Ие исследований, ко­торое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организаци­онное поведение, социология, психология, культурология

Вид материала

Реферат

Содержание 1. Понятие организационной культуры. Организационная культура 2.1 Рационально – прагматический подход. 2.2 Феноменологический подход. 4.1 Проблема интернационализации отечественного бизнеса. 4.2 Необходимость воспитания культурной компетентности менеджера. Три источника культурной компетентности. Типы культурной компетентности. Воспитание культурной компетентности. Характеристики управления Показатели уровня сотрудничества Таблица 5 Корреляция качества сотрудничестваи экономического успеха дочернего предприятия Рассматриваемые показатели

Подобный материал:

• Умк по культурологии для заочников Выписка из гос по дисциплине Культурология гсэ., 1053.2kb.
• Рабочая программа по курсу: «Культурология» Для специальности: 022300 Безопасность, 71.53kb.
• Культурология как наука. Структура и состав современного культурологического знания., 834.36kb.
• Утлик Эрнст Платонович © Государственный университет управления 2003 г. Организационно-методические, 930.65kb.
• Культурология как наука, 160.26kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Культурология» для студентов специальностей, 1410.31kb.
• Программа учебного курса «Управление персоналом», 108.06kb.
• М. К. Аммосова Факультет якутской филологии и культуры Кафедра культурологии рабочая, 62.5kb.
• Аннотация   Наименование дисциплины, 120.28kb.
• Л. А. Кузьмина Рабочая программа утверждена На заседании кафедры культурологии протокол, 154.03kb.

Содержание


Введение


1.Понятие организационной культуры


2. Два подхода к пониманию организационной культуры

2.1 Рационально-прагматический подход

2.2 Феномелогический подход


3. Формирование организационной культуры


4. Особенности формирования российской организационной культуры

4.1 Проблема интернационализации отечественного бизнеса

4.2 Необходимость воспитания культурной компетентности менеджера

• Три источника культурной компетентности
  
• Тины культурной компетентности
  
• Воспитание культурной компетентности
  

5. Перспективы развития России и сложности, стоящие на ее пути


6. Интеграция организационных культур на совместных российско-германских предприятиях


Заключение


Список используемой литературы

Введение

Организационная культура - это междисциплинарное направление исследований, ко­торое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организаци­онное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисципли­нарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают воз­можность грамотно и эффективно управлять предприятием.[9, стр. 70-71]

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - белые рубашки и синие костюмы со­трудников Ай-Би-Эм и джинсы их основных конкурентов Эпл Компьютерз; исполнение гимна компании перед началом каждого рабочего дня сотрудниками Тоёты; таблички с именем на груди персонала Макдональдса - это лишь верхний слой организационной куль­туры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей орга­низации. Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо; для боль­шинства организаций ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым со­трудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: работу, общение с ру­ководителями, коллегами и подчинёнными, чтение внутренних изданий и т.д. [12, стр. 22-23]

Культура фирмы - не синоним понятия “климат”. Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят некие по­стоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы про­явления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; “правила игры”, которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.

Если рассматривать вопрос: “Почему процветающее предприятие является таковым с точки зрения культуры предпринимательства?”, то здесь можно прийти к выводу о том, что кроме стратегии четких организационных структур, высококвалифицированных сотрудников процветающие предприятия располагают сильной культурой и особым стилем, четко выра­ботанным имиджем и корпоративным духом. Все это вместе способствует достижению ве­дущих позиций на мировом рынке и сохранению конкурентных преимуществ.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та организация, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.

Таким образом организационная культура становится элементом экономических задач. И то, насколько данная культура способствует достижению стратегических целей организации, насколько она увеличивает эффективность работы персонала во многом зависит непосредственно от руководителя. Правильное позиционирование организации невозможно без учета фактора лидерства: «сильные менеджеры – сильные культуры». Управление организационной культурой - это кропотливая ежедневная работа. Сначала поведение руководителей и других членов организации определяет и формирует культуру, а затем культура организации определяет поведение ее сотрудников.

Однако в России процесс формирования, развития и поддержания организационной культуры носит специфический и самобытный характер в силу национальных особенностей, особого исторического пути развития и сложившегося в результате этого особого стиля управления. Поэтому цель нашей курсовой работы - осветить некоторые важнейшие аспекты про­блемы отечественной организационной культуры и их влияние на эффективность деятельности организа­ций, а также попытаться найти наиболее оптимальные и адаптированные к современным условиям пути решения этих проблем.

1. Понятие организационной культуры.

В современной литературе существует довольно много определений по­нятия организа­ционная культура. Как и многие другие понятия организаци­онно-управленческих дисцип­лин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Воз­можны лишь разнообразные функцио­нальные описания культурной области, которые всякий раз формулиру­ются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Термин “культура” у всех на слуху, однако эта известность слова очень обманчива. Без­условно, дать грамотное краткое опре­деление любому широкому понятию (даже давно усто­явшемуся) очень трудно. Такие определения и характеристики легко даются “со стороны”, т.е. теми, кто не является профессионалами в соответствующей сфере. Специалисты же все­гда дискутируют, спорят между собой. Вместе с тем трудности определения для них обу­словлены, конечно не ограниченностью их взглядов, а хорошо осознаваемой сложностью понятия, исторической эволюцией его содержания, пересече­нием с другими концепциями и т.д.

Следует отметить, что если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия не было и нет. Вообще, как считает П. Фрост, организаци­онная культура - концептуально “скользкое” понятие. К тому же научное осмысление этого явления находится ещё на стадии первичного обобщения, которой также присущ широкий плюрализм подходов, иногда, к сожалению, переходящих даже в анархизм (как, например, категоричные утверждения некоторых учёных - Гэласа, Мейера, Гэша и др. - о «тупиково­сти» исследований в этой области). Отсюда и приводящая в замешательство «пестрота», разнородность литературы по организационной культуре.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации пред­ставляет собой слож­ную композицию важных предположений (часто не под­дающихся формулированию), бездоказа­тельно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как прини­маемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри органи­зации, так и за её пределами.

Э. Джакус (1952 г.): “Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший тра­ди­цией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разде­ляют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят нович­ками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”.

Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.): “Под культурой организации следует понимать уни­кальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достиже­ния поставленных перед ней целей”.

Х. Шварц и С. Дэвис (1981 г.): “Культура... представляет собой комплекс убеждений и ожи­даний, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп”.

К. Голд (1982 г.): “Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспри­ни­маемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли”.

М. Пакановский и Н. О’Доннел-Тружиллио (1982 г.): “Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является”.

В. Сате (1982 г.): “Культура представляет собой набор важных установок (часто не форму­лируемых), разделяемых членами того или иного общества”.

Э. Шайн (1985 г.): “Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справ­ляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем”.

Г. Морган (1986 г.): “Культура” в метафорическом смысле - это один из способов осу­щест­вления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло”.

К. Шольц (1987 г.): “Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою оче­редь, само формируется под воздействием их поведения”.

Д. Дреннан (1992 г.): “Культура организации - это всё то, что для последней типично: её характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения”.

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): “Культура - это общие для всех и относи­тельно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации”.

Э. Браун (1995 г.): “Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и ус­воен­ных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни органи­зации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации”. [9, стр. 71-72]


Д. Олдхэм (ЛИНК): “Чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рас­смот­реть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации”. [6, стр. 38]

М.Х. Мескон: “Атмосфера или климат в организации называется её культурой. Куль­тура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации”. [5, стр. 277]

С. Мишон и П. Штерн: “Организационная культура есть совокупность поведений, сим­во­лов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим пред­приятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта”. [8, стр. 50]

П.Б. Вейлл: “Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая вы­держи­вает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества до­вольно уникальную общую для них психологию”. [6, стр. 38-39]

Е.Н. Штейн: “Организационная культура есть набор приёмов и правил решения про­блем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность”. [8, стр. 51]

Н. Лемэтр: “Культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами”. [8, стр. 52]

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований органи­зационной куль­туры, в них есть общие моменты.

Так в большинстве определе­ний авторы ссылаются на образцы базовых предположе­ний, которых придер­живаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предполо­жения часто связаны с видением окружающей среды (группы, орга­низации, обще­ства, мира) и регулирующих её переменных (природа, простран­ство, время, работа, отноше­ния и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организа­ции.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, яв­ля­ются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допус­тимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организа­ции. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая цен­ность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организа­ции. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение по­следних наиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организаци­он­ную культуру следующим образом.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, прини­мае­мых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценно­стях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутри­организационного окружения. [1, стр. 327]

Во избежании некоторой бессистемности приведённых определений представляется важ­ным предпринять их классификацию. Очевидно, что все определения организационной культуры можно разделить в первую очередь на те, которые характеризуют организацион­ную культуру как метафору (например, Морган), и те, которые утверждают, что организаци­онная культура - это реально существующий объективно-субъектив­ный феномен. В свою очередь, среди сторонников последнего подхода можно выделить тех, кто считает, что куль­тура компании - это и есть сама организация в целом (например, Пакановский), и тех, кто заявляет, что организационная культура представляет собой лишь набор определён­ных характеристик (например, Э. Браун).

Преследователи метафорического подхода считают организационную культуру лишь новой образной характеристикой организации (наряду с давно существующими сравнениями организа­ции с механизмом и организмом). По их мнению культура является лишь выраже­нием человече­ского сознания, а сама организация описывается исключительно в идеальных, символических образах. Культура, как утверждают сторонники данного направления, есть лишь ещё один способ постижения организационной реальности, образа жизни членов ор­ганизации (их ценностей, убеждений, норм поведения, ритуалов, табу и т.п.), и ничего бо­лее.

Впрочем, большинство учённых склонны полагать, что организационная культура - это всё же реально существующий, хотя и двойственный, объективно-субъективный фено­мен. При этом, правда, сложно согласиться с позицией тех, кто утверждает, что культура ор­ганизации - это сама организация. Ведь при таком подходе понятие организационной куль­туры, в сущности, - ничто, и его просто невозможно использовать для анализа различных ас­пектов функционирова­ния организации. В конечном итоге эта точка зрения сливается с под­ходом к культуре как к метафоре.

Как представляется, одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на корпоративную культуру состоит в том, что разные учёные, говоря о культуре, имеют в виду различные её аспекты. Наверное, бессмысленно спорить о том, какой из подходов явля­ется единственно правильным. Ведь у культуры нет какой-то универсальной “формулы”, ко­торую нужно “открыть”. Каждый взгляд имеет право на существование и зависит от того, что конкретно интересует того или иного исследователя. [9, стр. 74]

Гораздо важнее для нас тот факт, что современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

ОК создается лидерами и одна из наиболее важных функций лидерства состоит в ее развитии, управлении, а если в этом появляется необходимость, и в ее разрушении.

Введение любой новой технологии, нового типа отношений в организацию должно рассматриваться как часть проблемы “сцепления” различных профессиональных субкультур или изменения доминирующей ОК. Ключевой фигурой в этом процессе является лидер группы или организации, поскольку он оказывает наибольшее влияние на ход событий.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только созда­ется. Таким образом, менеджер не только соответствует организацион­ной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на ее формирование и развитие.

Но с другой стороны организационная культура не создается и не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры, являясь ее непосредственной частью (национальная культура -> организационная культура ->рабочая культура->культура команды).

Поэтому чтобы определить степень воздействия менеджера на формирование и становление организационной культуры, а также возможность подчинить данную культуру достижению стратегических целей организации, необходимо рассмотреть две основные концепции становления организационной культуры, выделенные с известной долей условности.

 


2. Два основных подхода к пониманию организационной культуры.


Первая концепция рассматривает организационную культуру как атрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование). Этот подход можно условно назвать “рационально-прагматическим”.

Второй трактует организационную культуру как обозначение самой сути организации (это не свойство, которым обладает организация, а то, чем она по существу является; такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование организационной культуры). Этот подход чаще всего ассоциируется с “феноменологической моделью организации”.


2.1 Рационально – прагматический подход.


В основе версий первого, рационально-прагматического, подхода лежат положения, разработанные Е. Шейном. Организационная культура, согласно Шейну, есть интегрированный набор базовых представлений, которые данная группа изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в результате попыток решения проблем

Согласно американскому исследователю Е. Шейну, лидеры являются основными авторами изменения культуры. Так, на стадии создания организации, он приносит в сжатом, концентрированном виде основные элементы организационной культуры вместе со своими личными предпочтениями, особенностями, планами. Именно он дает импульс утверждению и реализации тех или иных типов деятельности, образу видения ситуации и действия в ней, способов сокращения неопределенности и уменьшения беспокойства.

Итак, Шейн и другие сторонники этого подхода констатируют, что способность создавать культуру и управлять ею — основное качество лидера организации. В этой логике культура любой организации возникает из уже наличной “в сознании” лидера (или основателя) “культурной парадигмы” и лишь затем получает естественное (самостоятельное) развитие.

Развитая организационная культура как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей воздействие на всех членов организации, не исключая и ее руководителей. При этом организационная культура описывается как корректируемая переменная, которая может изменяться и преодолеваться лидером организации в случае, если она препятствует инновациям или достижению цели.

Таким образом, хотя естественные механизмы формирования организационной культуры не отрицаются, создаваемая здесь организационная культура оценивается с позиций решаемых задач, корректируется и направляется организационным ядром или лидером организации.


2.2 Феноменологический подход.


Второе — феноменологическое — направление исследований организационной культуры восходит к теоретическим разработкам Д. Сильвермана и П. Бергера, хотя первый и не употребляет термина организационная культура.

Сторонники феноменологического подхода — А. Петтигрю, М. Луи и С. Роббинс — прямое управление организационной культурой считают невозможным. Культура не поддается произвольному манипулированию со стороны руководства, а сама определяет стиль и характер лидерства. Трансформация организационной культуры — длительный процесс, влияние на который всегда носит опосредованный характер и требует от руководства организации достаточно глубокой рефлексии по поводу особенностей своей организации, ее истории.

Таким образом, в вопросе об источнике формирования организационной культуры представители данного подхода сочетают экзогенную (макрокультурное происхождение) и эндогенную логику ее формирования.


Проанализировав данные подходы и сопоставив эти, на первый взгляд, противоположные точки зрения, можно сделать вывод о том, что создание и развитие организационной культуры - довольно сложный и длительный процесс, на который в равной степени оказывают влияние как черты национальной культуры (в том числе деловой), так и личностные характеристики руководителя.


3. Формирование организационной культуры.


На формирование организационной культуры, её содержание и отдельные её пара­метры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодей­ствии с окружающим её миром или внешней средой. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень раз­ные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организа­ции по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция? Как работники организации решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации проблемы.

Таблица № 1

Проблемы внешней и внутренней интеграции (По Э. Шайну)

Проблемы внешней адаптации и выживания

 Миссия и стратегия. Определение миссии организации и её главных задач; выбор стра­тегии для исполнения этой миссии.

 Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.

 Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по ис­пользуемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчинённости.

 Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами ре­зультатов; создание информационной системы.

 Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выпол­нивших задания.

Проблемы внутренней интеграции

 Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; опреде­ление значения используемого языка и концепций.

 Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и её группах.

 Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

 Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных от­ношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе.

 Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.

 Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

Формирование культуры организации связано с внешним окружением:

 деловая среда в целом, и в отрасли, в частности;

 образцы национальной культуры.

Внешняя для организации среда состоит из отдельных людей, групп или учреждений, пре­доставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организа­ции, или являющихся потребителями результатов её деятельности (продукции или услуг). Можно выделить следующие основные элементы внешней среды для организаций:

 клиенты, потребители продукции и услуг (рынки сбыта);

 поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда);

 конкуренты;

 техника и технология;

 государство;

 общественные организации и группы.

Очевидно, что результаты влияния на организацию каждого из перечисленных факто­ров меняются во времени, однако внешняя среда в целом оказывает постоянное сильное воз­действие на каждую организацию, и естественно, на культуру организации. Следствием этого воздействия может стать изменение организационной структуры, пересмотр произ­водственной стратегии и стоящих перед организацией целей.

Важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения влияния на организацию, является степень изменчивости. Организации, действующие в стабильной среде, могут по­зволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д. степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида дея­тельности, уровня развития техники и технологии, политической системы. Однако общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет про­цесс организационных перемен.

Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и её приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внеш­ней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым за­дачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный коллективный опыт, члены организации развивают общие под­ходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей ор­ганизации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это помо­жет им сформиро­вать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их дос­ти­жения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей, и, таким обра­зом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих может ни быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

Согласно теории Р. Акоффа можно выделить следующие типы культур как отношение власти в организации.

Типовые примеры

1 - Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой.

2 - Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения).

3 - Кооперативы, творческие союзы, клубы.

4 - Организации, управляемые “по целям” или “по результатам”, компании со структу­рой “перевёрнутой пирамиды”.

В любой организации её работники склонны участвовать в следующих процессах:

 выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

 разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

 находить объяснение успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до пред­ставителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимущест­вах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно также, чтобы коллектив знал о том, когда можно допустить неудачу. Для этого от­дельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффектив­ных отношений по работе между членами коллектива. Этот процесс нахождения способов со­вместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относиться как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведёт к диффе­ренциации организации.

На всех стадиях развития организации управленческая культура её лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень боль­шой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявля­ется, если он является сильной личностью, а организация только создаётся.

Таблица № 2

Подходы к формированию лидерами организационной культуры.

Организационные переменные	Предпринимательская Культура	Административная Культура
Система контроля	Изнутри	Извне
Отношения собственности	Собственник имущества	Собственник процесса
Отношения к возможностям	Ведёт поиск	Ждёт момента
Преимущественное решение проблем	Интуитивное	Рационально-логическое
Делегирование полномочий	Децентрализация	Централизация
Организационная структура	Сетевая	Иерархическая
Отношения субординации	“Взрослый” - “взрослый”	“Взрослый” - “ребёнок”
Организационный фокус	На человека	На организацию
Производственная стратегия	Дифференциация производства	Снижение стоимости
Главные цели	Эффективность	Производительность
Подход к управлению	Ситуационный	Системный
Работа проектируется с позиций	Автономии	Интеграции
Выполнение работы	Творческое	По правилам
Проводимые изменения	Радикальные	Модификация
Основополагающий курс действий	Делать правильное дело	Делать дело правильно

 

Таким образом, принятие компанией определённой культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других из­менений, с особенностями рынка, потребителями и т.п. Известно, что компаниям отраслей “высокой технологии” присуще наличие культуры, содержащей инновационные ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляться в организациях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функциони­рует та, или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу “глубинности” базовых предположений и их “устойчивости” указанные процессы про­текают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Построение организацион­ной культуры, вращивание основных её элементов в психологию персонала требует от админист­рации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.


4. Особенности формирования российской организационной культуры.


Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

Любопытно, что у российских предпринимателей пока не привился сам термин «организационной культуры». Но в случае обсуждения с руководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на этом месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, имиджным, поведенческим особенностям человека, без которых, как это потом становится ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит приглашения. И внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о существующей организационной культуре и о том, насколько осознает ее существование руководитель или менеджер по персоналу.

Соотношение осознанно и неосознанно сформированной организационной культуры в российских и иностранных компаниях примерно таково:

1. Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров)
   20% - осознанно сформированная серьезная организационная культура
   

80% - существующая, но практически не осознаваемая

2. Западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент)
   70% - осознанно
   30% - нет
   
3. Западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции)
   50 - 50
   
4. Восточные компании
   90% - осознанно сформированная организационная культура.
   

Целенаправленное формирование (изменение) организационной культуры может позволить:

• эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;
  
• повысить уровень управляемости компанией;
  
• усилить сплоченность команды;
  
• использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение цели.
  

Однако, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших российских фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием организационной культуры.

Очень часто встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу “давай - давай!”, “главное - отчитаться” и уж совсем плохой вариант “воруй все, что плохо лежит”, нежелание жить “на одну зарплату”. Совсем не трудно догадаться, что все это приводит к прямым убыткам. А, между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят руководители, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы “налево”, плохим планированием времени отдельными сотрудниками и подобным). Сейчас "совковый" менталитет становится достоянием истории и это, наверное, хорошо, но полностью отказываться от форм работ, используемых в советский период, не стоит. Именно в них можно почерпнуть действенные модели и ценности для формирования положительной организационной культуры. Эти модели, как нельзя лучше адаптированы к российской деловой культуре. Как говорится “новое – это хорошо забытое старое”. Практически все элементы современного понятия организационная культура применялись в советскую эпоху и у нас: вечера трудовых коллективов (у некоторых предприятий были даже свои Дома культуры), субботники с музыкой, песнями и последующим пивом, печально памятные овощные базы, майские демонстрации и вылазки за город, в пансионат, "на картошку" и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были "политпросветительские" лекции... Любопытно, что еще несколько лет назад почти никто даже не знал словосочетания “организационная культура”, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда.

И, что интересно, все наши “доски передовиков труда”, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом организационной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику “цехов” и странные параллели между “буржуазными” скаутами и пионерами.

Вообще, параллели между западными наработками в области организационной культуры и советской идеологической пропагандой очень интересны. Пока в ельцинский период Россия занималась тотальной деидеологизацией, деловой Запад все внимательнее присматривался к идеологии. Представители Гарвардской школы бизнеса провели исследование, наиболее сенсационным выводом которого было следующее утверждение: важнейшим фактором снижения конкурентоспособности американской промышленности на мировых рынках является слабая идеологическая работа в американских компаниях. Исследователи рекомендовали заказчикам "в полной мере осознать значение идеологического фактора для экономической эффективности национального хозяйства". Связь между идеологией компании и организационной культурой очевидна. Идеология фирмы отвечает на главный вопрос: " зачем мы всем этим занимаемся? ". Стержнем же организационной культуры является миссия - та глобальная цель, к которой всем необходимо стремиться.

Западные предприниматели много десятилетий назад поняли, что организация – это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Осознание этого происходит и в российских компаниях. Топ – менеджеры все чаще задаются вопросом формирования, поддержания и развития положительной организационной культуры. Однако знания в этой сфере приобрести не легко. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт в общих чертах, во всех публикациях присутствуют постоянные ссылки на использование западных источников. Однако западные подходы в области организационной культуры требуют серьезной адаптации при переносе на российскую почву, учитывая при этом культурные традиции России. Здесь необходима разумная интеграция западных подходов в области организационной культуры и советских идеологических наработок, при помощи чего можно получить огромный синергетический эффект, пополнив главный ресурс конкурентной борьбы. Одним из примеров такой разумной интеграции я считаю компанию "Wimm-Bill-Dann" - крупнейшего российского производителя молочной продукции и соков. Здесь существует многое из того, что применялось у нас в советскую эпоху - спортивные состязания и своя футбольная команда, совместные праздники и поездки с семьями за город. Если дети сотрудников приходят трудиться на предприятия WBD, это тоже приветствуется. Есть и нововведения - программы обучения и развития персонала, стажировки за границей, помощь психолога… А недавно здесь стали издавать собственную газету. Сначала думали выпускать для каждого из 8 заводов компании отдельную многотиражку, но поняли, что нужна общая для всех газета, потому что главное для корпорации - соединить патриотические чувства людей к своему предприятию в единый дух одной большой команды. И тогда они не будут разделяться на царицынских, раменских и лианозовских, а будут с гордостью говорить "мы - вимм-билль-данновские" и вслед за этим - "российское - значит лучшее". Жаль только, что название чужеземное.

4.1 Проблема интернационализации отечественного бизнеса.


Достичь «разумной» интеграции западных подходов и российских наработок в области организационной культуры зачастую оказывается довольно нелегко. На практике российские предприятия сталкиваются с рядом проблем, наиболее актуальной из которых является российская самобытная модель управления, которая существует, существовала всегда и на данном этапе ее особенности определяют специфику развития организационной культуры. Данная специфичность обусловлена, во-первых, различными культурологическими аспектами, такими как язык, религия, социальная ориентация общества, ценности и взаимоотношения, образование, география, право и политика и т.д., а во-вторых, историческими особенностями развития нашей страны, т.е. всем комплексом условий развития нации. Но, говоря об особенностях развития российской организационной культуры, мы должны уделить внимание такому немаловажному фактору как интернационализация отечественного бизнеса. Этот процесс при всех своих преимуществах превратился в глобальную проблему. Предпринимательство выходит далеко за национальные рамки, вовлекая в свою деятельность все больше число людей с различными культурными особенностями, что порождает определенные сложности, проблемы, связанные с культурными различиями в стереотипах мышления между отдельными группами людей.

Культурные различия оказывают сильное влияние на деловую деятельность организации.

Неучет культурно-обусловленных различий может легко привести к недопониманию и неверным суждениям о поведении, и, как следствие, неверным управленческим решениям.

В процессе интернационализации бизнеса необходима корректная оценка различий национальных культур и их адекватный учет.

Культуры не бывают ни «плохими», ни « хорошими» - они бывают разными.

Вступая в деловые отношения с организациями других стран необходимо четко осознавать, что во взаимодействие входят различные организационные культуры.