Geum.ru

1. swot-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз)

Вид материалаДокументы

Содержание


5. Диагностика положения фирмы в рыночном пространстве с помощью методики SPACE.
Рис. 1. Агрессивная позиция
Рис. 4. Защитная позиция
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16

5. Диагностика положения фирмы в рыночном пространстве с помощью методики SPACE.



Одним из интересных инструментов диагностики положения фирмы в рыночном пространстве является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SPACE (пространство): Strategic Position and Action Evaluation (стратегическая оценка положений и действий).

Конкурентное преимущество фирмы характеризуется в методике следующими показателями:
  • доля рынка – это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некоторый период к объему продаж ведущего конкурента;
  • качество продукта – относительная экспертная оценка качества продукта в сравнении с продукцией конкурентов;
  • стадии жизненного цикла продукта – понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также эмбриональной), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка (старения). В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оценивается по шкале 0…6, что дает возможность более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении;
  • цикл замены продукта – характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла);
  • приверженность потребителей – характеристика степени верности клиентов торговой марке (заметим, что такая верность может быть достигаема за счет разных средств и способов и речь идет в данном случае о конечном результате);
  • технологическое ноу-хау – характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной организации;
  • степень вертикальной интеграции – под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках единой организации звеньев одной и той же производственной цепи;
  • использование производственных мощностей у конкурентов – характеризуется уровнем использования производственных мощностей и загрузки оборудования.

Принципиально важное значение имеет оценка финансового состояния организации. Его можно охарактеризовать следующими показателями:
  • отдача на вложение (ROI) – стандартная финансовая характеристика, исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному);
  • финансовый рычаг – измеряется отношением собственных и заемных средств;
  • ликвидность – в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей и абсолютной ликвидности;
  • степень удовлетворения потребностей в капитале – качественная оценка степени удовлетворения потребности фирмы в капитале, может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому;
  • поток платежей в пользу организации – имеются в виду реальные перечисления средств;
  • простота выхода с рынка – под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом с рынка и перепрофилированием организации;
  • рискованность бизнеса – оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска и деятельности организации;
  • оборачиваемость запасов – один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности организации.

Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SPACE используются следующие:
  • потенциал роста – связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов;
  • потенциальная прибыльность – оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли;
  • финансовая стабильность – имеются в виду условия функционирования средней, типичной организации данной отрасли;
  • технологическое ноу-хау – качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимой для работы в отрасли;
  • использование ресурсов – оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли (в сравнении с другими отраслями);
  • капиталоемкость отрасли;
  • легкость вхождения на рынок – качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий, которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа;
  • производительность и использование мощностей – отдача производственных факторов.

Факторы, определяющие стабильность среды, в методике следующие:
  • технологические изменения – качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений;
  • темпы инфляции;
  • вариация спроса – характеристика стабильности спроса;
  • разброс цен конкурирующих продуктов – важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции;
  • барьеры (ограничения) для вхождения на рынок – необходимые лицензии, требования к квалификации, исключи-
  • тельные права, уже предоставленные другим организациям;
  • давление конкурентов – общая характеристика уровня конкуренции в отрасли;
  • эластичность спроса по цене – статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.

В основе методики SPACE лежит анализ положения организации и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество организации – СА, ее финансовое положение – FS, привлекательность отрасли – IS и стабильность экономической среды – ES.

На основе анализа перечисленных факторов полученные данные наносятся на график по четырем координатам измерения, что помогает сформулировать выводы относительно выбора стратегической альтернативы.

1. Агрессивная позиция (рис. 1) – характерна для привлекательных отраслей, со стабильным окружением организации. Анализируемая организация обладает несомненным конкурентным преимуществом и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор – способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии: 1) поиск кандидатов на поглощение в собственной или смежной отраслях; 2) увеличение доли рынка; 3) концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

В этом случае поведение организации – это поведение «разведчика»: стремление исследовать как можно больше альтернатив; нежесткий, децентрализованный контроль; не всегда полное использование ресурсов.

2. Конкурентная позиция (рис. 2) – характерна для привлекательных отраслей со сравнительно нестабильным окружением организации.

Критический фактор – способность сохранить и упрочить финансовое положение организации.

Рекомендуемые стратегии: 1) аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала; 2) укрепление службы реализации (продаж); 3) расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции; 4) инвестирование в повышение производительности; 5) сокращение издержек; 6) мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке; 7) слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.




Рис. 1. Агрессивная позиция




Рис. 2. Конкурентная позиция


Поведение организации – это линия «гибкого реагирования». Как правило, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

3. Консервативная позиция (рис. 3) организации – характерна для стабильных, медленно растущих рынков.

Критический фактор – конкурентоспособность продукта.

Рекомендуемые стратегии: 1) сокращение ассортимента; 2) сокращение издержек; 3) концентрация на управлении потоком платежей (cash flow); 4) дополнительная защита конкурентоспособных продуктов; 5) разработка новых продуктов; 6) попытка проникновения на более привлекательные рынки.

При таких условиях поведение организации – это линия «поведения аналитика». Политика организации основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.




Рис. 3. Консервативная позиция


4. Защитная позиция (рис. 4) – характерна для малопривлекательных отраслей, в которых организациям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов.

Критический фактор – конкурентоспособность организации в целом.

Рекомендуемые стратегии: 1) уход с рынка; 2) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов; 3) агрессивное сокращение издержек; 4) сокращение излишних производственных мощностей; 5) воздерживаться от инвестиций или минимизировать их.



Рис. 4. Защитная позиция

Поведение организации – это поведение «защитника», стремление выделить узкую область своих интересов и защитить ее. Отсюда – концентрация ресурсов, централизация управления.

Таким образом, использование рассмотренной выше методики диагностики положения предприятия в рыночном пространстве дает ему возможность в рамках выбранной базовой стратегии уточнить ситуацию положения предприятия на рынке и его возможности.