1. swot-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз)

Вид материала

Документы

Содержание 10. Патиенты, виоленты, эксплеренты, коммутанты.

Подобный материал:

• Отраслевая программа развития казахстанского содержания на 2010-2014 годы, 974.16kb.
• Стратегическое видение и миссия липецкой области итоговый swot-анализ, 670.25kb.
• Розділ 2 Інновації у маркетингу, 274.67kb.
• З сильных и слабых сторон, возможностей и угроз это один из инструментов стратегического, 10.1kb.
• Задан обобщенный набор сильных и слабых сторон, а также возмож­ностей и угроз для предприятия., 581.24kb.
• Программа по курсу "Организация и эффективность реструктуризации предприятий", 189.38kb.
• На основе обработки полученных результатов в отчет включен подробный обзор сильных, 180.94kb.
• Основные проблемы социально-экономического развития района на долгосрочную перспективу, 1933.38kb.
• Агент изменений —, 136.38kb.
• Словарь по дисциплине Менеджмент Анализ внешних факторов, 285.16kb.

10. Патиенты, виоленты, эксплеренты, коммутанты.

Всевозможным аспектам конкуренции и связанным с ними стратегиям поведения компаний посвящено огромное число исследований. Одним из основных ресурсов адаптации и развития компаний большинство исследований называют внедрение и активное использование инноваций. Разработано немало классификаций возможных стратегий поведения компаний на рынке, которые тесно связаны с разными подходами использования инноваций в конкурентной борьбе. Один из ведущих теоретиков в области стратегического управления, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер выделил три основных стратегии. Условно их обозначают как «снимающие сливки» (те компании, что выводят на рынок новые уникальные продукты), «лидеры себестоимости» (инновации направлены преимущественно на уменьшение издержек) и «игроки на нишах» (стараются занять лидирующее положение на узком рынке). Стратегии эти в реальной жизни не столь четко определены. По мере развития компании они трансформируются друг в друга и взаимопереплетаются в соответствии с требованиями момента.

Многие исследователи усматривают здесь отчетливые параллели с конкуренцией в живой природе. Например, А.Ю. Юданов, опираясь на работы эколога Раменского, разработал классификацию стратегий конкурентного поведения, выделив такие типы компаний, как виоленты (примерный аналог по Портеру – «лидеры себестоимости»), патиенты (в терминах Портера – «игроки на нишах»), эксплеренты (аналог «снимающих сливки»), коммутанты (новая группа – подражание успешным инновациям).

Швейцарский экономист Х. Фризевинкелем предлагал развитие этой классификации, условно ассоциирующей стратегию компаний с поведением животных: «виоленты» – львы; «патиенты» – лисы; «эксплеренты» – ласточки, «коммутанты» – мыши. Определенные нюансы в национальном восприятии образов этих животных (негативные ассоциации) не позволяют сделать приведенную классификацию универсальной. Поэтому мы рассмотрим особенности отношения к инновациям в терминологии классификации Юданова.

Первый тип – так называемые виоленты. Это крупные компании, для которых характерно силовое инновационное поведение. К виолентам относятся такие европейские гиганты как Henkel, Tigi Knauf, Feidal, являющиеся лидирующими игроками в своих областях и имеющие разветвленные сети производства и реализации продукции в странах Евросоюза и за его пределами.

Благодаря внушительным ресурсам, хорошей организации производства и сбыта продукции, они имеют значительные преимущества в определенном сегменте рынка. Поскольку первоочередными задачами для них являются удержание уже достигнутых и отвоевание новых позиций на рынке, возможные усовершенствования нацелены, прежде всего, на снижение издержек производства и реализации продукции. Решение этих задач, как правило, заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии. Таким образом они могут обеспечить повышение рентабельности при более низких ценах для потребителей и тем самым добиться завоевания большей доли рынка.

Патиенты – компании средних размеров, специализирующиеся на производстве продукции в определенной нише. Например, производство и установка входных дверей, кровельных систем или оборудования для инженерных коммуникаций. Чтобы стать лидерами в своей узкой области, такие компании должны иметь хорошо отлаженное производство, большой потенциал для создания или адаптации новых разработок и систему обеспечения высокого качества продукции. Надо сказать, в России сейчас большинство инноваций выводится на рынок именно такими небольшими, крепко стоящими на ногах компаниями. И примеров в любом из секторов строительной отрасли можно найти немало.

Например, компания «Валмакс», производитель мебельной фурнитуры из г. Миасс, за непродолжительное время стала одним из заметных игроков на этом узком рынке, несмотря на сильную конкуренцию со стороны именитых западных производителей. Это можно объяснить сочетанием трех факторов – хорошей производственной базы, высокого качества продукции и развития инновационного подхода, то есть создание собственного стиля и оригинальных разработок.

Так, для российского потребителя необычными новациями стали хорошо известные и популярные в Западной Европе системы цельностеклянных перегородок и раздвижных цельностеклянных дверей, которые расширяют возможности пространственного решения деловых и торговых помещений. Интерес к этому типу офисных систем подогревает еще и широкое увлечение стилем хайтек в деловых интерьерах.

Стоит еще заметить, что для компаний, выбравших стратегию патиента, гибкая модель производства развивается как целая система дополняющих и усиливающих друг друга эффектов – постоянного увеличения разнообразия и обновления продукции, повышения ее качества и ускорения обслуживания потребителей.

Эксплеренты – это небольшие венчурные компании, основываемые энтузиастами, деятельность которых посвящена разработке и выпуску одной инновации, не имеющей аналогов. Те немногие, кто нашел удачную и своевременную идею, начинают бурно развиваться, добиваются колоссального успеха и входят в историю.

Наверно, пока рано судить, какие из российских венчурных компаний, коих сейчас работает немало на строительном рынке, оставят свой след в истории. Мы же можем привести яркий пример из мировой практики. В 1945 году строитель Уильям Паркер понял, что в мире не существует строительных красок, способных выдерживать тяжелые климатические условия Приполярья. Он организовал компанию «Parker Paint» и разработал формулы долговечных и экономичных красок. В результате «Parker Paint» стала самой популярной краской на Северо-Западе США и Аляске.

Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар получил признание и стал массовым, эксплерент должен развиться до патиента, то есть найти свою нишу, или виолента, другими словами – начать массовое производство. Выбрав второй путь, «Parker Paint» в 2001 году начала создавать дилерскую сеть на территории России, СНГ, Прибалтики и Европы.

Коммутанты, как правило, развиваются в сфере обслуживания. Этих компаний большинство, и роль их в инновационном процессе двояка. Не беря на себя риски по продвижению инноваций, они предпочитают использовать хорошо зарекомендовавшие себя технологии или выпускают подражания ранее успешным инновационным продуктам других компаний. Российские реалии подсказывают нам немало примеров – например, небольшие компании, специализирующиеся на индивидуальном строительстве, ремонте жилья или офисов.

Преимущества компаний-коммутантов проявляются до тех пор, пока они остаются небольшими. Если происходит рост штата и производственных мощностей, это ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Тут требуется смена стратегии – чтобы выжить, компания либо должна обращаться к новациям в сфере снижения издержек, либо разрабатывать собственные уникальные продукты.