Э. А. Понуждаев теория организации учебно-методический комплекс
Вид материала | Учебно-методический комплекс |
- Учебно-методический комплекс умк учебно-методический комплекс теория и методика воспитания, 1435.61kb.
- Учебно-методический комплекс для специальностей: 080507 Менеджмент организации 080504, 347.56kb.
- Учебно-методический комплекс для студентов специальностей: 080801 «Прикладная информатика, 1213.99kb.
- М. В. Ломоносова Социологический факультет кафедра Информатики социальных процессов, 1105.13kb.
- М. В. Ломоносова Социологический факультет кафедра Информатики социальных процессов, 1371.86kb.
- Учебно-методический комплекс умк учебно-методический комплекс теория языка, 2510kb.
- Учебно-методический комплекс издательство тюменского государственного университета, 1766.72kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине дпп. В. 02 Теория и практика стиха (уд-04., 1562.39kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине опд. Ф. 04 Теория и методика обучения литературе, 2205.11kb.
- Учебно-методический комплекс по спецкурсу «Теория квалификации преступлений» печатается, 1455.46kb.
ГЛАВА 14. ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ
14.1. Сущность и специфика проектирования
организационных систем
Проектирование организационной системы – исключительно важная и ответственная задача, предполагающая создание модели будущей организации, описание механизмов её внутреннего функционирования и взаимодействия с внешней средой, а также составление прогноза её развития. Механизм внутреннего функционирования включает элементы, необходимые для производственной и управленческой деятельности (определение и ранжирование целей, оптимизация состава подразделений, структуры управления и коммуникаций, распределение задач, функций, полномочий по всем звеньям, упорядочение информационных потоков и совершенствование документооборота). Механизм отношений с внешней средой включает элементы, необходимые для формирования и поддержания необходимых связей организации с поставщиками, клиентами, посредниками, а также учета специфики конкурентной борьбы и действия факторов макросреды (политических, правовых, демографических, культурных).
Проектирование новой организационной системы – сложный процесс, включающий несколько этапов и типовых процедур.
1-й этап: Определение главной цели111 организации с учётом факторов внешней среды и потребностей общественного развития.
2-й этап: Конкретизация целей-ориентиров, направленных на достижение главной цели.
3-й этап: Разработка общей стратегии развития.
4-й этап: Разработка тактических способов реализации стратегической концепции в различных условиях внешней среды (стандартных, благоприятных, неблагоприятных).
5-й этап: Создание организационной модели – схемы взаимодействия всех структурных элементов.
6-й этап: Создание организационной структуры управления.
7-й этап: Анализ и уточнение персонального (пофамильного) распределения специалистов по «рабочим местам» (РМ).
14.2. Содержание и методы проектирования
организационной структуры
В процессе проектирования и создания организационной структуры и систем управления можно выделить три стадии.
Первая стадия процесса проектирования заключается в формировании организационно-управленческой структуры как своеобразной «матрицы», в которой функциональная составляющая может быть представлена в виде «вертикали», отражающей полный перечень всех операций (функций), реализуемых организацией в процессе её жизнедеятельности (функционирования), и «горизонтали», отражающей организационные структуры (отделы, группы, подразделения), которым будет поручено их непосредственное выполнение.
В итоге формирования организационно-функциональной структуры (см. рисунок 42) должны быть определены основные подразделения организации и очерчены совокупности их функциональной деятельности как системы операций с чётко обозначенными границами функций и ответственности за стадию работы с товаром или услугой. Организационно-функциональная структура считается завершённой тогда, когда определены системная совокупность основных подразделений (кто, кому подчиняется) и все основные операции, выполняемые подразделениями (кто, что делает). Функции и подразделения образуют состав и содержание организационно-функциональной структуры.
Вторая стадия процесса связана с созданием управленческой структуры (офиса), адекватной организационно-управленческой структуре, т.е. в составе офиса должно быть такое число специалистов и такой управленческой квалификации, которое способно в заданные рыночными условиями сроки эффективно управлять функциональной деятельностью организации (кто, кем и в какие сроки должен быть способен управлять). Техническое оснащение рабочих мест (РМ) может сыграть определяющую роль в обеспечении своевременности процесса управления.
К числу характерных для данной стадии действий относится и оценка и распределение информационных потоков офиса по РМ по критериям объёма информации и своевременности (скорости) её обработки на РМ с учётом предоставленных сотруднику технических средств и технологий управленческой деятельности.
Третья стадия процесса является наиболее важной и предусматривает детальный анализ (проверку) степени соответствия личностей сотрудников (конкретных менеджеров и исполнителей) специфическим рыночным требованиям по каждому РМ (с учётом пола, возраста, уровня образования и квалификации, профессиональной активности, способности к межличностным коммуникациям и пр.).
Отдел
закупок
Склад
Транспорт. отдел
Произв.
группа
Бухгалтерия
• закупка
• перевозка
•разгрузка - погрузка
• хранение
• «производственные»
операции (перечень)
• упаковка
• предпродажное
обслуживание
• продажа
• послепродажное
обслуживание
• бухгалтерские
операции
• охрана и др.
Организационные структуры
(отделы, группы, подразделения)
Рис. 42. «Матрица» организационно-функциональной структуры фирмы.
Подводя итоги, отметим, что если первая и вторая стадии призваны обеспечить условия для эффективной деятельности организации, то третья стадия направлена на создание «достаточных» возможностей при персональном распределении сотрудников (ФИО, возраст, образование, опыт работы, активность и т.д.) по РМ в организации и обеспечение приемлемого уровня совместимости психологических характеристик в системах соподчинения и/или сотрудничества (равных – «по горизонтали»).
Проектирование организационно-функциональных и управленческих структур осуществляется с использованием различных методов, которые дополняют друг друга. По мнению специалистов наиболее эффективными считаются методы:
- аналогий;
- экспертно-аналитический (экспертные опросы и оценки, графические и табличные описания организационных структур;
- структуризации целей (разработка системы («дерева») целей, экспертный анализ вариантов организационной структуры, составление карт прав и ответственности за достижение целей);
- организационного моделирования (математико-кибернетические, математико-статистические, графо-аналитические и натурные модели)112.
14.3. Оценка эффективности и корректировка
организационных проектов
Оценка эффективности – важный элемент разработки любых проектов и планов. Неудивительно, что современные организации стремятся уже на стадии проектирования и планирования своих действий предвосхитить реальные события и заблаговременно «пощупать» результаты.
Для оценки эффективности организационной структуры управления используют три группы показателей: 1) характеризующие эффективность управленческой системы (соотношение конечных результатов деятельности организации113 и затрат на управление); 2) характеризующие содержание и организацию процесса управления (соотношение непосредственных результатов (характеристик) управленческого труда114 и затрат на управление); 3) характеризующие рациональность организационной структуры и её технико-технологический уровень (оптимальное количество звеньев, степень централизации и децентрализации управленческих функций, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и др.)115.
Учитывая, что любая структурная реорганизация требует внушительных материальных и духовных (интеллектуальных, волевых, эмоциональных) затрат, руководитель должен тщательно анализировать обстановку и принимать решение о начале «перестройки» лишь в связи с крайней необходимостью. Наиболее критическими ситуациями, стимулирующими процесс существенной корректировки или радикального изменения организационной структуры, представляются следующие:
- изменение конъюнктуры на внешнем и/или внутреннем рынках;
- неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение объёма и качества выпускаемой продукции, производительности труда, сокращение объёма продаж и рынков сбыта, недостаток ресурсов);
- перегрузка управленческого персонала;
- принципиальные разногласия между руководителями по стратегическим и тактическим вопросам;
- отсутствие долгосрочных перспектив развития предприятия;
- изменение масштабов деятельности, технологии производства.
Как показывает опыт, чаще всего руководители ограничиваются плавной корректировкой сложившейся организационно-управленческой системы. Тактика эволюционных изменений оказывается более результативной, хотя, разумеется, и более хлопотной. Она предполагает:
- систематический анализ и организационное «сопровождение» производственной и управленческой деятельности предприятия для выявления внутренних проблем и внешних угроз;
- разработку и периодическое уточнение перспективного плана развития организации (в том числе системы управления);
- последовательную реализацию запланированных мероприятий;
- оценку нововведений и поощрение сотрудников за вклад осуществление наиболее значительных проектов.
Некоторые руководители предпочитают не замечать «мелочей», откладывая назревающие «реформы» до лучших времён. Признаем, что «революция», как форма общественного переустройства, и ставка «ва-банк» порой оказываются весьма эффективными. И всё же, любой врач (даже хирург!) скажет, что операция – это крайняя мера, и порекомендует не «запускать» болезнь, а выявлять и лечить больного на ранних стадиях. Так прислушаемся к простому, но дельному совету профессионалов. К этому менеджеров «принуждают» объективные причины, заключающиеся в том, что при всех преобразованиях в начале становится «хуже, чем было» до реформ. Трудности с определением сроков, после которых «станет лучше», а также упование на то, что проблемы как-нибудь разрешатся «сами собой», ведут к непростительным задержкам реформ и преобразований.
Нелюбовь части российских бизнесменов и управленцев к прогнозированию, программированию и планированию своей деятельности «по науке» имеет объективные и субъективные причины. Достаточно сказать о том, что в ходе проведения в Российской Федерации реформы государственной власти116 «вдруг» стало ясно, что переход страны на новую систему бюджетирования, ориентированного на результат (БОР), весьма затруднён из-за того, что «специалисты» министерств, ведомств и бюджетных учреждений не умеют (!) составлять бюджеты, ориентированные на конкретные результаты, а традиционно планировали будущие расходы, используя способ «от достигнутого» в прошлом году.
В 2003 году в качестве эксперимента в Минфин РФ были представлены 68 подробных отчётов о выполнении бюджетов и планов до 2006 года по системе БОР. Результаты получились ошеломляющими: средний балл всех докладов, отразивший умение составлять бюджеты, ориентированные на результат, составил 1,84 (по пятибалльной шкале). По ключевым параметрам БОРа картина выглядела так: умение формулировать стратегические цели (3,34 балла), умение сопоставить с основными направлениями своей деятельности конечные общественно значимые результаты (2,62), умение распределять бюджетные расходы по целям и основным функциям (1,49), умение сопоставить результаты своей деятельности с основными функциями, в том числе и в количественных показателях (1,35 – многие ведомства с трудом формулировали ожидаемые результаты представляемых ими бюджетных услуг), умение определить меры по повышению эффективности своих расходов (1,22), а умение оценить эффективность своих расходов, т.е. взаимосвязь между объёмами и структурой расходов и результатами деятельности «потянуло» лишь на 1,13 балла117.
По экспертным оценкам, 30% расходов российского бюджета являются неэффективными. Остаётся добавить, что и сам государственный бюджет Российской Федерации весьма невелик для «великой» страны (расходная часть федерального бюджета в 2003 года равнялась 2345,6 млрд. руб., а в проекте Минфина на 2005 год она увеличилась до 2927,9 млрд. руб.118, или по курсу 28,5 рублей / 1 USD – составляет немногим более $100 миллиардов).