Ведомости выпуск тридцать третий новое самоопределение университета под редакцией В. И. Бакштановского, Н. Н. Карнаухова Тюмень 2008

Вид материала

Документы

Подобный материал:

• Н. В. Кузнецова Директор О(с)ош л. И. Лобанова бюджетное муниципальное образовательное, 428.15kb.
• Программа мероприятий «Столица российского дизайна. Тюмень-2008», 66.88kb.
• Госдума РФ мониторинг сми 4 марта 2008, 7446.33kb.
• Госдума РФ мониторинг сми 2 апреля 2008, 5028.59kb.
• Госдума РФ мониторинг сми 24 июня 2008, 6825.06kb.
• Госдума РФ мониторинг сми 1 апреля 2008, 5181.52kb.
• Риа "Новости", 15. 10. 2008, 10587.95kb.
• Тематический план, программа, методические материалы Издательство Тюменского государственного, 216.09kb.
• Первый канал, новости, 19. 09. 2008, Шарафутдинов Максим, 06: 00, 07: 00, 08:, 3809.89kb.
• Радио 8 маяк, новости, 27. 08. 2008, Гарин Петр, 20:, 4810.42kb.

***

Главная задача декана связана с необходимостью разработки им и его командой стратегии развития факультета на основе принципов корпоративной социальной ответственности. При всей очевидности этой роли, она порождает немало вопросов: почему стратегией должен заниматься декан, когда есть ректор, ученый совет университета, которые разрабатывают и утверждают план стратегического развития организации, а декан проводит эту политику в жизнь? Но если декан – это проводник политики университета, отвечающий за все, что происходит на факультете: за организацию учебного процесса, научную, воспитательную деятельность, осуществление кадровой политики, то какими ресурсами, материальными и нематериальными, и как он может распоряжаться? Наконец, декан – это администратор или ученый, или преподаватель? Если он выполняет все эти роли вместе, то как должно распределяться его время, чтобы успеть выполнить все качественно?

Ответ на эти вопросы во многом зависит от того, о каком университете идет речь: традиционном или инновационном? Неадекватность классической, традиционной модели управления университетом реалиям знаниевой экономики порождает необходимость поиска путей и методов реструктуризации системы управления, способов трансформации университета в образовательную организацию нового типа, строящую образовательный процесс на основе интеграции научно-исследовательской, учебной деятельности и инновационной активности. Инновационному университету нужны инновационные лидеры. В таком университете к совокупности ролей декана добавляется главная – он лидер перемен.

***

Еще в 1916 году Анри Файоль перечислил качества, необходимые руководящему лицу. Такой человек должен:

• прекрасно знать сотрудников;
  
• бороться с некомпетентностью;
  
• разбираться в юридических тонкостях договорных отношений;
  
• быть хорошим примером;
  
• регулярно проводить проверки в организации для дальнейшего анализа;
  
• собирать сотрудников для выработки плана совместных действий;
  
• не погрязать в деталях;
  
• стремиться к тому, чтобы активность, инициатива, лояльность и единство были основными ценностями для всех сотрудников.
  

Заметим: в этом перечне этический потенциал руководителя скрыт за общими требованиями.

Но понятие «лидерство» не тождественно понятию «руководитель», хотя они часто пересекаются в своем значении. Лидер – это прежде всего тот, кто обладает нравственным потенциалом, который реализуется в его способности:

• задавать направление движения и развития организации;
  
• предвидеть ближайшие и отдаленные последствия своих решений и нести за них ответственность;
  
• вдохновлять людей, генерировать новые продуктивные идеи и процессы;
  
• создавать команды;
  
• быть нравственным примером, иметь последователей;
  
• быть признанным окружением и командой.
  

Такой тип лидерства наиболее полно отра­жа­ет потребность инновационных университетов в создании гибких, адап­тивных и саморазвивающихся структур, создающих условия для проявления инициативы и творчества сотрудников, свободных от жесткого контроля и излишней вузовской бюрократии. Декан-лидер может сыграть свою созидательную роль в повышении «инновационной восприимчивости» университета при определенных условиях – если будет способен:

• противостоять консервативным стереотипам мышления и поведения определенной части профессорско-препода­ва­тельского состава, которая, кстати, может составлять большинство при очередном голосовании в избрании на должность декана;
  
• предотвращать и разрешать конфликт интересов разных групп на основе профессионально обоснованного видения по­зитивных последствий предлагаемых перемен, направленных на достижение общей цели;
  
• укреплять сотрудничество как внутри факультета, университета, так и вовне, на основе взаимовыгодного партнерства;
  
• способствовать реализации личных потребностей каждого члена коллектива;
  
• учитывать влияние внешней конкурентной среды и пот­ре­бности рынка труда для создания новых образовательных программ.
  

Для решения этих задач он должен обладать достоинствами уче­ного-исследователя, педагога-прос­ве­тителя и ин­новационного менеджера, развитым чувством персональ­ной, профессиональной и корпоративной ответственности.

В современной литературе существует большое число классификаций лидерства. К трем наиболее распространенным типам лидерства относятся:

• харизматическое или трансформирующее лидерство, опи­­санное Максом Вебером. Это динамичное лидерство, спо­собное изменить потребности и стремления своих последователей, принимающих собственные потребности лидера;
  
• транзакционное лидерство, менее динамичное, использующее поощрительные и дисциплинарные методы для достижения организационной эффективности, опирающееся на свой статус в группе или в организации и на позиции работников относительно друг друга;
  
• ситуативное лидерство (Мак Грегор, В.Врум) – проявляется в трудных ситуациях реальной жизни.
  

Процедура принятия решений лидером зависит от конкретной ситуации и может характеризоваться как авторитарным, так и партисипативным (совместным) стилем. Большинство исследователей рассматривают партисипативный стиль как предпочтительный для повышения гибкости и конкурентоспособности организации.

Успешные лидеры, как правило, сочетают в себе три важные силы: знание, доверие, власть. Главное требование к университетскому лидеру – постоянное приобретение знаний и создание климата доверия, способствующего максимальному использованию компетенций персонала. Признаки культуры творческих и успешных людей¹⁰⁸:

• инициативны, предсказуемы, надежны и ответственны;
  
• обладают мощным абстрактным мышлением;
  
• способны принимать противоположности;
  
• обладают высокой эмоциональной устойчивостью в сложных ситуациях;
  
• уважают факты и стремятся дать им интерпретацию;
  
• допускают неопределенность, двусмысленность и конфликт;
  
• оптимистичны, умеют радоваться, когда видят результаты своих усилий и команды;
  
• без паники воспринимают неожиданные, незапланированные события;
  
• уверены в себе и в том, что они делают, независимо от результата.
  

В свою очередь, университетская культура управления должна создавать условия для раскрытия лидерского потенциала. Исследователи (В.А.Спивак, Д.А. Ватен, К.С. Камерон и др.) выделяют несколько индикаторов наличия у лидеров реальной власти, которые могут быть применены к анализу инновационной среды университета. Сильные лидеры могут:

• влиять на политику и принятие решений университетского руководства;
  
• оказывать реальную помощь тем, кто в ней нуждается;
  
• вовлекать талантливых сотрудников в инновационные проекты;
  
• получать одобрение на затраты сверх бюджета;
  
• напрямую обращаться к лицам, отвечающим за принятие решений;
  
• поддерживать постоянные тесные контакты с лицами, ответственными за принятие решений как в университете, так и за его пределами;
  
• своевременно получать информацию о всех принимаемых решениях и изменениях политики университета.
  

Неэффективное использование власти может привести к ослаблению роли лидера и крушению карьеры руководителя. Факторы, свидетельствующие о слабости руководителя:

• бесчувственность по отношению к другим, грубость и запугивание;
  
• холодность, равнодушие и надменность, стремление к личному благополучию за счет других;
  
• утрата доверия других;
  
• чрезмерная амбициозность, политиканство, постоянные попытки набить себе цену;
  
• информационная скупость (информацию принимает, но не передает);
  
• неспособность делегировать полномочия подчиненным и создавать команду;
  
• сверхзависимость от покровителя.