Ие исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология
| Вид материала | Реферат |
СодержаниеХарактеристики управления Показатели уровня сотрудничества Таблица 5 Корреляция качества сотрудничестваи экономического успеха дочернего предприятия Рассматриваемые показатели |
- Умк по культурологии для заочников Выписка из гос по дисциплине Культурология гсэ., 1053.2kb.
- Рабочая программа по курсу: «Культурология» Для специальности: 022300 Безопасность, 71.53kb.
- Культурология как наука. Структура и состав современного культурологического знания., 834.36kb.
- Утлик Эрнст Платонович © Государственный университет управления 2003 г. Организационно-методические, 930.65kb.
- Культурология как наука, 160.26kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «Культурология» для студентов специальностей, 1410.31kb.
- Программа учебного курса «Управление персоналом», 108.06kb.
- М. К. Аммосова Факультет якутской филологии и культуры Кафедра культурологии рабочая, 62.5kb.
- Аннотация Наименование дисциплины, 120.28kb.
- Л. А. Кузьмина Рабочая программа утверждена На заседании кафедры культурологии протокол, 154.03kb.
после приобретения предприятия германским собственником
| Характеристики управления | Утверждения |
| Участие | Рабочие цели (например, производственные, по качеству и сбыту) задаются нашему отделу германской стороной. Средства для достижения стратегических целей выбираются в нашем отделе российской стороной |
| Степень прозрачности процессов | C момента появления представителей новых владельцев на нашем предприятии хронически не хватает конкретной информации о планируемых мерах по реструктуризации нашего отдела Новые собственники доходчиво излагают и обосновывают свои требования к поведению российских сотрудников (например, строгая дисциплина, точность, порядок и т.д.) |
| Признательность со стороны немецкого менеджмента | Иногда представители германской стороны ведут себя довольно высокомерно по отношению к российским сотрудникам Российским сотрудникам моего отдела кажется, что представители германской стороны считают их плохими специалистами |
| Поощрение желаемого поведения | Когда сотрудники нашего отдела подстраиваются под немецкие требования (например, в большей степени соблюдают дисциплину, вовремя приходят на работу, работают тщательнее), германские коллеги выражают им свою признательность Когда сотрудники нашего отдела подстраиваются под требования германской стороны (например, в большей степени соблюдают дисциплину, вовремя приходят на работу, работают тщательнее), они удостаиваются премий и повышения заработной платы |
| Наказание за нежелательное поведение | Тем, кто в нашем отделе не следует указаниям германской стороны, грозят неприятности, такие как удержание из заработной платы, лишение льгот, плохая аттестация Тех из сотрудников нашего отдела, кто не следует указаниям германской стороны, увольняют |
Для идентификации типов управления персоналом был проведён иерархический кластерный анализ средних значений характеристик управления персоналом. Этот статистический метод позволяет идентифицировать группы предприятий (подразделений) со схожими типами управления. При этом внутригрупповая дисперсия характеристик управления персоналом внутри одной группы по отношению к межгрупповой дисперсии (различиям между идентифицированными группами) оказывается наименьшей.
Рис. 1. Кластерный анализ идентификации типов управления
На рис. 1 показана результирующая зависимость решения от числа кластеров. В данном случае согласно критерию «Elbow» — было оставлено три наиболее информативных кластера. Они могут быть представлены следующим образом (рис. 2).
Рис. 2. Три наиболее информативных кластера
Тип управления персоналом «сотрудничество», обнаруженный в 39 фирмах или подразделениях, характеризуется высокой прозрачностью процессов, проявлением уважения и поощрениями со стороны менеджеров, представляющих новых собственников. Кроме того, российские сотрудники этих отделов в средней степени принимают участие в решениях и наказываются за нежелательное поведение в средней степени (по 7-балльной шкале).
Пример «А» («Велла», Дзержинск)
В 1993 году крупный немецкий химический концерн купил большой цех бывшего союзного комбината химической промышленности. Стратегической целью сделки для немецкой стороны являлись производство и сбыт продукции на территории Российской Федерации. Материнским предприятием было обеспечено всё новое техническое оборудование. Персонал набрали из сотрудников комбината (вначале 40 человек, а к 2001 году 230).
Предпритие возглавили генеральный директор из России и главный менеджер по сбыту из Германии. Производство и управление на заводе были структурированы так же, как в материнской компании. Чтобы ускорить процесс обучения, российских линейных менеджеров направили в Германию на головное предприятие хозяев. Они смогли ознакомиться с технологическим оборудованием и изучили организацию производства. В процессе внедрения на российском предприятии новых, кардинально отличных от ранее принятых на комбинате, процессов и структур эти менеджеры стали носителями и проводниками идей корпорации «Велла». Сразу после покупки германская сторона командировала в Дзержинск технических специалистов и маркетологов. Они обучали персонал и внедряли принятые концерном «Велла» методы работы.
В ходе интеграции между российскими и германскими специалистами проявлялись разногласия, касающиеся постановки и реализации инвестиционных, производственных и сбытовых целей. По двум причинам конфликты не повлекли за собой ухудшения качества сотрудничества между местными и приезжими сотрудниками. Во-первых (и это подчёркивали опрошенные), с первых лет интеграции, несмотря на все различия и конфликты между российским и германским персоналом, их связывала совместная цель: быстрое и успешное построение предприятия. Во-вторых, конфликты принципиально обсуждались за «круглым столом» при равноправном участии обеих сторон. «Know-how» российских сотрудников, опыт и технические знания специалистов «Велла» наилучшим образом дополнили друг друга. Постепенно установилось взаимопонимание. Между российскими и немецкими сотрудниками возникли личные контакты. С целью ускорения интеграции на предприятии создали курсы немецкого языка, так что на момент исследования генеральный директор неплохо говорил по-немецки.
Однако существовали чёткие «правила игры», введённые новым собственником. Например, пьянство на рабочем месте или воровство являлись причиной незамедлительного увольнения. За достижение стандартов качества продукции были введены премии. Установили закон: «Брак не может покинуть пределы завода». Эти правила были приняты и признаны справедливыми большей частью коллектива, а потому не мешали сотрудничеству. На момент проведения исследования предприятие преуспевало и с экономической точки зрения.
Характерной чертой второго типа управления персоналом «невмешательство», который мы обнаружили в 10 исследованных предприятиях (подразделениях) (пример В), является очень невысокая степень участия нового собственника. В этом случае материнское предприятие отдаёт почти все права на принятие решений дочернему предприятию и не пытается с помощью поощрений и наказаний добиться важных для процесса интеграции поведенческих изменений.
Пример B («Швинг — Штеттер»)
В 1994 году среднее по размерам германское машиностроительное предприятие приобрело контрольный пакет акций российского предприятия с почти вековой историей. Собственник сделал инвестиции в обновление морально устаревшего машинного парка предприятия, на котором трудилось 630 человек.
Новый владелец не занялся последовательной трансформацией структур и процессов. Его попытки убедить российский менеджмент в необходимости и рациональности организационных перемен вызвали сильное сопротивление управленческой верхушки, особенно генерального директора. Не состоялось и замены кадров. Тогда материнское предприятие предоставило аквизированному заводу полную автономию. На момент проведения исследования предприятием руководил менеджмент, высший эшелон которого остался в полном составе ещё с советских времён. Первоначальные конфликты между материнской и дочерней компаниями привели к тому, что и на момент проведения исследования российские менеджеры всё ещё высказывались об участии собственника в их предприятии с явным предубеждением. Впрочем, германской стороне компании удалось достичь цели и стать более конкурентоспособными на западно-европейском рынке за счёт более дешёвого, чем в Германии, производства машин. Более 90 % продукции экспортировалось в Германию напрямую. Взаимодействие между менеджментом собственника и управленцами собственности ограничилось периодическим посещением завода немецким специалистом, контролировавшим соблюдение стандартов качества продукции.
В 1998 году российский менеджмент высшего эшелона, борясь с кризисом, по собственной инициативе сократил численность персонала до 450 человек. Вина за сокращение кадров была возложена на материнскую компанию, которая якобы платила недостаточно денег за произведённые машины. Качество сотрудничества между материнским и дочерним предприятиями было на момент проведения исследования низким. Недостаточный контакт привёл к возникновению стены из стереотипов и предубеждений. Учиться друг у друга и совместно раскрывать синергетические потенциалы стороны не стали.
Тип управления персоналом «подключение» (36 исследованных предприятий (подразделений) характеризуется очень низким качеством участия, поощрения, признательности и прозрачности процессов и высоким уровнем применения наказаний. Интеграция дочерних предприятий в немецкую материнскую компанию происходит агрессивно, без привлечения, осведомления и без разъяснения причин перемен. Изменения поведения на дочернем предприятии достигаются аквизитором в основном с помощью наказаний.
Пример C («Кнауф — Псебай»):
В конце 1994 года крупная германская фирма «Кнауф» приобрела российское предприятие по производству стройматериалов (600 работников). Российское предприятие было основано в 1983 году и приватизировано в 1992 году. В 1994 году оно фактически стало банкротом — за долги были отключены электроэнергия и газ; несколько месяцев не выплачивалась заработная плата.
Приход немцев на предприятие был воспринят российским персоналом как спасение. Новый собственник выплатил заработную плату и погасил долги.
Приобретение российского предприятия обязывало немецкую сторону инвестировать 15 миллионов дойчмарок, и в 1995 году началось осуществление инвестиционной программы. Тогда же начались первые интенсивные контакты между российскими сотрудниками и немецкими владельцами. Разница в основополагающих установках между немцами и русскими привела к первым конфликтам. Например, германская сторона хотела внедрить более скоростной конвейер и дала соответствующее указание российским специалистам. Российская сторона придерживалась мнения, что конвейер менять не нужно, поскольку он ещё работоспособен.
Следующим источником конфликтов между немецкой и российской сторонами послужили различные представления о качестве, уровень которого для «Кнауф — Псебай» был неприемлем. Яркая иллюстрация этого — полные склады некачественной готовой продукции, которая уничтожалась немецкой стороной, вызывая непонимание, раздражение и гнев российской стороны. Недостаточные дисциплина и порядок (с немецкой точки зрения), а также незначительная мотивация к труду российских сотрудников стали поводом для дальнейшего вмешательства. С середины 1995 года германский менеджмент начал всеобъемлющую реорганизацию и попытaлся волевыми методами, сократив до минимума общение с российской стороной, внедрить «немецкие стандарты». На основе устоявшихся, отличных от немецких, трудовых норм и ценностей, а также из-за русской гордости к 1997 году сложился климат взаимного недоверия, непонимания и (с российской стороны) уязвлённого самолюбия.
Чувство чрезмерной опёки со стороны немцев обострилось у российских сотрудников после надменного выступления представителя владельцев (в присутствии рабочих их начальница была грубо оскорблена). Германские специалисты располагали приказными полномочиями по отношению к российским сотрудникам и часто наказывали последних за «непримерное» поведение. Рационализаторские предложения российских сотрудников игнорировались менеджментом нового собственника.
С 1995 по 1997 год по распоряжению новых владельцев было уволено приблизительно 100 российских сотрудников (15% всего персонала). Как следствие, уровень конфликтности между сторонами возрос и достиг апогея к началу 1997 года.
Итак, образ действий, отвечающий типу управления персоналом «подключение», привёл в середине 1997 года к эскалации конфликта между российской и германской сторонами. Совместная работа прервалась на полгода. С 1998 года заводом стали руководить по управленческому принципу «сотрудничество», и качество сотрудничества между российской и немецкой сторонами значительно улучшилось.
Для изучения зависимости между способом управления и качеством сотрудничества материнского и дочернего предприятий проверялось, как три принципа управления отличаются друг от друга по отношению к качеству сотрудничества. Применялся метод многофакторного дисперсионного анализа.
Вначале определим, что мы понимаем под высоким качеством сотрудничества между материнским и дочерним предприятиями ситуацию, когда «качество кооперации после аквизиции является высоким, во-первых, когда отношения между сотрудниками материнского и дочернего предприятий характеризуются взаимным доверием и открытым общением и, во-вторых, если сотрудники дочернего предприятия считают аквизитора привлекательным и компетентным».
Индикатором поведения российских работников, направленного на сотрудничество, принимается проявляемая ими после смены собственника инициатива. В табл. 2 представлены некоторые утверждения, которые были использованы для формализованного описания уровня сотрудничества и реакция на которые проверялась по 7-балльной шкале.
Таблица 4
Примеры утверждений
| Показатели уровня сотрудничества | Утверждения |
| Доверие и открытость | Между моими русскими коллегами и коллегами из Германии сложились честные, открытые и доверительные отношения В нашем отделе недовольные предпочитают сегодня держать рот «на замке» |
| Привлекательность и компетентность представителей новых собственников | Российские сотрудники моего отдела убеждены сегодня, что германская сторона — ценный партнёр Большинство российских сотрудников моего отдела считают германских коллег компетентными руководителями |
| Инициатива российских сотрудников | Российские сотрудники нашего отдела часто вносят сотрудников рационализаторские предложения, касающиеся их участка работы Мои российские коллеги полностью отдают себя работе и упорно трудятся над поставленными задачами |
На рис. 3 показаны средние значения показателей качества сотрудничества для трёх типов управления персоналом. Тип «сотрудничество» проявляет себя по отношению ко всем показателям качества лучше, чем два других. Типы управления «невмешательство» и «подключение» явно приводят к низкому качеству сотрудничества и различаются между собой только по отношению к воспринимаемым привлекательности и компетентности представителей новых собственников. В фирмах с образцом управления «невмешательство» сотрудники материнской корпорации воспринимаются как более привлекательные и компетентные, чем в организациях, которые были «подключены».
Рис. 3. Качество сотрудничества в кластера (после группировки по типам управления)
Данные говорят о том, что управление со стороны представителей новых собственников, характеризуемое высокой степенью проявляемой признательности, прозрачностью процессов и поощрением (тип управления «сотрудничество»), приводит к лучшему качеству сотрудничества между материнским и дочерним предприятиями. По отношению к признаку «свобода принятия решений, предоставляемая материнской компанией», наиболее сильную корреляцию проявляет средняя степень сотрудничества. Необходимо найти благотворно влияющее на развитие сотрудничества равновесие между полной автономией принятия решений дочерним предприятием (как при типе управления «невмешательство») и сильным доминированием материнской компании (как при типе управления «подключение»). Умеренные наказания за нежелательное поведение российских сотрудников, похоже, не вызывают значительного ухудшения качества. Если же, как это происходит при типе управления «подключение», соблюдение новых правил игры пробивается аквизитором за счёт применения наказаний и не подкрепляется поощрениями, на дочернем предприятии отчётливо падает готовность к сотрудничеству.
Третий вопрос исследования — какова зависимость между качеством сотрудничества и экономическим успехом предприятий. С этой целью экономический успех дочерних предприятий был формально описан показателями роста капиталооборота и производительности. Исходные данные взяты из официальной отчетности дочерних предприятий. Рост капиталооборота и производительности выражается отношением уровня их показателей за 2001 год к уровню в год аквизиции. Величины переменных качества сотрудничества определялись как сумма среднеарифметических показателей из результатов опроса (табл. 3).
Таблица 5
Корреляция качества сотрудничества
и экономического успеха дочернего предприятия
| Рассматриваемые показатели | N | M | σ2 | Значения коэффициентов корреляции, r | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||||
| 1. Повышение капиталооборота | 21 | 4,16 | 4,68 | 1 | | | |
| 2. Повышение производительности | 21 | 3,48 | 2,77 | 0,44 | 1 | | |
| 3. Доверие и открытость | 21 | 4,72 | 0,48 | 0,38 | 0,36 | 1 | |
| 4. Уровень восприятия аквизитора как привлекательного и компетентного | 21 | 5,17 | 0,60 | 0,56 | 0,37 | 0,68 | 1 |
| 5. Инициатива в дочернем предприятии | 21 | 5,28 | 0,29 | 0,14 | 0,17 | 0,53 | 0,19 |
Видно, что высокое качество сотрудничества обнаруживается в экономически более сильных дочерних предприятиях. Предприятиям с более высоким ростом капиталооборота присущи открытые и доверительные отношения между сотрудниками материнского и дочернего предприятий, а российские сотрудники оказывают германским партнёрам больше уважения. Корреляция между показателями «качество сотрудничества» и «рост производительности» слабее. Вероятно, повышение производительности (в противоположность росту капиталооборота) связано чаще всего с сокращением персонала, что (в свою очередь) не способствует сотрудничеству. Тем не менее именно в долгосрочной перспективе повышение качества сотрудничества после приобретения собственности в Российской Федерации экономически выгодно менеджменту германской стороны.
Самый действенный образец управления «сотрудничество» отмечен только у трети исследованных предприятий. Значит, у многих исследованных фирм есть возможность улучшения качества и в долгосрочной перспективе экономического успеха. Там, где реализуется тип управления «невмешательство», качество сотрудничества можно улучшить, если аквизитор станет активнее участвовать в поощрениях. Таким образом российские и германские сотрудники могут усилить синергетические потенциалы. Впрочем, можно предположить, что некоторые покупатели предприятий вовсе не стремятся к высокому качеству сотрудничества, поскольку цель приобретения собственности в России не предполагает интеграции (например, главным мотивом может быть экономия и снижение издержек). Возможно, что спустя некоторое время, оценив успешность приспособления дочернего предприятия к материнскому, иностранные владельцы предоставят аквизированному предприятию больше автономии, что принесёт экономическую пользу.
Однозначный совет, который можно дать предприятиям с интеграционным образцом «подключение»: больше участия, больше прозрачности в управлении, усиленная поддержка ориентации на сотрудничество и поощрения российских сотрудников вместо наказаний. Если за счёт прозрачности управления сотрудники поймут необходимость введения новых «правил игры» и осознают, таким образом, справедливость действий нового собственника, можно будет избежать и негативного воздействия на качество сотрудничества сохранившейся системы наказаний.
Заключение
Список используемой литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995.
2. Гордеев Р.В. Кросс–культурные проблемы международного менеджмента.
3. Олянич Д.В., Кравцов С.А. О российской национальной модели управления и ее грядущих трансформациях.
4. Агафонов Ю.Г. Интеграция организационных культур на совместных российско-германских предприятиях/ Менеджмент в России и за рубежом №5, 2003
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.
6. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 1998 - 308 с.
7. Cartwright S., Cooper C. L.. Managing mergers, acquisitions & strategic alliances: Integrating people and cultures. — Oxford: Butterworth-Heinemann, 1996.
8. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995. – 195 с.
9. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" – с. 67-77.
10. Stahl G. K. Management der sozio-kulturellen Integration bei Unternehmenszu-sammenschlussen und -ubernahmen. DBW, 61 (1): 61-80, 2001.
11. Семеняченко Е. Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоративную культуру российских компаний? Новая биржевая газета.1996, № 40.
12. Чижов Н.А. Персонал банка: технология, управление, развитие. – М.: Анкил. 1997