Розділ 2 Інновації у маркетингу
| Вид материала | Документы |
- Розділ 2 Інновації у маркетингу, 299.13kb.
- Розділ 2 Інновації у маркетингу, 141.38kb.
- Розділ 2 Інновації у маркетингу, 184.34kb.
- Стратегія маркетингу, 45.16kb.
- 3 Розділ Загальна теорія І стратегія маркетингу, 2828.18kb.
- Тема Предмет, завдання, зміст дисципліни. Сутність маркетингу, 802.67kb.
- Інноваційний менеджмент у ринковій системі, 99.34kb.
- План Сутність маркетингу та його визначення Методи прогнозування попиту, 208.37kb.
- Розділ 2 Інноваційні процеси в економіці, 284.04kb.
- Розділ 4 Управління потенціалом інноваційного розвитку на засадах маркетингу, 131.42kb.
Розділ 2 Інновації у маркетингу
У
ДК 658.8
С.Б. Довбня, И.В. Зайченко 1
SWOT-анализ как инструментарий формирования обоснованной стратегии предприятия
Разработана методика проведения SWOT-анализа, обеспечивающая количественную оценку сильных и слабых сторон предприятия, его внешних возможностей и угроз с учетом значимости влияющих факторов. Для формирования стратегии предприятия предложена матрица взаимосвязей.
Современный этап развития отечественной экономики характеризуется пониманием необходимости формирования обоснованной стратегии функционирования предприятия и создания механизма ее реализации. Теоретический и методический инструментарий стратегического управления созданный на протяжении многих лет учеными зарубежной школы [4, 7], находит все большее развитие в трудах исследователей постсоветского пространства [1, 2, 3, 6].
Однако, несмотря на достаточно большое внимание, уделяемое сегодня вопросам стратегического управления, имеет место неоднозначность ряда теоретических положений и недостаточная проработанность многих методологических вопросов. Отмечается существенное различие даже в трактовке таких базовых понятий как стратегическое управление, стратегия, стратегическое планирование. Особенно хотелось бы отметить недостаточность методического инструментария, обеспечивающего эффективное стратегическое управление и слабое владение этим инструментарием практиками. Даже такой давно существующий и встречающийся во многих учебниках и монографиях, посвященных стратегическому управлению, метод как SWOT-анализ нуждается в конкретизации и детализации. Первый принципиальный вопрос, возникающий при использовании этого метода, касается корректности и полноты формирования возможностей и угроз, сильных и слабых сторон предприятия, а также количественной оценки степени их влияния на развитие предприятия. Действительно, пусть в процессе анализа определены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Но кто сказал, что определены все возможности? Чем мы можем оценить опасность угроз? И, главное, как все-таки учесть результаты анализа при разработке стратегии?
Справедливости ради следует отметить, что недостаточность методического инструментария имеет объективную основу, поскольку формирование стратегии в значительной степени есть искусство. Но, тем не менее, использование научно-обоснованных формализованных процедур возможно и должно развиваться.
В связи с тем, что современный мир является весьма динамичным и темп изменений постоянно ускоряется, разработка стратегии – это только отправной пункт стратегического управления. Стратегию необходимо постоянно анализировать и актуализировать. Характерные признаки современного стратегического менеджмента – динамичность формирования стратегии и необходимость управления стратегическими изменениями. Рациональное осуществление стратегического управления в таких условиях, безусловно, требует постоянного объективного и качественного анализа и непрерывного развития и совершенствования соответствующего методического инструментария.
Одним из наиболее часто используемых инструментов формирования стратегии предприятия является SWOT-анализ.
Первоначально этот вид анализа был основан на выявлении и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее он стал использоваться в более широком приложении – для конструирования стратегий. Известные, но разрозненные представления об организации и конкурентном окружении SWOT-анализ позволяет сформулировать в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
SWOT-анализ, как инструмент формирования стратегии предприятия рассматривается в работах многих авторов [2, 3, 4, 5, 7]. Однако в большинстве из них отсутствуют рекомендации относительно методик проведения расчетов и получения количественных оценок, а механизм проведения SWOT-анализа зачастую носит лишь описательный характер, что существенно затрудняет практическое применение этого метода.
Исходя из всего целью настоящей статьи является разработка методики проведения SWOT-анализа, позволяющей оперировать с количественными оценками состояния предприятия с учетом влияния факторов внешней среды, что обеспечит превращение процесса формирования и актуализации стратегии предприятия из интуитивного, в обоснованный, гибкий, адаптированный к изменениям.
На наш взгляд, SWOT-анализ предприятия должен состоять из следующих взаимосвязанных этапов:
- анализ макро- и микро среды предприятия;
- формирование перечня сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз применительно к специфике конкретного предприятия; количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз по каждому фактору;
- количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия;
- определение значимости каждого фактора макро- и микросреды;
- расчет интегральной оценки SWOT-анализа;
- установление взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами с целью выявления приоритетных направлений развития и проблемных аспектов, а также формирования наиболее обоснованной стратегии.
Первый этап - анализ макро- и микросреды предприятия включает изучение влияния различных факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия. Следует отметить, что качество реализации этого этапа в значительной степени определяется обоснованностью групп факторов, подлежащих анализу. С нашей точки зрения, целесообразно сгруппировать факторы следующим образом:
- Факторы макросреды: политические, финансово-экономические, рыночные, производственно-технологические, конкурентные, социальные, экологические.
- Факторы микросреды: финансово-экономические, производственно-технологи-ческие, управленческие, конкурентные, социальные, экологические.
Второй этап предполагает формирование наиболее полного списка слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз предприятия дифференциацию по факторам. Для обеспечения рациональной реализации этого этапа по каждой группе факторов нами выявлены и систематизированы сильные и слабые стороны, наиболее характерные для современного этапа развития предприятий (табл.1).
Использование предложенной таблицы позволит конкретному предприятию при проведении SWOT-анализа выбрать те стороны (как сильные, так и слабые), которые являются наиболее характерными именно для него. Безусловно, предложенный перечень может быть дополнен с учетом специфики предприятия.
Таблица 1 – Дифференциация сильных и слабых сторон предприятия (пример)
| Группы факторов | Сильные стороны предприятия | Слабые стороны предприятия |
| 1 | 2 | 3 |
| Финансово-экономические | - доступность заемных средств - высокая инвестиционная привлекательность - высокая деловая активность - высокий уровень рентабельности капитала - устойчивое финансовое состояние - высокая ликвидность активов | - неустойчивое финансовое состояние - значительный уровень зависимости от кредиторов - недостаточность финансовых ресурсов - низкая рентабельность - низкая деловая активность |
| Произво-дственно-технологиче-ские | - наличие системы контроля запасов - низкий уровень себестоимости продукции - использование новых технологий - высокая фондоотдача - рациональное использование производственных площадей - наличие системы контроля качества - высокий уровень научно-исследовательских разработок | - устаревшее оборудование - значительные затраты на ремонты - высокий уровень энергоемкости производства - высокий уровень затрат по сравнению с конкурентами - низкий уровень загрузки производственных мощностей - отсутствие научно-исследовательской деятельности |
| Управленче-ские | - высокая квалификация персонала - современная система планирования - позитивная деловая репутация - эффективная организационная структура - проведение аттестаций или индивидуальных оценок работников - наличие действенной системы мотивации - подготовка, переподготовка персонала с ориентацией на конкурентную продукцию - наличие эффективной системы стратегического и оперативного контроля | - высокий уровень текучести кадров - низкий уровень заработной платы по сравнению с конкурентами - не сформирована стратегия - неэффективная система мотивации - неэффективная организация системы коммуникаций - отсутствие или недостаточная проработанной тактических и оперативных планов - неэффективная система контроля |
Продолжение табл. 1
| 1 | 2 | 3 |
| Конкурентные | - эффективная ценовая политика - эффективная реклама и стимулирование сбыта - послепродажное обслуживание - высокий уровень лояльности потребителей к продукции -высокий уровень дифференциации продукции | - уязвимость по отношению к конкурентному давлению - недостаточно широкий ассортимент - потеря клиентов |
| Рыночные | - высокая доля рынка - высокая квалификация сбытового персонала - дислокация складов | - наличие множества посредников - отдаленность от потребителя - позитивная динамика касательно доли рынка конкурентов |
| Социальные | -социально-психологическая работа с персоналом - развитие на предприятии атмосферы коллективизма | - неэффективная система социальной защиты работников - отсутствие психологической работы с персоналом |
| Экологические | -наличие органа контроля над наличием нарушений экологических норм и требований - внедрение природоохранных мероприятий | отсутствие ресурсо- и природоохранного оборудования повышенное загрязнение внешней среды |
Третий этап предполагает определение общих оценок по каждому фактору сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз. Он осуществляется посредством экспертной оценки их важности по шкале от 0 до 10 баллов. После определения важности по каждой позиции рассчитываются суммарные оценки важности каждого фактора сильных (А1, А2, А3,….Аn) и слабых (В1, В2, В3,…Вn) сторон предприятия, а также его внешних возможностей (С1, C2, C3, Cn) и угроз (D1, D2, D3, Dn ).
Разница итоговых баллов по каждому фактору сильных и слабых сторон предприятия представляет собой общую оценку данного фактора. Чем ниже такая оценка, тем больше преобладание слабых сторон над сильными и наоборот. Аналогичным образом оцениваются все факторы возможностей и угроз предприятия.
Методика количественной оценки значимости факторов в табличном виде представлена в табл.2.
Очевидно, что предприятию необходимо стремиться к такой ситуации, когда А1-В1≥0, А2-В2≥0, Аn-Вn≥0. Но даже в этом случае необходимость в совершенствовании стратегии предприятия не исчезает. Полученные общие оценки дают возможность при формировании стратегии предприятия определиться, на каких факторах необходимо сосредоточить свое внимание и каких целей добиваться в рамках выбранной стратегии.
Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа предприятия (фрагмент)
| Сильные стороны предприятия | Слабые стороны предприятия | Общая оценка каждого фактора | Значимость каждого фактора | ||
| Группы факторов | Оценка важности каждого фактора (от 0 до 10) | Группы факторов | Оценка важности каждого фактора (от 0 до 10) | ||
| Финансово-экономические | | Финансово-экономические | | А1- В1 | α1 |
| 1 | А11 | 1 | B11 | ||
| 2 | А12 | 2 | B12 | ||
| k | А1k | x | B1x | ||
| Итого: |  | Итого: |  | ||
| Производственно-технологические | | Производственно-технологические | | А2-В2 | α2 |
| 1 | А21 | 1 | B21 | ||
| 2 | А22 | 2 | B22 | ||
| y | А2y | z | B2z | ||
| Итого: | А2 | Итого: | В2 | ||
| Возможности | Угрозы | Общая оценка каждого фактора | Значимость каждого фактора | ||
| Группы факторов | Оценка важности каждого фактора (от 0 до 10) | Группы факторов | Оценка важности каждого фактора (от 0 до 10) | ||
| Финансово-экономические | | Финансово-экономические | | C1- D1 | β1 |
| 1 | C11 | 1 | D11 | ||
| 2 | C12 | 2 | D12 | ||
| q | C1q | w | D1w | ||
| Итого: |  | Итого: |  | ||
| Рыночные | | Рыночные | | C3- D3 | β3 |
| 1 | C21 | 1 | D21 | ||
| 2 | C22 | 2 | D22 | ||
| h | C2h | t | D2t | ||
| Итого: | C2 | Итого: | D2 | ||
Обобщение возможных направлений разработки стратегии в зависимости от полученных результатов оценки факторов сильных и слабых сторон предприятия, а также его внешних возможностей и угроз приведено в табл.3.
Таблица 3 – Направления разработки стратегии
| Результаты анализа | Характеристика предприятия | Рекомендуемая направленность стратегии |
| 1.   | Предприятие характеризуется преобладанием сильных сторон над слабыми и возможностей над угрозами | Стратегия использования сильных сторон для получения отдачи от возможностей |
| 2.  | Несмотря на преобладание сильных сторон над слабыми, существуют значительные угрозы деятельности предприятия, которые превышают его возможности | Стратегия использования силы организации для устранения угроз или адаптации к ним |
| 3.   | Предприятие имеет большие возможности, однако они слабо используются в его деятельности, что обуславливает наличие значительного числа слабых сторон | Стратегия использования возможностей для устранения имеющихся в организации слабостей |
| 4.  | Превышение слабых сторон предприятия и угроз внешней среды создают повышенные риски его деятельности | Стратегия фундаментального переосмысления и коренной перестройки функционирования предприятия с целью избавления от слабостей и предотвращения нависших угроз. |
Необходимость четвертого этапа обусловлена тем, что в практической деятельности очень важно оценивать степень влияния каждого фактора на деятельность конкретного предприятия, его значимость. Для определения значимости каждого фактора сильных и слабых сторон предприятия (α1, α2, α3,…αn ), его внешних возможностей и угроз (β1, β2, β3 βn) нами предложено использовать метод парных сравнений. Он предполагает сопоставление значимости факторов друг с другом и присвоение им соответствующих оценок. При этом принята следующая система оценивания: «ощутимое превосходство» одного фактора над другим (ОП) – более значимому фактору выставляется 1,5 балла; «явное превосходство» (ЯП) – 3 балла; «подавляющее превосходство» (ПП) – 5 баллов. Во всех случаях менее значимому фактору присваивается 1 балл. Одинаковая значимость факторов определяется как «равное влияние» (Р), при этом оба фактора получают по 1 баллу.
Так, например, если первый фактор, по мнению эксперта, преобладает по важности над вторым и имеет ощутимое превосходство ( 1ОП), то первый фактор оценивается в 1,5 балла, а второй - в 1 балл. Если же первый фактор преобладает над третьим как явное превосходство (1ЯП), то оценка первого фактора составляет 3 балла, оценка третьего – 1 балл. Результаты экспертной оценки заносятся в матрицу (табл. 4). Выставление оценок осуществляется по строкам матрицы. Значимость каждого фактора определяется как его удельный вес в суммарной оценке по всей их совокупности.
Субъективный характер SWOT-анализа, осуществляемого при помощи экспертных методов, обуславливает необходимость оценки согласованности мнений экспертов. Эта оценка может осуществляться с помощью таких статистических показателей, как коэффициент конкордации, среднее линейное отклонение, среднее квадратичное отклонение, дисперсия, коэффициент вариации и др.
Таблица 4 – Таблица-матрица значимости каждого фактора
| Факторы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Сумма баллов | Значимость каждого фактора (αi и βi) |
| 1 | Нет | 1ОП | 1ЯП | 4ПП | Р | 6ОП | 7ЯП | 8,5 |  |
| 1,5 | 3 | 1 | 1 | 1 | 1 | ||||
| 2 | 1ОП | Нет | | | | | | | |
| 1 | |||||||||
| 3 | 1ЯП | | Нет | | | | | | |
| 1 | |||||||||
| 4 | 4ПП | | | Нет | | | | | |
| 5 | |||||||||
| 5 | Р | | | | Нет | | | | |
| 1 | |||||||||
| 6 | 6ОП | | | | | Нет | | | |
| 1,5 | |||||||||
| 7 | 7ЯП | | | | | | Нет | | |
| 3 | |||||||||
| Итого: | N | 100 | |||||||
На пятом этапе производится расчет интегральных показателей внутреннего состояния предприятия, а также его внешних возможностей и угроз.
Для расчета индивидуального интегрального показателя внутреннего состояния предприятия (по мнению одного эксперта) предлагается следующая формула:
(1)где Аi и Bi - суммарные оценки важности каждого фактора сильных и слабых сторон предприятия соответственно;
αi - значимость каждого фактора сильных и слабых сторон предприятия;
n – количество факторов при оценке сильных и слабых сторон предприятия.
Общая же оценка сильных и слабых сторон предприятия с учетом мнений всех экспертов рассчитывается по следующей формуле:
(2)где m – количество экспертов в экспертной команде
Аналогичным образом осуществляется интегральная оценка возможностей и угроз предприятия.
Последний шестой этап предполагает установление связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, его возможностями и угрозами с целью разработки наиболее приоритетной стратегии предприятия. С этой целью нами предлагается составить следующую матрицу (табл. 5).
Таблица 5 – Матрица связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, его возможностями и угрозами
| | Возможности | Угрозы | |||
| Финансово-экономический | | Финансово-экономический | | ||
| 1 | C11 | 1 | D11 | ||
| 2 | C12 | 2 | D12 | ||
| q | C1q | w | D1w | ||
| Рыночный | | Рыночный | | ||
| 1 | C21 | 1 | D21 | ||
| 2 | C22 | 2 | D22 | ||
| h | C2h | t | D2t | ||
| Сильные стороны предприятия | Поле «силы - возможности» | Поле «силы - угрозы» | |||
| Финансово-экономический | | 1. А11+ C11 | | ||
| 1 | А11 | 2. А12+ C21 | | ||
| 2 | А12 | 3. А1k+ C22 | | ||
| k | А1k | 4. А12+ C2h | | ||
| Производственно-технологический | | 5. А21+C12 | | ||
| 1 | А21 | 6. А22+ C1q | | ||
| 2 | А22 | 7. А2y+C1q | | ||
| y | А2y | Итого: | Итого: | ||
| Слабые стороны предприятия | Поле «слабости - возможности» | Поле «слабости - угрозы» | |||
| Финансово-экономический | | | | ||
| 1 | B11 | | | ||
| 2 | B12 | | | ||
| x | B1x | | | ||
| Производственно-технологический | | | | ||
| 1 | B21 | | | ||
| 2 | B22 | | | ||
| z | B2z | Итого: | Итого: | ||
В каждом из полей матрицы необходимо рассмотреть возможные парные комбинации позиций по каждому фактору и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Для первоочередного рассмотрения и учета в стратегическом управлении рекомендуются в первую очередь комбинации тех позиций, которые имеют более высокие баллы значимости и относятся к фактору, который имеет больший вес в сравнении с другими факторами. Чтобы определить, какие комбинации наиболее значимы в рамках того или иного поля, необходимо найти суммарный балл по каждой комбинации. Суммарный балл поля рассчитывается как сумма баллов по всем комбинациям данного поля и показывает, комбинации какого поля нужно учесть при разработке стратегии предприятия в первую очередь.
Например, по результатам оценки экспертами были определены следующие комбинации позиций поля «силы - возможности»:
1. Сила (фактор 1, позиция 1) – возможность (фактор 1, позиция 1).
3. Сила (фактор 1, позиция k) – угроза (фактор 2, позиция 2).
4. Сила (фактор 1, позиция 2) – возможность (фактор 2, позиция h).
5. Слабость (фактор 2, позиция 1) – возможность (фактор 1, позиция 2).
7. Слабость (фактор 2 позиция y) – угроза (фактор 1, позиция q).
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "силы – возможности", следует разрабатывать стратегию 1, а именно стратегию использования сильных сторон для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде (см. табл.3). Для тех пар, которые оказались на поле "слабые стороны – возможности", должна разрабатываться стратегия 3, именуемая как стратегия использования возможностей для устранения имеющихся в организации слабостей. Если пара находится на поле "силы – угрозы", то предпочтительной является стратегия 2 – стратегия использования силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "слабости – угрозы", организация должна вырабатывать стратегию 4, а именно стратегия фундаментального переосмысления и коренной перестройки функционирования предприятия с целью избавления от слабостей и предотвращения нависших угроз.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Поскольку каждая стратегия должна подлежать корректировке с целью адаптации к изменчивой рыночной среде и ликвидации ошибочных решений относительно сценария стратегического развития предприятия, возникает необходимость проведения SWOT-анализа с определенной периодичностью для выявления направлений совершенствования стратегии предприятия и контроля за ее реализацией.
Предложенный подход к проведению SWOT-анализа позволит превратить его в надежный и удобный инструмент стратегического управления, позволяющий осуществлять количественные оценки и обоснованно выбирать направленность стратегии, а также гибко реагировать на изменение состояния предприятия или окружающей его среды. Однако его осуществление на базе исключительно экспертных оценок ставит качество анализа в зависимость от компетентности и добросовестности экспертов. В связи с этим дальнейшее совершенствование SWOT-анализа целесообразно путем построения экономико-математических моделей зависимостей результатов деятельности предприятий от основных факторов.
- Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001.- 227 с.
- Виханский О.С. Стратегическое управление.: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2002. – 252 с.
- Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.
- Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
- Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., "Дело ЛТД", 1995.
- Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997.
- Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: «Питер», 2001.
Получено 01.10.2008 г.
С.Б. Довбня, І.В. Зайченко
SWOT-аналіз як інструментарій формування обґрунтованої стратегії підприємства
Розроблена методика проведення SWOT-аналізу, що забезпечує кількісну оцінку сильних і слабких сторін підприємства, його зовнішніх можливостей і загроз з урахуванням значущості впливаючих чинників. Для формування стратегії підприємства запропонована матриця взаємозв'язків.
1Довбня Светлана Борисовна, д.э.н., проф., зав.каф. экономики промышленности, Национальная металлургическая академия Украины; Зайченко Ирина Валериевна, аспирант кафедры экономики промышленности, Национальная металлургическая академия Украины.
© С.Б. Довбня, И.В. Зайченко, 2008
Механізм регулювання економіки, 2008, № 4, Том 1