Ие исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология
| Вид материала | Реферат |
Содержание4.2 Необходимость воспитания культурной компетентности менеджера. Три источника культурной компетентности. Типы культурной компетентности. Воспитание культурной компетентности. |
- Умк по культурологии для заочников Выписка из гос по дисциплине Культурология гсэ., 1053.2kb.
- Рабочая программа по курсу: «Культурология» Для специальности: 022300 Безопасность, 71.53kb.
- Культурология как наука. Структура и состав современного культурологического знания., 834.36kb.
- Утлик Эрнст Платонович © Государственный университет управления 2003 г. Организационно-методические, 930.65kb.
- Культурология как наука, 160.26kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «Культурология» для студентов специальностей, 1410.31kb.
- Программа учебного курса «Управление персоналом», 108.06kb.
- М. К. Аммосова Факультет якутской филологии и культуры Кафедра культурологии рабочая, 62.5kb.
- Аннотация Наименование дисциплины, 120.28kb.
- Л. А. Кузьмина Рабочая программа утверждена На заседании кафедры культурологии протокол, 154.03kb.
4.2 Необходимость воспитания культурной компетентности менеджера. В результате глобализации бизнеса культурные различия начинают играть в организациях возрастающую роль и сильнее воздействовать на предельную эффективность деловой деятельности. Отсюда и возникают противоречия при работе в новых социальных и культурных условиях. Поэтому в данной ситуации одним из главных качеств, которое мы должны «привить» российским менеджерам, является культурная компетентность. В нашу динамичную эпоху, управленцу важно не только уметь быстро приспосабливаться к особенностям различных культур, но и способствовать (в транснациональных организациях) их слиянию, взаимному обогащению, вырабатывая тем самым единую культуру. Поэтому низкий уровень культурной компетентности становится существенным недостатком, который может препятствовать достижению эффективности деловой деятельности. Культурная компетентность связана с эмоциональным интеллектом, но она проявляется там, где бессилен эмоциональный интеллект. Человек с хорошо развитым эмоциональным интеллектом понимает, что общего у всех людей и что отличает каждого из нас от другого. Культурно компетентный человек в состоянии определить, какие свойства конкретного человека характерны для всех людей, какие — только для него и какие не являются ни универсальными, ни уникальными. Люди, успешные в своем сообществе, зачастую с огромным трудом понимают представителей иной культуры и с не меньшим трудом воспринимаются ими. Иногда люди, оторванные от своей культуры, легче адаптируются к обычаям и даже языку незнакомой среды: они привыкают наблюдать и сознательно подстраиваться под новую среду. Хотя некоторые психологические компоненты, определяющие культурную компетентность, являются врожденными, любой внимательный, целеустремленный и уравновешенный человек в состоянии развить свою культурную компетентность. В нашу динамичную эпоху, когда менеджерам приходится часто менять специализацию, переходить из компании в компанию, приспосабливаться к новым работодателям и условиям работы в другой стране, низкий уровень культурной компетентности становится существенным недостатком, который может препятствовать карьере. Три источника культурной компетентности. Трудности, с которыми могут столкнуться менеджеры в новой культурной среде, связаны с тремя составляющими культурной компетентности: когнитивной, физической и эмоционально-мотивационной. Иными словами, за культурную компетентность отвечают голова, тело и сердце. Не у всех руководителей эти составляющие развиты в одинаковой степени, между тем все они необходимы и взаимосвязаны. Голова. Изучение верований, традиций и табу чужой культуры на корпоративных тренингах не подготовит человека к неожиданным ситуациям и не убережет его от серьезных ошибок. В то же время попытки самостоятельно выяснить смысл того или иного обычая не всегда заканчиваются успешно: кто-то не любит рассказывать о себе иностранцам, кто-то просто не имеет привычки анализировать свою культуру. Новичку необходимо выработать для себя стратегию обучения. Большинству людей трудно проникнуть в мир чужой культуры, но человек с высоким уровнем когнитивной культурной компетенции способен сам найти ориентиры, которые ему в этом помогут. Тело. Чтобы расположить к себе иностранцев — гостей, работодателей, коллег — недостаточно показать, что вы понимаете их культуру. Ваши действия, манера поведения, то, как вы здороваетесь или заказываете кофе в баре, должны свидетельствовать об уважении их традиций и этикета. Освоив эти правила, вы приобщитесь к их миру, а они начнут доверять вам. Профессор ссылка скрыта Джеффри Санчес-Беркс, исследовавший культурные барьеры в бизнесе, пришел к выводу, что кандидаты, которым удается имитировать манеры рекрутеров иного культурного происхождения, чаще получали работу. Но такого не происходит, если человек настолько зажат, что не может себя адекватно вести, или ему не хватает самообладания. Например, менеджер-француз из рекламной компании Aegis при встрече целовал и обнимал своих клиенток в обе щеки, как принято у него на родине. Его клиентка, менеджер британского авиакосмического предприятия, знала об этой традиции, но всякий раз испытывала неловкость и старалась увернуться от поцелуев. Неспособность воспринимать и адекватно реагировать на свойственные той или иной культуре жесты свидетельствует о низком уровне физического компонента культурной компетентности. Сердце. Адаптируясь к новой культуре, человек преодолевает препятствия и подчас терпит неудачи. Успеха добивается тот, кто верит в свои силы. Мы приобретаем уверенность в себе, решая трудные задачи и отыскивая выход из сложных ситуаций. И чем больше побед мы одерживаем, тем больше верим в себя. Встретившись с непониманием или неприязнью представителей другой культуры, неуверенный в себе человек с готовностью отступает и не пытается завоевать их доверие. Напротив, человек мотивированный, целеустремленный, сталкиваясь с препятствиями, неудачами и даже провалами, не оставляет своих стараний. Типы культурной компетентности. Мы выделили шесть основных типов культурной компетентности. «Провинциал» успешно работает в привычной среде, но как только он оказывается за ее пределами, у него начинаются трудности. Один молодой инженер в подразделении по производству грузовых машин компании Chevrolet успешно справлялся со своими обязанностями и прекрасно ладил с коллегами. Когда его назначили руководителем отдела в Saturn — автономное подразделение General Motors, он не смог приспособиться к принятому здесь инициативному стилю работы. Он ожидал, что на новом месте сохранится привычная атмосфера спокойствия и уважительности, и в конце концов ему пришлось вернуться на прежнее место работы. «Аналитик» методично пытается понять правила и обычаи незнакомой культуры, используя разнообразные сложные стратегии обучения. Большинство аналитиков довольно быстро понимают, что находятся на чужой территории, а затем постепенно выясняют, какие принципы управляют происходящими событиями и что со всем этим делать. «Интуитивный» опирается на первое впечатление, которое его редко обманывает. «В мои обязанности входит оценивать представителей самых разных культур и быстро понимать, чего они хотят. Оказавшись, в незнакомой ситуации я несколько минут наблюдаю за окружающими, а затем мне становится ясно, что происходит и что мне следует делать. Я и сам не знаю, как это у меня получается», — говорит брэнд-менеджер компании ссылка скрыта Доналд. Однако в сложной ситуации интуитивный может растеряться — ведь ему самому никогда не приходилось создавать обучающие стратегии и искать выход из тупикового положения. «Посол» (как и некоторые политические деятели соответствующего статуса) может многого не знать о культурной среде, в которой оказывается, но он убедительно демонстрирует, что тут он свой. Это самый распространенный тип среди менеджеров многонациональных компаний, которых мы изучали. Уверенность — очень мощный элемент культурной компетентности, ее можно усилить, следуя примеру тех, кто успешно действует в таких же условиях. Для посла очень важно осознавать границы своих возможностей и уметь избегать ситуаций, в которых он рискует недооценить культурные различия. «Подражатель» хорошо контролирует свое поведение, но не всегда замечает тонкие детали, существенные для понимания ситуации. В его обществе все чувствуют себя комфортно, его умение подстроиться к окружающим облегчает общение и создает атмосферу доверия. Однако его имитация — это не передразнивание. «Когда я работаю с иностранцами, я пытаюсь перенять их стиль разговора и общения. Соблюдать нужную дистанцию между собеседниками, во время разговора смотреть собеседнику в глаза, не торопясь говорить на чужом для него языке — все эти простые правила значительно облегчают контакт и помогают завоевать расположение партнера», — говорит Мин, менеджер шанхайской государственной энергетической компании. «Хамелеоны» — очень редкий тип менеджеров (среди руководителей, таких всего 5%). У хамелеона все три показателя культурной компетентности находятся на очень высоком уровне, так что иногда его даже принимают за местного жителя. А благодаря умению вжиться в ситуацию и возможности видеть ее со стороны, хамелеоны могут добиться результатов, недосягаемых для носителей данной культуры. Воспитание культурной компетентности. Культурная компетентность принадлежит к числу тех характеристик личности, которые можно развивать. Например, существуют специальные программы совершенствования деловых отношений менеджеров с их партнерами. Занятия рассчитаны на два с половиной дня: сначала определяются сильные и слабые стороны участников, а затем подбирается тренинг, который направлен на увеличение показателя культурной компетентности. Перечислим основные этапы тренинга. 1. Менеджер определяет степень развития своей культурной компетентности с помощью самооценки или других методов (например, 360-градусный обзор). 2. Затем выбирается тренинг, который должен способствовать совершенствованию недостаточно развитого компонента. Для усиления физической составляющей следует тренировать поведенческие навыки, для повышения когнитивного элемента — развивать логическое мышление. Например, можно ознакомиться с несколькими ситуациями из деловой практики и попытаться выделить в них общие принципы. 3. Полученные знания следует применить на практике. Если у менеджера недостаточно развита мотивационная составляющая, ему можно предложить серию простых упражнений: например, найти, где купить газету, или поздороваться с человеком, пришедшим на интервью. Освоив такие простые действия, как приветствие или покупки в местных магазинах, человек получает опыт, позволяющий перейти к более сложным задачам, например, оценить работу подчиненного. 4. Чтобы закрепить усвоенную методику, менеджер мобилизует свои ресурсы и оценивает ресурсы своей организации, которые могут помочь ему совершенствоваться. 5. Менеджер погружается в культурную среду, которую ему необходимо освоить. Он координирует свои планы с планами тех, кто находится рядом с ним, учитывая степень развития элементов своей культурной компетентности. 6. Менеджер оценивает, насколько полезны для него полученные навыки. Для этого он пользуется данными 360-градусного обзора, либо знакомится с отзывами специально созданной неформальной фокус-группы. После этого он решает, стоит ли ему продолжить обучение. Менеджер только тогда способен эффективно развивать и продвигать организационную культуру, когда он сам представляет собой ее неотъемлемую часть, когда он аккумулирует в себе ее основные принципы и ценности и является главным исполнителем пропагандируемых идей.
Проблема осмысления национальной управленческой идентичности в России важна не в последнюю очередь потому, что перед отечественным менеджментом в обозримом будущем станет очевидной необходимость преодоления последствий влияния сторонних моделей управления и определения возможностей влияния со стороны новых исторических обстоятельнств. На данном этапе эта проблема несколько «замаскирована», однако даже неискушенному наблюдателю понятны проблемы дифференциации делового уклада, к примеру, между представителями столичных и региональных бизнес-структур, регионального несовпадения традиций ведения бизнеса и управления. При этом водораздел далеко не всегда проходит по линии образования, информированности, компетентности – скорее, различия касаются философии бизнеса, принципов человеческих взаимоотношений. Такая ситуация была сформирована ходом исторических событий 80-90 годов прошлого века, когда управленческая система страны подверглась настоящей культурологической экспансии со стороны Запада, и «опыт развитых стран» не всегда критически осмысливался. В результате среди части отечественных управленцев привились конформистские и даже компрадорские настроения. Региональная специфика менеджмента также значительна, что отражает географическую, национальную и культурную автономность территорий такого крупного государства как Россия. В ближайшие годы можно прогнозировать появление новых «волн» управленческого влияния в связи с проводимой государством политикой по привлечению в страну трудовых мигрантов из стран не только ближнего, но и дальнего зарубежья. В данной связи неизбежно возникновение проблем межкультурного взаимодействия субъектов и даже национальных групп в рамках бытовых, корпоративных, учебных и прочих структур. Возникает принципиально новая для современной России задача управления смешанным обществом – от уровня небольшого коллектива до уровня социума. Опыт европейских событий последнего времени подсказывает, что иммиграция носителей сторонних культур без действительной ассимиляции в обществе приводит к весьма болезненным последствиям. Имеющиеся проблемы изначально как раз и вызваны попытками западноевропейских государств в 50-60-е годы двадцатого века решать внутренние проблемы занятости и снижения рождаемости за счет миграционных потоков, но, в отличие от США, исключив практику жесткого отбора переселенцев. Это привело к массовым переселениям жителей бывших колоний в Европу. Существуют два стратегических подхода к интеграции мигрантов: принцип мультикультурности и принцип «плавильного котла». Первый предполагает, что нации должны сохранять своеобразие, жить рядом, но не смешиваться. Второй требует выравнивания всех по некоторым параметрам: язык, культура, образование. Возвращаясь к потенциальным проблемам отечественной модели управления, следует заметить, что для России, по нашему мнению, равно неприемлемы как принцип мультикультурности, так и реализация принципа «плавильного котла» по-американски. Россия традиционно сохраняет баланс двух тенденций, где монокультурность советского периода сосуществовала с существенным географическим разбросом в хозяйственной национальной практике отдельных регионов. Принцип «плавильного котла» необходимо реализовать с учетом российских реалий. Обретение трудовыми мигрантами постоянного статуса в РФ автоматически актуализирует проблему управляемости ими. Попытки практически управлять всеми разнородными сообществами на основе некоторой единой унифицированной модели заведомо обречены на неудачу. Необходимо также учитывать приоритетно сопоставимый характер мигрантов из бывших союзных республик, которые легче встраиваются в российскую экономику в силу языковой и культурологической общности. Однако, конфликт присутствует и довольно значительный. Большинство мигрантов сориентированы на бизнес-центры, такие как Москва, которые существенно отличаются по традициям бизнес-поведения от периферийных российских территорий и тем более от сравнительно отсталых бывших союзных республик СССР. Как следствие, проблема влияния и адаптации в этих случаях становится существенно значимей. Поэтому необходимы разработка и последующее осуществление государственной программы адаптации отечественной управленческой практики к меняющимся условиям. При этом усилия государства, направленные, с одной стороны, на накопление и обобщение нового управленческого опыта, с другой стороны, – на приспособление носителей «чужих» культур к российской управленческой традиции, – могут явиться серьезным стабилизирующим фактором как для региональных экономических систем, так и для общества в целом. Государство объективно заинтересовано в создании интернациональных производственных и управленческих команд, и, в итоге – в сглаживании противоречий ментального порядка, как в механизме решения проблемы адаптации кроскультурных бизнес-процессов. Элементы практического опыта управления в многонациональном советском государстве могут оказаться полезными, однако, применение этого опыта проблемы полностью не исчерпывает, особенно с учетом существенных ценностных изменений в последнее десятилетие. По нашему мнению, существует приемлемый для России позитивный опыт других стран, на который можно опираться при определении мер, обеспечивающих стабильность национальной системы управления и развития организационной культуры управления. Речь идет о многолетней практике участия германских торгово-промышленных палат в процессах межкорпоративной координации деятельности малого и среднего бизнеса. Германские торгово-промышленные палаты представляют собой разветвленную систему учреждений, решающих разнообразные задачи – от непосредственной помощи конкретным предприятиям до контроля добросовестности конкретных предпринимателей. В отличие от ТПП в других странах – например, в США – германские организации обеспечивают очень плотный контакт системы государственного управления с частным бизнесом. Любая германская бизнес-структура не может де-факто считаться самодостаточной, не являясь членом ТПП – без этого членства не получится никакого взаимодействия ни с участниками рынка, ни с банковскими структурами, ни с органами муниципальной власти. Принимая бизнес-структуру в свои ряды, ТПП считает себя обязанной как контролировать ее «поведение», так и оказывать посильную методическую помощь в работе. Любая организация, являясь членом такой ТПП, более уверенно позиционирует свою стратегическую перспективу, чем организация, данной поддержки не имеющая. Российскому государству целесообразно повышать свое влияние в предпринимательской среде, но не через прямое присутствие, а посредством поддержки создания и становления инфраструктуры отечественных ТПП, самоорганизующихся структур профессионального типа, способных систематизировать хозяйственные и управленческие традиции, выступить инструментом государственной политики в области управления. Практика подобного рода может послужить эффективнейшим средством консолидации российского бизнеса, как устойчивой хозяйственно-управленческой системы. Кроме того с Германией мы имеем богатый и благоприятный опыт сотрудничества в плане интеграции культур на совместных российско-германских предприятиях. 6.Интеграция организационных культур на совместных российско-германских предприятиях. Факторы, влияющие на успех управления совместными германско-российскими предприятиями, изучаются с 1999 года. В этой главе изложены некоторые эмпирические данные, полученные в ходе исследований, проведённых на 21 предприятии, аквизированном (приобретённом в собственность) немецкой стороной в 90-х годах ХХ века. Исследовались только промышленные предприятия с численностью персонала более 100 человек и долевым участием немецкой стороны не менее 51%. С помощью 32 личных интервью и специально разработанной анкеты было опрошено 282 российских сотрудника из 85 подразделений исследованных предприятий. В ходе исследования требовалось ответить на следующие вопросы:
30 лет исследований (прежде всего американских) в области аквизиции показывают, что при появлении нового собственника качество сотрудничества задействованных предприятий резко падает. Это относится в основном к промышленным предприятиям, приобретённым западными компаниями в Восточной Европе. Приобретая большой пай, новый собственник (аквизитор) зачастую сразу меняет на дочернем предприятии привычные структуры и процессы. Это приводит к перераспределению власти, изменению рабочих объёмов, к перемещениям сотрудников или сокращению рабочих мест. Обычно новый собственник переносит на дочернее предприятие собственные культурные, в том числе корпоративные, ценности и стандарты. Это может привести к появлению у сотрудников дочернего предприятия чувства неуверенности, ощущения опекунской зависимости от материнского предприятия. В крайних случаях возникает так называемый синдром слияния: откровенное сопротивление сотрудников дочернего предприятия новому владельцу, недоверие к нему, ослабление идентификации с родным предприятием и недостаточная внутренняя готовность к труду. Причины этого, наряду с самой ситуацией смены собственника (который может отличаться, например, культурологически), кроются в стиле руководства нового собственника (аквизитора), внедряемого им после покупки (аквизиции) предприятия. Согласно исследованиям в подходах к управлению персоналом на дочерних предприятиях после аквизиции, применяемых немецким менеджментом, выделяют пять факторов, воздействующих на качество сотрудничества:
Какие подходы к управлению персоналом прослеживаются на германских дочерних предприятиях, расположенных на территории Российской Федерации? Для поиска ответа на этот вопрос пять характеристик управления были описаны в анкете посредством четырёх-шести утверждений. Каждому утверждению соответствует семиступенчатая шкала (от «1» — «не соответствует действительности» до «7» — «полностью соответствует действительности»). Примеры некоторых формулировок приведены в табл. 1. Таблица 3 |