного персонала. Разделение этих категорий персонала в разрезе профессий определяется объемом отдельных операций основного и вспомогательного процессов, закреплением отдельных операций за рабочими при конвейерном производстве.
Квалификационное разделение труда определяется различием работ, выполняемых на производстве, по уровню их сложности (токарь 1-5 разряда)
Разделение труда обязательно сочетается с его кооперацией, под которым понимается объединение отдельных исполнителей или их групп в одном или разных, но связанных между собой процессах труда. Чем глубже разделение труда, тем шире его кооперация, обеспечивающая достижение наибольшей согласованности между работниками, выполняющими различные трудовые функции. Основной формой кооперации труда является бригада.
У менеджеров важным показателем их деятельности является норма управляемости.
Нормой управляемости называется допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Авторы межотраслевых методических рекомендаций по совершенствованию организационных структур рекомендуют следующие значения норм управляемости:
- для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 10–12 человек (подразделений);
- для функциональных отделов – не менее 7–10 человек;
- для функциональных бюро – не менее 4–6 человек;
- для конструкторских и технологических отделов – 15–20 человек;
- для конструкторских и технологических бюро – 7–10 человек.
Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.
3.1.4. Типы структур организации по взаимодействию с внешней средой:
механические и органические
Для наиболее эффективного осуществления миссии организация должна иметь определённую структуру, т.е. элементы организации должны быть целесообразно распределены, а усилия работников согласованы и направлены на достижение поставленных целей. Вопросы структуры организации включают вопросы выбора типа структуры, уровня делегирования и распределения полномочий на основе изучения внутренней среды организации.
Решение о выборе структуры организации почти всегда принимается руководством высшего звена. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. При разработке структуры управления предприятием учитываются такие факторы, как масштаб управляемости, количество работающих, объем производства, уровень механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции. В основном различают следующие организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. В соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда выделяют два подхода к построению организации: механистический (бюрократический) и адаптивный (органический).
- Бюрократический (механистический).
Для него характерно:
- чёткое разделение труда;
- иерархичность управления;
- однородность выполнения обязанностей;
- следование работников формальным единым правилам, процедурам, нормам;
- формальная обезличенность выполнения должностных обязанностей;
- наём в соответствии с квалификационными требованиями должности.
Главными недостатками бюрократизации управления являются:
- ограниченные возможности использования управленческого персонала всех уровней в решении вопросов стратегического планирования4
- недостаточное использование потенциала работника, ограниченное большим количеством формальным правил и процедур;
- наличие противоречий между элементами структуры и несогласованность их действий в процессе адаптации к изменяющимся условиям.
К бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная.
- Адаптивный (органический).
Для него характерны:
- командный стиль работы;
- неоднородность выполнения обязанностей;
- отсутствие обезличенности;
- отсутствие чёткого разделения труда;
- богатая корпоративная культура;
- наём в соответствии с такими способностями, как умение работать с разными людьми, адаптивность, креативность.
Адаптивные структуры управления: матричная, дивизиональная, штабная, линейно-штабная.
3.1.5. Характеристика линейной структуры управления:
сущность, преимущества и недостатки
Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе стоит руководитель – единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням.
Преимущества линейной структуры управления:
1. Единство и чёткость распорядительства.
2. Согласованность действий исполнителей.
3. Простота управления (один канал связи).
4. Чётко выраженная ответственность.
5. Оперативность в принятии решений.
6. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Рис. 5. Линейная структура управления
Недостатки:
1. Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления.
2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
3. Перегрузка информацией, множество контактов с подчинёнными, вышестоящими и смежными структурами.
4. Затруднительны связи между инстанциями.
5. Концентрация власти в управляющей верхушке.
3.1.6. Характеристика функциональной структуры управления:
сущность, преимущества и недостатки
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.д.
Преимущества:
1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.
2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.
3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов.
4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.
5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Рис. 6. Функциональная структура управления
Недостатки:
1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.
2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.
3. Появление тенденций чрезмерной централизации.
4. Длительность процедур принятия решений.
5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
3.1.7. Характеристика линейно-функциональной структуры управления:
сущность, преимущества и недостатки
При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). Свои решения они приводят в жизнь либо через главного руководителя, (либо в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей.
Рис. 7. Линейно-функциональная структура управления
Преимущества:
1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.
2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.
3. Возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки:
1. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
2. Недостаточно чёткая ответственность, так как специалист, который готовит решение, как правило, в его реализации не участвует.
3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.
3.1.8. Характеристика дивизиональной структуры управления:
сущность, преимущества и недостатки
В соответствии с дивизиональной организационной структурой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям.
Рис. 8. Дивизиональная структура управления
При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный вид продукции. Таким образом, формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять каждому продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразным дивизиональный тип структуры организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае выпускаются одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах (Москва, Урал, Северный Кавказ, Татарстан).
Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.
Преимущества:
1. Быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса.
2. Лучшая координация работ.
Недостатки:
1. Увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов продукции, регионов.
2. Замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области НТП.
3.1.9. Характеристика матричной структуры управления:
сущность, преимущества и недостатки
Директор
Зам. директора
Снабжение
Производство
Сбыт
Проект
Отдел
Цех
Маркетингг
Исполнитель
Исполнитель
Исполнительь
Исполнители
Исполнительль
Рис. 9. Матричная структура управления
Матричная организационная структура создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определённой целевой задачи (проект), в решении которой участвуют все звенья организации.
| Преимущества | Недостатки |
|
|
Контрольные вопросы по теме:
- Дайте определение функции управления «организация».
- Укажите формы разделения труда, дайте им характеристику.
- Какие принципы лежат в основе построения организационной структуры?
- Охарактеризуйте линейную структуру управления.
- Охарактеризуйте функциональную структуру управления.
- Охарактеризуйте линейно-функциональную структуру управления.
- Охарактеризуйте матричную структуру управления.
- Охарактеризуйте дивизионную структуру управления.